Мотивация - теории, системи и методи за повишаване на мотивацията на човешкото поведение. Видове мотивация Примери и методи за мотивация

• СИСТЕМА ЗА МОТИВАЦИЯ
• СТИМУЛИРАНЕ
• МОТИВАЦИЯ
• ПЕРСОНАЛ
• МОТИВИРАЩ ПЕРСОНАЛ
• ОРГАНИЗАЦИЯ

Тази статия разглежда различни системи за мотивация на персонала в предприятието и концепцията за мотивация като цяло. Той също така подробно описва значението на използването на правилно проектирана система за мотивация, която отговаря както на нуждите на служителите, така и на целите на организацията.

• Състоянието на растениевъдството в селскостопанския производствен комплекс "Герой" на Чекмагушевски район
• Проучване на насоките за използване на печалбата в търговско предприятие

Трудовата мотивация на персонала е ефективен инструмент, който ви позволява да задоволите нуждите на служителите на компанията, както и да постигнете стратегическата цел, поставена от ръководството - увеличаване на печалбите. Трябва да се разработи ефективна система за мотивация, като се вземат предвид спецификите на дейността на компанията.

Мотивацията е процесът на насърчаване на служителите да работят активно за постигане на целите на организацията и собствените си нужди. Можем да кажем, че мотивацията е набор от устойчиви мотиви, които се определят от характера на индивида, неговата ценностна ориентация и неговата дейност.

В най-общата си форма мотивацията е съвкупност от вътрешни и външни движещи сили, които насърчават човек да се занимава с всякаква дейност, определят границите и формите на дейност и придават на тази дейност посока, насочена към постигане на определени цели. Как мотивацията влияе на човешкото поведение зависи от много фактори.

В човешката дейност мотивацията засяга такива характеристики на дейността като:

• усилия;
• усилия;
• постоянство;
• интегритет;
• фокус.

Мотивирането на персонала е един от основните проблеми на управлението. Рано или късно бизнес лидерите се чудят как да мотивират служителите да изпълняват ефективно задълженията си, за да постигнат по-добре целите на организацията. Факт е, че мотивацията не е просто набор от общи правила, тъй като всеки отделен човек има свои собствени методи. Ето защо е изключително важно да се намери какво е важно конкретно за конкретен служител.

Никоя система за управление няма да работи максимално ефективно, ако не включва работеща система за стимулиране. Мотивираният персонал е, първо, ключът към успешната работа на всяка организация в посока реализиране на нейната стратегия и, второ, укрепване на позициите й на пазара като цяло. Изготвянето на система от стимули, която ще насърчи всеки отделен служител да работи по най-добрия начин, е една от най-трудните и отнемащи време задачи на мениджъра. Много е важно да запомните, че степента, в която целите на организацията ще бъдат постигнати, до голяма степен зависи от системата за мотивация, избрана от ръководството. Но как може мениджърът да избере правилната система за мотивация, която да е подходяща за всеки служител и на първо място да има положително въздействие върху резултатите от тяхната работа и задоволяването на целите на организацията? Нека да разгледаме трите основни системи за мотивация и да разберем какви са плюсовете и минусите на всяка система.

Система за пряка материална мотивация

Пряката материална мотивация не е нищо повече от система за възнаграждение. В повечето случаи парите са именно ценността, срещу която човек получава работа. В условията на нашия живот по-ефективен инструмент за повишаване на ефективността и производителността на труда на наетите служители е именно материалната мотивация в сравнение с други методи. Но от друга страна, това неизбежно води до допълнителни разходи. Следователно мениджърът трябва да може правилно да мотивира финансово служителите с най-ниски разходи.

За да приложите система за материална мотивация на персонала във вашия бизнес, трябва да изпълните 3 важни задачи:

1. Наблюдавайте заплатите на служители на други компании на подобни позиции. Нивото на възнаграждението, което ще предлагате на служителите си, трябва да бъде поне не по-ниско от средното за пазара.
2. Определете текущата ефективност на персонала, доколко сте доволни от нея и дали има перспективи за нейното подобряване.
3. Да се ​​създадат такива инструменти за материална мотивация, които оптимално да съчетават интересите на персонала и интересите на компанията. Важно е да запомните, че вашият доход зависи от вашите служители.

Една и съща система за материална мотивация на персонала не може да се прилага за всички служители. Следователно би било правилно да се разграничат няколко категории служители с различни системи на възнаграждение: обслужващ персонал, който не работи с клиенти; обслужващ персонал, работещ с клиенти; отдел продажби; ръководители на търговски отдели.

При това класиране на служителите системата за възнаграждения ще бъде от полза както за персонала, така и за компанията.

Система за косвена материална мотивация

Системата за косвена материална мотивация е така нареченият компенсационен пакет (социален пакет), предоставен на служителя. Компенсационен пакет (социален пакет) е обезщетение, предоставено на служител на компанията в зависимост от нивото на неговата позиция, професионализъм, авторитет и др.

Непряката материална мотивация се разделя на задължителни плащания, предвидени от закона, и обезщетения, предоставени по инициатива на компанията.

Задължителни плащания: платен отпуск по болест и отпуски; вноски в пенсионния фонд; плащания за задължително здравно осигуряване.

По свое желание организацията може да осигури на специалистите: допълнителна медицинска застраховка; медицински грижи за членове на семейството или самия служител след пенсиониране; животозастраховането; заплащане за повишаване на квалификацията; доставка до месторабота със служебен транспорт; обеди за сметка на фирмата; посещение на фитнес зали и др.

Една ефективна система за обезщетения, заедно с добре структурирана система за материална мотивация, ще позволи на динамично развиващите се компании да си осигурят висококвалифицирани специалисти и да имат значително конкурентно предимство пред другите работодатели.

