Мотивация - теории, системы и методы повышения мотивации поведения человека. Типы мотивации Примеры и способы мотивации

• СИСТЕМА МОТИВАЦИИ
• СТИМУЛИРОВАНИЕ
• МОТИВАЦИЯ
• ПЕРСОНАЛ
• МОТИВИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА
• ОРГАНИЗАЦИЯ

В данной статье рассматриваются различные системы мотивации персонала на предприятии и понятие мотивации в целом. Также подробно описывается важность применения правильно составленной системы мотивации, удовлетворяющей потребности как сотрудников, так и целей организации.

• Состояние отрасли растениеводства в СПК «Герой» Чекмагушевского района
• Исследование направлений использования прибыли на торговом предприятии

Трудовая мотивация персонала - это действенный инструмент, который позволяет удовлетворить потребности сотрудников компании, а также добиться стратегической цели, стоящей перед руководством, – повышения прибыли. Эффективная система мотивации должна разрабатываться с учетом специфики деятельности компании.

Мотивация- это процесс побуждения работников к активной трудовой деятельности для удовлетворения целей организации и их собственных потребностей. Можно сказать, что мотивация-это совокупность стойких мотивов, которые определяются характером личности, её ценностной ориентацией и направляющей ее деятельностью.

В самом общем виде мотивация-это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к какой-либо деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. То, как влияет мотивация на поведение человека зависит от множества факторов.

В деятельности человека мотивация оказывает воздействие на такие характеристики деятельности, как:

• усилия;
• старания;
• настойчивость;
• добросовестность;
• нацеленность.

Мотивирование персонала является одной из основных проблем менеджмента. Рано или поздно руководители предприятий задаются вопросом, каким образом мотивировать работников к эффективному выполнению их обязанностей для лучшего достижения целей организации. Дело в том, что мотивирование - это не просто набор общих правил, так как для каждого отдельного человека существуют свои методы. Поэтому чрезвычайно важно найти то, что важно именно для конкретного работника

Ни одна система управления не будет работать с максимальной эффективностью, если она не будет включать в себя действующую систему мотивации. Мотивированный персонал - это, во-первых, залог успешной работы любой организации в направлении реализации её стратегии и, во-вторых, упрочение её положения на рынке в целом. Составление системы стимулов, которые будут побуждать каждого отдельного сотрудника работать с наибольшей отдачей, является одной из самых сложных и трудоемких задач руководителя. Очень важно помнить о том, что от выбранной менеджментом системы мотивирования во многом зависит и то, в какой степени будут достигнуты цели организации. Но как руководителю правильно выбрать именно ту систему мотивации, которая будет подходить каждому сотруднику и, в первую очередь, будет положительно влиять на результат их работы и удовлетворение целей организации? Давайте рассмотрим три основные системы мотивации и разберемся, какие плюсы и минусы имеет каждая система.

Система прямой материальной мотивации

Прямая материальная мотивация есть ни что иное, как система оплаты труда. В большинстве случаев, деньги - именно та ценность, ради которой человек устраивается на работу. В условиях нашей жизни более эффективным инструментом, позволяющим повысить эффективность и продуктивность труда наемных сотрудников, является именно материальная мотивация, если сравнивать ее с другими методами. Но с другой стороны, он неизбежно влечет за собой дополнительные расходы. Поэтому руководителю необходимо уметь правильно мотивировать сотрудников материально с наименьшими затратами.

Чтобы внедрить в своем бизнесе системы материальной мотивации персонала, нужно выполнить 3 важных задачи:

1. Провести мониторинг заработных плат сотрудников других компаний на аналогичных должностях. Уровень оплаты труда, который вы будете предлагать своим работникам, должен быть, как минимум, не ниже среднерыночного.
2. Определить эффективность работы персонала на текущий момент, выявить, насколько она вас удовлетворяет, и имеются ли вообще перспективы её повышения.
3. Сформировать такие инструменты материальной мотивации, которые оптимально сочетали бы в себе интересы персонала и интересы компании. Важно помнить, что ваши доходы зависят именно от сотрудников.