Система за нематериална мотивация

Нематериалната мотивация на персонала е необходима за успешната работа на всяко предприятие. Успехът на компанията се основава преди всичко на екипната работа на всички служители, които са готови да инвестират в развитието и успеха на бизнеса, както психически, така и физически. Нематериалните стимули за успешна работа на персонала могат да донесат по-положителни резултати от други действия, които са насочени към материалния интерес на служителите.

За да могат методите за нематериална мотивация да дадат видими резултати, е необходимо да се вземат предвид следните препоръки при разработването им:

1. Необходимо е да се изберат методи на мотивация, които не се отклоняват от общата концепция за развитие на предприятието.
2. Не само служителите на отделите, които носят основния процент от печалбата на компанията, но и по-малко видимите и „стратегически важни“ служители имат право на стимули, ако изпълняват работата си ефективно и съвестно.
3. Програмата за стимулиране се разработва, като се вземе предвид нивото на развитие, което компанията е постигнала. Въпреки че нейният персонал е малък, дори обикновената похвала от нейния шеф е добър стимул. Но в бъдеще ще трябва да измислим нещо по-амбициозно - например състезания, след които постиженията на победителите да се признават публично.
4. Също така е важно да имате предвид нуждите на конкретни служители. Методите за мотивация за различните отдели (категории) могат да бъдат различни. Някои подчинени ще бъдат развълнувани от перспективата да участват в менторска програма, докато други ще оценят възстановяването на разходите за комуникация и обеди в офиса.
5. Програмата трябва да е достатъчно разнообразна, така че служителите да не губят интерес към нея и да се стремят да печелят нови награди.

Традиционните методи за стимулиране на персонала включват:

• събития, организирани веднъж на тримесечие, на които се признават заслугите на отделните служители, награждава се най-добрият отдел и се провеждат обучения с участието на поканени специалисти;
• Провеждане на състезания по професионални умения сред служителите;
• Създаване и поддържане на благоприятен психологически климат в екипа
• Възможност да правите това, което обичате;
• Възможност за кариерно израстване и развитие
• почитане на служителите, съвпадащо със сватби, раждане на деца или рождени дни;
• бизнес пътувания за представяне на компанията на събитие (например на индустриално изложение)
• тържествено награждаване на отличили се служители;
• поместване на благодарности от колеги в корпоративен периодичен печат;
• отстъпки от партньори (при пътуване, абонамент за фитнес център, застрахователна полица) и др.

Необходимо е да се обърне внимание на някои правила, които трябва да се спазват, за да не се прекалява с нефинансовите стимули. Не трябва да допускате фамилиарни отношения в екипа и да давате на служителите прекомерно чувство за свобода. В никакъв случай не трябва да забравяте за дисциплината и корпоративната етика, в противен случай принципите от този тип ще се провалят. Всеки лидер трябва да помни, че обществената похвала и признание не трябва да падат само върху едни и същи служители. Това може да създаде усещане, че ръководството има кръг от фаворити. Това създава риск служителите да не искат да работят.

Въвеждането на методи за нематериални стимули оказва силно влияние върху ефективната работа на организацията и без неговото присъствие предприятието, уви, не може да постигне водеща позиция. Следователно въвеждането на методи за нематериално стимулиране е една от най-важните задачи на всяка организация, независимо от нейния мащаб.

По този начин, след като анализирахме системата за мотивация и осъзнахме нейното значение за всеки отделен служител и за предприятието като цяло, можем да заключим колко е важно да има справедлива и логично структурирана система за стимулиране за всяка компания. Когато изграждате такава система, винаги трябва да помните, че системата за стимулиране трябва да ви позволява рационално да балансирате нивата на стимулиране за различни позиции, да обхваща всички нива на компанията, всички позиции и да има единни принципи на изграждане за всички, като същевременно поддържа общата структура на системата и, разбира се, поддържащи фирмената стратегия и цели. Важно е да се разбере, че липсата на професионализъм може да провали дори една навременна, необходима и особено значима за компанията схема. Трябва да се помни, че мотивацията е фин инструмент и неправилно приложената система може значително да надхвърли възможния положителен ефект.

Библиография

1. Мухаметова Г.Н., Арасланбаев И.В. Подобряване на системата за мотивация на персонала в предприятието // В колекцията: Актуални проблеми на счетоводството, статистиката и информационните технологии, колекция от научни статии. Министерство на земеделието на Руската федерация, Башкирски държавен аграрен университет. Уфа, 2016. С. 368-370.
2. Арсланова Г.Р., Арасланбаев И.В. Анализ на факторите, влияещи върху финансовите резултати // В сборника: Актуални проблеми на счетоводството, статистиката и информационните технологии, сборник с научни статии. Министерство на земеделието на Руската федерация, Башкирски държавен аграрен университет. Уфа, 2016. С. 134-137.
3. Афанасиева Д.С., Арасланбаев И.В. Анализ на влиянието на плащането върху продукцията в селското стопанство на примера на птицеферма // В сборника: Световната наука и съвременното общество, актуални проблеми на икономиката, социологията и правото, материали от V международна научно-практическа конференция. 2014. стр. 35-38.
4. Арасланбаев И.В., Хакимова А.Д.. Т. 1. № 55. С. 196-200.
5. Арасланбаев И.В., Хаузетдинова Д.М. Подобряване на материалните стимули за труда в селскостопанския производствен комплекс Нива в Благовещенска област // NovaInfo. Ru. 2016. Т. 2. № 53. С. 143-148.
6. Nikandrova A.A., Araslanbaev I.V. Анализ на производителността на труда на примера на Enikeeva LLC, Дюртюлински район на Република Беларус // В сборника: Актуални въпроси на счетоводството, статистиката и информационните технологии, сборник с научни статии. Министерство на земеделието на Руската федерация, Башкирски държавен аграрен университет. Уфа, 2016.С. 382-385.

Мотивацията е вътрешно състояние на човека, свързано с потребности, което активира, стимулира и насочва действията му към поставена цел.

Отношението на човек към работата се определя от различни мотивиращи сили. Те могат да бъдат вътрешни и външни. ДА СЕ вътрешнивключват потребности, интереси, желания, стремежи, ценности, ценностни ориентации, идеали, мотиви; външен -различни средства за икономическо и морално влияние (стимули), използвани от държавата, предприятията и обществените организации за повишаване на трудовата активност на работниците. Възникването и развитието на подбудителните сили е същността на сложния процес на мотивация за трудова дейност.

мотивация -Това е набор от причини, които насърчават служителите да предприемат целенасочени действия. Тя действа като движеща, мотивираща сила на човешката дейност и поведение на базата на дълбок личен интерес и съпричастност към нейното осъществяване. Необходимо е да се прави разлика между социално-психИ социално-икономическимотивация. Първият от тях се формира под въздействието върху индивида на такива фактори като социални очаквания, норми, ценности, модели на поведение и др. Вторият тип се определя от по-широк набор от фактори, като отношения на собственост, бизнес среда и условия за конкуренция, принципи на заплащане и генериране на доходи, критерии за подбор и насърчаване на персонала, система на организация на труда, производството и управлението. Тези два вида мотивация са неразделни и взаимозависими.

- това е мотивиращата сила на трудовата дейност и поведение, основана на дълбок личен интерес и участие в нейното изпълнение.

Има перспектива и текуща мотивация. Ако мотивите на дейността на човека и целта, която си поставя, са свързани с далечното бъдеще и мотивите предвиждат стратегия на поведение, такава мотивация се нарича обещаващ.Ако мотивите са свързани само с близкото бъдеще, то те определят тактиката на поведение. Тази мотивация се разглежда като текущ.Трудовата дейност на човек и следователно ефективността на работата му до голяма степен зависи от перспективите за мотивация. Дългосрочната мотивация насърчава служителя да се бори с трудностите и пречките в работата, тъй като настоящето за него е само етап от постигането на дългосрочни цели. Ако служителят действа само въз основа на текущата мотивация, тогава най-малкият провал ще доведе до намаляване на неговата работна активност. Обещаващата мотивация включва познаването на насоките и задачите на служителя за по-нататъшното развитие на неговото предприятие. Това му позволява неговото бъдеще. Следователно е необходимо да се предвиди социално-икономическото развитие на предприятието според такива основни параметри като въвеждането на нови технологии, нови форми на организация на труда, появата на нови и смъртта на стари професии, динамиката на печалбите и заплати на работниците. Разработването на такава прогноза трябва да се извършва от икономически, технологични и социологически служби. Без стратегическа мотивация на труда научно-техническият прогрес е невъзможен. Важна е правилната комбинация от перспектива и текуща мотивация.

Има три вида трудова мотивация: пряка, непряка, стимулираща.

Директна мотивация създава интерес към работата и резултатите от нея. Факторите на такава мотивация са съдържанието на работата, осъзнаването на постиженията на обществото, признаването им от другите, чувството за отговорност и самореализацията на индивида в работата. Дейностите, основани на такива мотиви, носят удовлетворение. Човек работи не само за да печели пари. Интересува се от съдържанието на самата работа, творчеството. Следователно не е необходимо да се контролира работата на такива работници.

Непряка мотивация въз основа на материален интерес. Факторите на този тип мотивация са формите на възнаграждение, нивото на интензивност на трудовите стандарти, нивото на инфлация и цените на продуктите. В този случай трудът се явява под формата на цената на работната сила, като „инструментална“ стойност, която се разменя срещу произведени стоки и услуги.

Стимулираща мотивация основано на страх и задължение. То се определя от властта, нивото на безработица и липсата на сигурност на работното място, социалното напрежение и несигурността за бъдещето.

Мотивация за работа е система, която включва потребности, интереси, ценностни ориентации и нагласи, мотиви и мотивационна структура на поведение (фиг. 1.1). Опростеният модел на мотивация за поведение чрез потребление предполага следната верига: потребности→мотиви (или мотиви)→поведение (действие)→резултат от задоволяване на потребност (задоволяване, частично задоволяване или липса на задоволяване).

Фигура 1.1. Система за трудова мотивация.

Разграничават се производствени потребности, породени от необходимостта да се осигури просто и разширено възпроизводство, колективно и лично.Формирането на социалните потребности става под въздействието на различни социално-демографски, икономически, географски и други фактори. Решаваща роля обаче играят развитието на производителните сили и производствените отношения, съвременните методи на организация на производството, труда и управлението.

Личните нужди на хората се делят на материал(нужди от храна, жилище и др.) и духовен, или интелектуални (потребности от знания, общуване с други членове на обществото, въведение в науката, изкуството и др.). Обемът и структурата на личните потребности се променят под влияние на развитието на производителните сили на обществото, науката и културата, увеличаването на степента на задоволяване на материалните нужди.

Личните потребности като мотивираща сила на трудовото поведение на човека се определят от факта, че задоволяването на материалните потребности се постига само чрез труд. Следователно съзнателното отношение към труда се развива, когато той се възприема като средство за осигуряване на физическо съществуване. В резултат на това потребностите приемат формата на интерес към определени видове дейности, обекти и субекти. Интересът изразява възможен начин за задоволяване на потребностите при дадени условия. Ако нуждите показват от какво се нуждае служителят за нормалното си съществуване (дейност), тогава интересът дава отговор на въпроса как да действа, за да задоволи тази или онази нужда.

Интересите зависят от умствените качества на човека, неговите способности, характер, образователно и културно ниво, социален опит. Тяхното развитие може да бъде повлияно от екипа, отделните му членове и обществото като цяло.