Одна и та же система материальной мотивации персонала не может применяться ко всем сотрудникам. Поэтому правильным будет выделить несколько категорий сотрудников с разной системой оплаты труда: обслуживающий персонал, не работающий с клиентами; обслуживающий персонал, работающий с клиентами; сотрудники, занимающиеся продажами; руководители отделов продаж.

При таком ранжировании сотрудников система оплаты труда будет выгодной как для персонала, так и для компании.

Система косвенной материальной мотивации

Система косвенной материальной мотивации - это так называемый компенсационный пакет (соцпакет), предоставляемый работнику. Компенсационный пакет (соцпакет) – это бенефиты, предоставляемые сотруднику компании в зависимости от уровня его должности, профессионализма, авторитета и т.п.

Косвенная материальная мотивация делится на обязательные выплаты, предусмотренные законодательством, и преимущества, предоставляемые по инициативе компании.

Обязательные выплаты: оплачиваемые больничные и отпуска; отчисления в пенсионный фонд; выплаты по обязательному медицинскому страхованию.

По своей воле организация может предоставлять специалистам: дополнительное медицинское страхование; медицинское обслуживание членам семьи или самому сотруднику после выхода на пенсию; страхование жизни; оплату повышения квалификации; доставку до места работы служебным транспортом; обеды за счёт компании; посещение фитнес-залов и т. д.

Эффективная система бенефитов, наряду с грамотно выстроенной системой материальной мотивации, позволит динамично развивающимся компаниям обеспечивать себя специалистами высокого уровня квалификации и иметь значительное конкурентное преимущество перед другими работодателями.

Система нематериальной мотивации

Нематериальная мотивация персонала необходима для успешной деятельности любого предприятия. Успех компании держится в первую очередь на командной работе всех сотрудников, которые готовы вкладываться в развитие и успешность дела как морально, так и физически. Нематериальное стимулирование персонала к успешной работе способно принести более позитивные результаты, чем иные действия, которые направлены на материальную заинтересованность сотрудников.

Чтобы методы нематериальной мотивации давали видимый результат, необходимо при их разработке учитывать следующие рекомендации:

1. Нужно выбирать такие способы мотивации, которые не выбиваются из общей концепции развития предприятия.
2. Не только работники отделов, приносящих компании основной процент прибыли, но и менее заметные и «стратегически важные» сотрудники имеют право на поощрение, если они выполняют свою работу качественно и добросовестно.
3. Программа поощрения разрабатывается с учетом того уровня развития, которого достигла компания. Пока ее штат невелик, даже простая похвала из уст начальника является неплохим стимулом. Но в дальнейшем придется придумывать что-то более масштабное - например, конкурсы, по итогам которых достижения победителей признаются публично.
4. Также важно помнить о потребностях конкретных работников. Методы мотивации для разных отделов (категорий) могут быть разными. Кого-то из подчиненных воодушевит перспектива участия в программе наставничества, а кто-то оценит компенсацию расходов на связь и офисные обеды.
5. Программа должна быть достаточно разнообразной, чтобы сотрудники не теряли к ней интерес и стремились к завоеванию очередных наград.

К традиционным методам поощрения персонала можно отнести:

• устраиваемые раз в квартал мероприятия, на которых происходит признание заслуг отдельных работников, поощряется лучший отдел, а также проводятся тренинги с участием приглашенных специалистов;
• Проведение конкурсов профессионального мастерства среди работников;
• Создание и поддержание благоприятного психологического климата в коллективе
• Возможность заниматься любимым делом;
• Возможность карьерного роста и развития
• чествования сотрудников, приуроченные к свадьбам, рождениям детей или дням рождения;
• командировки с целью представления компании на каком-либо мероприятии (например, на промышленной выставке)
• торжественное награждение отличившихся сотрудников;
• размещение в корпоративном периодическом издании благодарностей от коллег;
• скидки от партнеров (на путевку, абонемент в фитнес-центр, страховой полис) и т.д.