Въз основа на нивото на ефективност се прави разлика между пасивни и активни интереси. Пасивен- това са съзерцателни интереси, при които човек е ограничен до възприятието на обекта, който го интересува. Например, той обича работата си, изпитва удоволствие, докато я върши, но не проявява активност, за да придобие по-дълбоко познаване на обекта, да го овладее и да се занимава с творчество в областта, която го интересува. Активенефективни интереси, когато човек не се ограничава до изпълнение на функционални задължения, а активно влияе върху обекта на интерес и го подобрява.

Въз основа на техния фокус те разграничават преки и непреки интереси. Директен- интерес към самия процес на дейност, опосредствано -интерес към резултатите от дейността.

Носители на потребности и интереси са различни общности, т.е. обществото като цяло, социални групи, региони, трудови колективи, както и отделни работници. Всяка общност (субект) се характеризира с набор от различни интереси. В процеса на работа има постоянно преплитане на лични (индивидуални), колективни и обществени интереси. Връзката и взаимодействието на тези интереси определя социално-икономическото развитие на обществото. Идентифицирането на противоречията в интересите и намирането на начини за разрешаването им определят борбата между новото и старото и показват напредъка на обществото.

На практика колективните потребности и интереси се изразяват в система от цели и показатели, които отразяват колективните резултати от труда. Това определя голямото значение на установяването на такива планирани и прогнозни показатели за ефективност на предприятието, в изпълнението на които служителите трябва да бъдат лично заинтересовани. Този личен интерес се осигурява чрез избора на подходящи форми и системи на възнаграждение.

Целта на реформата в една държава в крайна сметка е да гарантира, че всички интереси са взети предвид, повлияни от, управлявани от и чрез интереси.

Обясненията и оправданията за поведение се наричат ​​мотивации. Мотивите могат да бъдат използвани от човек, за да скрие истинските мотиви на своето поведение.

Всяка човешка дейност, включително трудът, се основава на мотив. Задачата на всеки ръководител е да стимулира своите подчинени, така че те да имат желание да вършат работата си, да се развиват в своята област и да се стремят към най-високи резултати. Следователно всяка фирма и компания задължително има своя собствена система за мотивация на персонала, насочена към най-ефективното постигане на целите на организацията.

Теории за мотивацията

Съвременните мотивационни схеми са продукт на синтез на няколко теории за човешките действия, предложени по различно време от психолози и социолози. А. Маслоу, например, вярваше, че първо винаги задоволяваме физиологичните си потребности, а едва след това социалните (потребността от саморазвитие, признание и др.). Освен това необходимостта да се работи не за доброто на стомаха идва едва на средна възраст, така че младите специалисти се интересуват повече от високите заплати, а опитните професионалисти се интересуват повече от уважението на колеги и началници и престижа на работното място.

Ф. Херцберг в своето изследване открива, че удовлетворението и неудовлетвореността от работата са две паралелни състояния. Понякога те се случват едновременно и имат различни причини. За да облекчи недоволството, мениджърът трябва да подобри условията на труд. За да мотивира служителите, той е длъжен да повиши „съдържанието“ на работата, нейната значимост.

Теорията за “X и Y” от Д. Макгрегър идентифицира два полярни метода на управление в една организация. В първия случай администрацията използва метода на материално стимулиране и система от наказания (от глоби до уволнения). В същото време човек има естествено желание за самореализация, за постигане на една групова цел, следователно във втория случай се дава предимство на развитието на самоорганизацията на всеки специалист, въз основа на чувството за отговорност . Правилният, според Макгрегър, е комбинация от тези и други методи на управление.

Време е да променим нещо

Има някои признаци, че съществуващите мотивационни схеми „не работят“ и изискват корекция:

• специалисти изкривяват или прикриват информация и я използват за свои цели;
• страхуват се от шефа и го избягват;
• производителността на труда пада;
• специалистите са склонни да прехвърлят отговорностите си един на друг;
• повечето подчинени са постоянно в лошо настроение;
• възникват конфликти и открити кавги между колеги;
• специалисти напускат организацията.

Наличието на някой от тези признаци е причина за преразглеждане на мотивационната схема.

Причини за недоволство

Недоволството на служителите от мястото на работа се дължи на следните причини:

• пълен контрол от ръководството;
• постоянна критика, липса на положителни оценки;
• информационен глад;
• “безчувственост” на прекия ръководител;
• работа „в празнота“, отчуждение от резултатите от труда;
• текущи проблеми не се решават;
• неадекватна оценка на способностите на служителя;
• несправедлива система на заплащане.

Как да постигнем положителен резултат?

В теорията на управлението средните параметри на идеалното работно място от гледна точка на обикновен специалист са разработени подробно. Има и препоръки как да направим организационната среда привлекателна за подчинените.

Работата трябва да е разнообразна като умения, а отговорностите да изискват проява на талант. Мениджърът трябва да обмисля работните операции по такъв начин, че през деня специалистът да комбинира различни видове дейности. Много е важно да похвалите подчинените и публично да признаете, че в някои области този конкретен човек е експерт.

Работните операции са завършени, служителят трябва да види резултата от дейността си. Отрицателен пример е поточната линия, където удовлетвореността от работата е изключително ниска, отчасти защото хората не могат да разберат какъв принос имат за „общата кауза“. За да се осигури почтеност на отговорностите на всеки подчинен, се препоръчва към тях да се добавят подготвителни и довършителни операции (например опаковане на стоки в кутии). Можете също така да поверите няколко операции на един човек, но основното е да не прекалявате.

Удовлетворението от работата нараства пропорционално на възприеманата важност на работата за организацията или за обществото като цяло. По този начин операторите на линейки са по-удовлетворени от работата си, отколкото интервюиращите, които питат респондентите за тяхното планирано участие в избори. Освен това отговорностите и квалификацията на двамата са приблизително еднакви. За да се увеличи значимостта на извършената работа в очите на техните подчинени, те трябва ясно да разберат какво място заемат техните дейности в общия поток от работни операции, което зависи конкретно от скоростта и качеството на техните действия.

Мениджърът трябва да делегира на всеки специалист вземането на решения от неговата компетентност. Разбира се, преди това служителите трябва да са наясно с целите на своята дейност и как да получат необходимата информация. Подчинените могат да избират материали, например да поръчват канцеларски материали или офис мебели. Удовлетворението на специалиста нараства, когато той сам установява последователността от действия в работната операция и планира собствения си ден. Така човек може да остави повече време за занимания, които са му привързани.

Друг компонент на идеалното работно място е наличието на обратна връзка. Подчинените трябва да знаят дали са свършили работата добре или зле. В същото време не трябва просто да критикувате колегите си. Добрият шеф определено ще намери нещо положително в дейността на всеки служител и ще го похвали за това.

Директна финансова мотивация

Нека разгледаме начините за мотивиране на персонала. Пряката материална мотивация не е нищо повече от система за възнаграждение. В повечето случаи парите са именно ценността, срещу която човек получава работа. Ефективна система за мотивация е тази, при която се намира баланс между интересите на работодателя и подчинения:

• от гледна точка на работодателя материалното възнаграждение трябва да съответства на ползата, която дейността на този специалист носи на организацията;
• От гледна точка на подчинения, заплатата му трябва да е достатъчна, за да задоволи всичките му нужди и да остава малко.

Заплатите могат да бъдат базирани на време или на парче и включват два компонента: заплата, т.е. фиксирана част, и бонус (променлива) част. Разнообразна комбинация от тези компоненти осигурява цялата гама от методи за плащане, които съществуват на пазара днес.

Непряка материална мотивация

Това включва и това, което у нас се нарича „социален пакет“. Непряката материална мотивация се разделя на задължителни плащания, предвидени от закона, и обезщетения, предоставени по инициатива на компанията.

Задължителни плащания:

• платен отпуск по болест и отпуск;
• вноски в пенсионния фонд;
• плащания за задължително здравно осигуряване.

По свое усмотрение организацията може да предостави на специалистите:

• допълнителна медицинска застраховка;
• медицински грижи за членове на семейството или самия служител след пенсиониране;
• животозастраховането;
• заплащане за повишаване на квалификацията;
• доставка до месторабота със служебен транспорт;
• обеди за сметка на фирмата;
• посещение на фитнес зали и др.

Наличието на допълнителни материални придобивки значително повишава мотивацията на служителите да получат място в организацията и да запазят позицията си.

Нематериална мотивация

Тази мотивационна схема включва всички видове стимули за служителите, които не могат да бъдат изразени в ясни парични изражения. Понякога за удовлетвореността на служителите системата за нематериална мотивация играе дори по-голяма роля от материалната. Традиционните методи за стимулиране в нашата страна включват:

• кариерно развитие;
• промяна на работния график (гъвкав график, възможност за дистанционна работа);
• право на избор на дати за почивка;
• лично паркомясто;
• приоритетно осигуряване на нова офис техника;
• издаване на благодарности, грамоти;
• поставяне на снимка на служител на почетното табло;
• провеждане на празнични събития (корпоративни партита);
• подаръци за празниците.

Много рядко се предоставя допълнителен отпуск като стимул; тази практика е популярна на запад.

Разбира се, нематериалните стимули не могат да се прилагат необмислено към всички. Преди да възнагради служител, мениджърът трябва да анализира коя мотивационна схема ще работи най-ефективно. За някои най-добрата награда ще бъде еднократен бонус, за други - устна благодарност от шефа. Нематериалната мотивация ще работи добре само когато организацията няма проблеми с паричните стимули за служителите.

На пръв поглед може да изглежда, че системата за мотивация на персонала води до непрекъснати разходи за организацията. Всъщност това далеч не е така. Да, този елемент изисква постоянни материални вноски, но стойността на компанията само ще се увеличи. Първо, производителността на труда ще се увеличи, което означава, че печалбите ще се увеличат. На второ място, ще намалее текучеството на персонала и ще намалеят разходите за намиране и обучение на нови служители. И накрая, комбинирането на личните цели на подчинените с целите на самата организация ще помогне на бизнеса да достигне ново ниво и да постигне недостъпни досега висоти на успеха.

Мотивацията е една от основните функции на управлението на хората. Стимулът е външен стимул към дейност. В древен Рим „стимул“ е тънък, заострен метален прът, използван за управление на коне, впрегнати в колесница. Учените не използват думата „стимул“: обикновено терминът „външна мотивация“ се използва за обозначаване на външно влияние. Всеки стимул се възприема по определен начин от конкретен човек, преминавайки през неговото съзнание и може или не може да го насърчи към действие. Вътрешните двигатели са мотивите. Процесът на прилагане на система от стимули и появата и мотивите, които насърчават човек да постигне лични или групови цели, е стимулиране или мотивация.

Теории за мотивацията

Теорията на мотивацията е система от научни изследвания на причините, които мотивират човек да работи. Уместността на темата е, че основната човешка дейност е работата, която заема поне една трета от независимия живот на възрастните. Редица етапи от трудовия живот на човек обхващат по-ранни и по-късни периоди от живота му (избор на професия, трудово и професионално обучение, прехвърляне на трудов опит в семейството, използване на професионална помощ от други хора и др.). Става очевидно, че работата и следователно всички въпроси, свързани с нея, са от голямо значение за всеки човек и винаги са в полето на внимание.