Необходимо обратить внимание на некоторые правила, которых нужно придерживаться, чтобы не перестараться с нематериальным стимулированием. Не стоит допускать панибратства в коллективе и давать сотрудникам излишнее ощущение свободы. Ни в коем случае не стоит забывать о дисциплине и корпоративной этике, в противном случае принципы данного вида потерпят крах. Каждый руководитель должен обязательно помнить, что публичная похвала и признание заслуг должны приходиться не только на одних и тех же сотрудников. Это может породить ощущение наличия круга любимчиков у руководства. Тем самым возникает риск отсутствия желания у сотрудников трудиться.

Введение способов нематериального стимулирования оказывает сильное влияние на эффективную работу организации, и без ее присутствия предприятию, увы, не достичь лидирующих позиций. Поэтому введение способов нематериального стимулирования - одна из важнейших задач любой организации, независимо от её масштабов.

Таким образом, проанализировав систему мотивации и осознав ее значение для каждого отдельного работника и для предприятия в целом, можно сделать вывод о том, как важно наличие справедливой и логично построенной системы стимулирования для каждой компании. При построении такой системы всегда нужно помнить о том, что система стимулирования должна позволить рационально балансировать уровни стимулирования для различных должностей, охватывать все уровни компании, все должности и иметь единые принципы построения для всех, при этом сохраняя общую структуру системы и, конечно же, поддерживая стратегию и цели компании. Важно понять, что отсутствие профессионализма может испортить даже ту схему, которая является для компании своевременной, необходимой и особенно значимой. Нужно помнить, что мотивация - это тонкий инструмент, и неправильно внедренная система может во много раз превзойти возможный положительный эффект.

Список литературы

1. МухаметоваГ.Н., Арасланбаев И.В. Совершенствование системы мотивации персонала на предприятии // В сборнике: Актуальные вопросы бухгалтерского учета, статистики и информационных технологий, сборник научных статей. Министерство сельского хозяйства РФ, Башкирский государственный аграрный университет. Уфа, 2016. С. 368-370.
2. Арсланова Г.Р., Арасланбаев И.В. Анализ факторов, влияющих на финансовый результат // В сборнике: Актуальные вопросы бухгалтерского учета, статистики и информационных технологий, сборник научных статей. Министерство сельского хозяйства РФ, Башкирский государственный аграрный университет. Уфа, 2016. С. 134-137.
3. Афанасьева Д.С., Арасланбаев И.В. Анализ влияния платы на выработку в сельском хозяйстве на примере птицефабрики // В сборнике: Мировая наука и современное общество, актуальные вопросы экономики, социологии и права, материалы V международной научно-практической конференции. 2014. С. 35-38.
4. Арасланбаев И.В., Хакимова А.Д.. T. 1. № 55. С. 196-200.
5. Арасланбаев И.В., Хаузетдинова Д.М. Совершенствование материального стимулирования труда в СХПК «нива» Благовещенского района // NovaInfo. Ru. 2016. Т. 2. № 53. С. 143-148.
6. Никандрова А.А., Арасланбаев И. В. Анализ производительности труда на примере ООО «Еникеева» Дюртюлинского района РБ // В сборнике: Актуальные вопросы бухгалтерского учета, статистики и информационных технологий, сборник научных статей. Министерство сельского хозяйства РФ, Башкирский государственный аграрный университет. Уфа, 2016.С. 382-385.

Мотивация - это внутреннее состояние человека, связанное с потреб­ностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели.

Отношение человека к трудовой деятельности определяется различными побудительными силами. Они могут быть внутренними и внешними. К внутренним относятся потребности, интересы, желания, стремления, ценности, ценностные ориентации, идеалы, мотивы; внешним - разнообразные средства экономического и морального воздействия (стимулы), используемые государством, предприятиями, общественными организациями для повышения трудовой активности работников. Возникновение и развитие побудительных сил является сутью сложного процесса мотивации трудовой деятельности.