Йерархията на нуждите на Маслоу

Един от първите поведенчески учени, от чиято работа мениджърите са научили за сложността на човешките нужди и тяхното въздействие върху мотивацията, е Ейбрахам Маслоу. Когато Маслоу създава своята теория за мотивацията през 40-те години на миналия век, той признава, че хората имат много различни нужди, но също така вярва, че тези нужди могат да бъдат разделени на пет основни категории. Тази идея е разработена в детайли от неговия съвременник, харвардския психолог Мъри.

Физиологичните нужди са от съществено значение за оцеляването. Те включват нужди от храна, вода, подслон, почивка и сексуални нужди. Потребностите от сигурност и увереност в бъдещето включват необходимостта от защита от физически и психологически опасности от околната среда и увереността, че физиологичните нужди ще бъдат задоволени в бъдеще. Проява на нуждата от сигурност в бъдещето е закупуването на застрахователна полица или търсенето на сигурна работа с добри перспективи за пенсиониране.

Социалните нужди, понякога наричани потребности от принадлежност, са концепция, която включва чувство за принадлежност към нещо или някого, чувство за приемане от другите, чувства на социално взаимодействие, обич и подкрепа.

Потребностите от уважение включват нуждите от самочувствие, лични постижения, компетентност, уважение от другите и признание.

Потребности от себеизразяване - необходимостта от осъзнаване на потенциала и израстване като индивид.

Според теорията на Маслоу всички тези потребности могат да бъдат подредени в строга йерархична структура. С това той искаше да покаже, че нуждите на по-ниските нива изискват задоволяване и следователно влияят върху човешкото поведение, преди нуждите на по-високите нива да започнат да влияят на мотивацията. Във всеки един момент човек ще се стреми да задоволи нуждата, която е по-важна или силна за него. Преди необходимостта от следващото ниво да се превърне в най-мощната детерминанта на човешкото поведение, необходимостта от по-ниско ниво трябва да бъде удовлетворена.

Теорията на МакКлеланд за нуждите

Друг модел на мотивация, който набляга на нуждите от по-високо ниво, е теорията на Дейвид Макклеланд. Той вярваше, че хората имат три нужди: власт, успех и принадлежност. Потребността от власт се изразява като желание за влияние върху другите хора. В йерархичната структура на Маслоу нуждата от власт попада някъде между нуждите от уважение и себеизразяване. Хората с нужда от власт най-често се възприемат като открити и енергични хора, които не се страхуват от конфронтация и са готови да защитават първоначалните си позиции. Те често са добри оратори и изискват повишено внимание от другите.

Мениджмънтът много често привлича хора с потребност от власт, тъй като предоставя много възможности за нейното изразяване и реализиране. Хората с нужда от власт не са непременно жадни за власт кариеристи в негативния и най-често използван смисъл на тези думи. Нуждата от успех също се намира някъде по средата между нуждата от уважение и нуждата от себеизразяване.

Тази нужда се задоволява не чрез провъзгласяване на успеха на този човек, което само потвърждава неговия статус, а чрез процеса на довеждане на работата до успешен край. Хората с висока нужда от успех поемат умерени рискове, като ситуации, в които могат да поемат лична отговорност за намирането на решение на проблем и искат конкретни награди за резултатите, които постигат.

По този начин, ако искате да мотивирате хората с нужда от успех, трябва да им възлагате задачи с умерена степен на риск или възможност за провал, да им делегирате достатъчно пълномощия, за да отприщи инициативата при решаването на задачите, и редовно и конкретно да ги възнаграждавате в съответствие с техните постижения.резултати. Мотивацията, основана на потребността от афилиация според Макклеланд е подобна на мотивацията според Маслоу. Такива хора се интересуват от компанията на познати, създават приятелства и помагат на другите. Хората със силна нужда от обвързване ще бъдат привлечени от работни места, които им осигуряват широко социално взаимодействие. Техните лидери трябва да поддържат атмосфера, която не ограничава междуличностните отношения и контакти. Лидерът може също да гарантира, че техните нужди са удовлетворени, като прекарва повече време с тях и периодично ги събира като отделна група.

Двуфакторната теория на Херцберг

През втората половина на 50-те години Фредерик Херцберг и колегите му разработват друг модел на мотивация, основан на потребностите. Тази група от изследователи помоли 200 инженери и офис служители в голяма компания за боядисване да отговорят на следните въпроси: Можете ли да опишете подробно момент, когато сте се чувствали особено добре, след като сте изпълнили служебните си задължения? и „Можете ли да опишете подробно момент, когато сте се почувствали особено зле след изпълнение на работни задължения?“ Според констатациите на Херцберг, получените отговори могат да бъдат разделени на две широки категории, които той нарече „хигиенни фактори“ и „мотивация“.

Хигиенните фактори са свързани със средата, в която се извършва работата, а мотивацията е свързана със самото естество и същност на работата. Според Херцберг при липса или недостатъчна степен на присъствие на хигиенни фактори човек изпитва неудовлетвореност от работата. Но ако те са достатъчни, то сами по себе си те не предизвикват удовлетворение от работата и не могат да мотивират човек да прави каквото и да било. Обратно, липсата или неадекватността на мотивация не води до неудовлетвореност от работата. Но тяхното присъствие напълно предизвиква удовлетворение и мотивира служителите да подобрят работата си.

Системи за мотивация

Една от основните задачи на съвременната компания е формирането на ефективна система за управление, в изпълнението на която управлението на персонала играе огромна роля. В момента има доста трудна ситуация в икономиката, която може да се опише като „недостиг на кадри“. В много индустрии има остър недостиг на висококвалифицирани специалисти. Всяка година този проблем се усложнява от влошаващата се демографска ситуация. В тези условия добре структурираната система за мотивация е важен елемент от системата за управление на персонала, особено за бързорастящи и динамично развиващи се компании.

Система за пряка материална мотивация

Системата за пряка материална мотивация на персонала се състои от основна заплата и бонуси. Основната заплата е постоянна част от заплатата на служителя. Бонусите са променлива част от заплатата на служителя, която може да бъде преразгледана. Така системата за пряка материална мотивация всъщност не е нищо повече от система на заплащане.

Ефективната система за възнаграждение (система за компенсация) играе важна роля в управлението на персонала, а именно при привличането, мотивирането и задържането на служители с подходяща квалификация в компанията, стимулира служителите да повишават производителността на труда, което води до повишаване на ефективността при използването на човешките ресурси и намалени разходи за търсене, подбор и адаптиране на новоназначения фирмен персонал. Неефективната система на възнаграждение, като правило, предизвиква недоволство сред служителя от размера и начина на определяне на възнаграждението за неговата работа, което може да провокира намаляване на производителността и качеството на работата, както и влошаване на трудовата дисциплина.

Система за косвена материална мотивация

Системата за косвена материална мотивация е така нареченият компенсационен пакет (социален пакет), предоставен на служителя. Компенсационен пакет (социален пакет) е обезщетение, предоставено на служител на компанията в зависимост от нивото на неговата позиция, професионализъм, авторитет и др. Системата за косвено материално стимулиране отдавна се използва плодотворно на Запад.

Система за нематериална мотивация

Системата за нематериална мотивация е набор от външни непарични стимули, които се използват в компанията за насърчаване на ефективната работа на служителите. Практическият опит показва, че заплатата и използваната система на придобивки (социален пакет) не винаги са решаващият фактор за повишаване на интереса на служителите към работа в дадена компания. Много важно условие за решаването на този проблем е използването на методи за нематериално стимулиране.

Методи за мотивация

Сред методите за мотивиране на персонала има голямо разнообразие и зависимост от разработването на системата за мотивация в предприятието, общата система за управление и характеристиките на дейността на самото предприятие.

ПРЯКА И НЕПРЯКА МОТИВАЦИЯ

Според Прошкин мотивацията може да се класифицира като - директенИ непряк.

Директна мотивацияпредставлява стимул за действие директно чрез труда (неговото съдържание, процес, значение). Непряка мотивациясе основава на използването на средства, външни за трудовата дейност (материални стимули, наказания и др.).

Климов смята, че „е неуместно индивидуалните характеристики на хората да се свеждат до един тип причинно-следствени обстоятелства“. Идеята за стандарт не важи тук. Методите на самообразование, които са подходящи за един, са неприемливи за друг. Мислите, идеалите и професионалните житейски планове на един човек са различни от другите. Във всеки конкретен случай е необходима определена диагностика, индивидуални методи на работа и конкретно подбрани настройки.

Действието на специфични методи за пряка мотивация се основава на различни психологически механизми, което позволява да се разграничат рационални, емоционални, волеви (енергийни) и сложни методи за пряка мотивация.

Рационална директна мотивация се основава предимно на въздействието върху рационалната сфера на човека, въз основа на неговия ум и интелект. Едно от тези средства е убеждаването.

Емоционална директна мотивация се състои в повлияване предимно на чувствата на човек, като се използва механизмът на психологическа инфекция и имитация. Методите му са емоционално изразяване, страст, психологическа инфекция, даване на пример и т.н.

Волева пряка мотивацияОсе основава предимно на въздействието върху волевата сфера на човека и е свързано с безкритично възприемане на информация. Методи - внушение, инструкция, нотация, поучение, заповед, лозунг, призив и др.

СПЕЦИФИКА НА ПРЯКАТА МОТИВАЦИЯ

Общото значение на пряката мотивация е, че в резултат на такова управленско въздействие върху човек той развива самодостатъчна мотивация за дейност, която не изисква никакви други влияния, т. има желание за действие, вяра или убеденост в обективната необходимост от постигане на целта. С други думи, поставената от субекта на управление цел се превръща директно в лична цел на обекта на управление и той има вътрешна мотивация за постигането й.

Резултатът от успешното прилагане на директната мотивация е незабавното приемане от лицето на дейността като лично значима. Мотивът в този случай става осъзнаването на неговата обективна необходимост или чувството за привлекателност.

В същото време Прошкин посочва, че за да бъде ефективен, в най-голяма степен от всички методи на мотивация, той изисква индивидуален подход, тъй като степента на развитие на всички канали за въздействие върху човек до голяма степен се определя от индивида психологически и психофизиологични характеристики на хората.

Пряката мотивация като средство за управление има като цяло безспорни предимства.

· икономичен,

· насърчава високо качество на работа,

· като правило осигурява високи дългосрочни психологически и социални резултати,

· насърчава формирането и развитието на благоприятни отношения между обекта и субекта на управление,

· създава удовлетворение сред служителите от работата, управлението, предприятието и др.

Пряката мотивация се основава на удовлетворението от съдържанието, процеса и смисъла, от значимостта на работата. Според R. Sprenger, "това е мотивация в естествения ред на нещата."

Както отбелязва Прошкин, предвид факта, че оперативната пряка мотивация се реализира чрез различни психологически механизми, всеки от тях има своите предимства и недостатъци.

· Рационалният механизъм дава надеждни резултати, осигурява по-голямо участие на обекта на управление в делата на организацията, разкрива резервите на неговото самоуправление, но в замяна, като правило, изисква много време, усилия, свобода на дебат, правото на обекта на управление да изразява несъгласие, изисква откритост на отношенията между обекта и субекта на управление и като цяло - демократичен стил на ръководство от страна на последния.

· Механизмът на волевата мотивация, прилаган изолирано, дава бърз ефект, но това е ефектът на подчинение, необмислено изпълнение, той експлоатира и консолидира усърдието, възпроизвежда ситуацията на нужда от лидер. Осъществяването му предполага явни предимства на субекта на контрол над обектите на контрол, макар и само от характерологичен характер (воля, самочувствие, енергичност).

· Механизмът на емоционалната мотивация изпълва дейността с емоционален смисъл, прави я желана, привлекателна, интересна, но, първо, изисква добро управление на емоционалната сфера (разширеност, артистичност) от субекта на управление и, второ, може да даде кратък -жив ефект. Понякога работи само при наличие на източник.

Когато работите с пряка мотивация, трябва да вземете предвид закон за несигурност на реакциятаЖарикова

Познаването на този закон е необходимо, по-специално, за да се разбере необходимостта да се обърне внимание на психологическите свойства на обекта на контрол. Така че, в зависимост от скоростта на реакцията, устойчивостта на стрес, мотивацията, междуличностните отношения и други характеристики, на изпълнителя може да бъде предложен определен списък от задължения за изпълнение. Това е от голямо значение при работата в екип.

Неслучайно Климов отбелязва, че ако „мениджърът познава добре своите подчинени, ако е развил способността за вътрешен диалог с хората, тогава той има по-малка нужда от чести и дълги срещи с тях. Ако му е трудно да си представи тяхната позиция, мнения, той може да компенсира това с по-чести външни диалози.”

Дългосрочна директна мотивацияе основният смислообразуващ елемент на организационната култура. Говорим преди всичко за управление на идеологическата сфера на организацията като набор от идеи, които формират основата за изграждането и функционирането на организацията.

Тези идеи включват представяния;

· за социалната цел на организацията (мисия),

· за средствата и начините, чрез които организацията трябва да постигне своята мисия (общи и функционални стратегии),

· за бъдещето на организацията (визия),

· за това какво организацията се стреми да стане (идеален имидж),

· за водещите ценности на организацията (декларация за ценности, кредо, етични кодекси, комплекси и правила, истории, истории, митове) и др.

По този начин, дългосрочна директна мотивациясъздава за постигане на стратегически цели.

Трябва да се отбележи, че използването на методи за пряка мотивация, които се основават на вътрешна мотивация, е уместно при управлението, например, на процесите на преговори.

ПРЯКА И НЕПРЯКА МОТИВАЦИЯ В УПРАВЛЕНИЕТО НА ПЕРСОНАЛА

От гледна точка на мотивацията Королев идентифицира три основни метода за управление на персонала:

1. икономически,

2. административно-правен (директива),

3. социално-психологически.

Те се определят от стила на управление на мениджъра и се различават по начините и ефективността на въздействие върху персонала.

Според Осокин и Носова икономическите методи „влияят непряко на персонала. Тези методи се основават на механизъм за икономически стимули и включват заплати и бонуси за служителите, както и санкции.

Административни методи- методи за пряко въздействие върху персонала и „се основават на властови отношения, дисциплина, система от административни и правни наказания и принуда. Тези методи са с директивен, задължителен характер... Административните методи включват организационно проектиране, регулиране и стандартизация. Организационното въздействие върху дейността на персонала се основава на одобрени вътрешни нормативни документи, регулиращи живота на предприятие или компания. Същността на методите за организационно регулиране се състои в определянето и установяването на норми и правила, задължителни за всички служители, които съдържат процедурата за дейността на предприятието или организацията. Включва правилник, устав на дружеството, вътрешни стандарти, правила за планиране и счетоводство, организационна структура и персонал, вътрешни правила и др.

Методите на административно (директиво) въздействие са насочени към изпълнение на изискванията на вътрешните регулаторни документи, установени чрез организационни методи и поддържане на зададените параметри на цялата производствена система за пряко административно регулиране.

Административните методи включват заповеди, директиви, инструкции, инструкции и разпоредби, които определят трудовите стандарти, координацията и контрола на изпълнението, процедурите и стандартите за отговорност.

Административните (директивни) методи на мотивация допринасят за бързото постигане на високи производствени резултати, но при дългосрочното им използване се губи способността на индивида да мисли и действа творчески и необичайно. Ето защо в организациите, където основният акцент в управлението е върху тези методи, преобладават инертността и безинициативността, работата се лишава от творчески смисъл и се превръща в рутина.

Когато се мотивира с административни (директиви) методи, няма основа за поддържане на вътрешна мотивация на персонала.

Социални и психологически методи на мотивация, могат да бъдат класифицирани като директни. В организации, фокусирани върху управлението на човешките ресурси, те придобиват първостепенно значение.

Според Смолков методите за социално-психологическо управление „допринасят за създаването на устойчиви комуникации, единството на екипа, предотвратяването на конфликти и в крайна сметка повишават ефективността на труда“.

Обектите на социално-психологическите методи на мотивация са хора и индивиди. „Те са насочени както към междугруповото взаимодействие на хората в процеса на тяхната дейност, така и към индивида, конкретен човек. Социално-психологическите методи включват: методи за морално насърчаване, социално-психологическо планиране на екипната дейност, въздействие чрез убеждаване и внушение, личен пример. Използването на тези методи позволява да се регулират междуличностните и междугруповите отношения. Поддържайте и влияйте на моралната атмосфера в екипа.”

Осокин и Носова предлагат „с достатъчна степен на условност по отношение на метода и мащаба на въздействие да се разграничат две основни групи социално-психологически методи.

методи от социален характер, насочени към външния свят на човек,

· методи от психологически характер, които засягат вътрешния свят на човека.

Според Корольов авторитарният лидер е склонен да гравитира към методи от административен и правен характер, докато демократичният лидер по-често използва социално-психологически методи в своята дейност. Икономическите методи се използват и от двата типа лидери, но те се прилагат по свой начин. Автократичният мениджър по-често ги използва под формата на санкции за нарушаване на трудовата дисциплина, демократ - за стимулиране на творческата и производствена мотивация на служителите.