Мотивация - это комплекс причин, побуждающих работников к целенаправленным действиям. Она выступает движущей, побудительной силой человеческой деятельности и поведения на основе глубокой личной заинтересованности и вовлеченности в ее осуществ­ление. Следует различать социально-психологиче­скую и социально-экономическую мотивации. Первая из них форми­руется под воздействием на индивидуум таких факторов, как социаль­ные ожидания, нормы, ценности, образцы поведения и т. д. Второй тип определяется более широким кругом факторов, такими как отношения собственности, предпринимательская среда и условия для конкуренции, принципы оплаты труда и формирования доходов, критерии подбора и выдвижения кадров, система организации труда, производства и управления. Два этих вида мотивации неразрывны и взаимообусловлены.

– это побудительная сила трудовой деятельности и поведения на основе глубокой личной заинтересованности и вовлеченности в ее осуществ­ление.

Различают перспективную и текущую мотивацию. Если мотивы деятельности человека и поставленная им цель относятся к отдален­ному будущему и мотивы предусматривают стратегию поведения, такую мотивацию называют перспективной. Если же мотивы связаны только с ближайшим будущим, то они определяют тактику пове­дения. Такая мотивация рассматривается как текущая. От перспективности мотивации во многом зависит трудовая активность человека, а следовательно, и эффективность его труда. Перспек­тивная мотивация побуждает работника бороться с трудностями и препятствиями в работе, так как настоящее для него является лишь этапом достижения перспективных целей. Если же работник действует исходя только из текущей мотивации, то малейшая неудача приведет к снижению его трудовой активности. К перспек­тивной мотивации можно отнести знание работником направлений и задач дальнейшего развития своего предприятия. Это позволяет ему свое будущее. Поэтому необходимо прогнозировать социально-экономическое раз­витие предприятия по таким основным параметрам, как внедрение новых технологий, новых форм организации труда, появление новых и отмирание старых профессий, динамика прибыли, заработной платы работников. Разработка такого прогноза должна осущест­вляться экономическими, технологическими и социологическими службами. Без стратегической мотивации труда невозможен научно-технический прогресс. Важно правильное сочетание перспективной и текущей мотивации.

Выделяют три типа мотивации труда: прямую, косвенную, по­будительную.

Прямая мотивация формирует интерес к работе и ее результа­там. В качестве факторов такой мотивации выступает содержание труда, сознание своих достижений для общества, признание их окружающими, чувство ответственности и самореализации личности в труде. Деятельность, основанная на таких мотивах, приносит удовлетворение. Человек трудится не только для получения заработ­ка. Он испытывает интерес к содержанию самой работы, творчеству. Поэтому контролировать труд таких работников нет необходи­мости.

Косвенная мотивация основана на материальной заинтересован­ности. Факторами этого типа мотивации являются формы оплаты труда, уровень напряженности норм труда, уровень инфляции, цены на продукцию. В данном случае труд выступает в форме цены на рабочую силу, как «инструментальная» ценность, которая обмени­вается на производимые товары и услуги.

Побудительная мотивация базируется на страхе и обязан­ностях. Она определяется властью, уровнем безработицы и отсут­ствием гарантии сохранения рабочего места, социальной напряжен­ностью, неуверенностью в завтрашнем дне.

Мотивация трудовой деятельности представляет собой систему, которая включает потребности, интересы, ценностные ориентации и установки, мотивы и мотивационную структуру поведения (рис. 1.1). Упро­щенная модель мотивации поведения через потребление предполагает следующую цепочку: потребности → побуждения (или мотивы) → поведение (действие) → результат удовлетворения потребностей (удовлетворение, частичное удовлетворение или от­сутствие удовлетворения).

Рисунок 1.1. Система мотивации трудовой деятельности.

Различают потребности производства, вызванные необходимостью обеспечения простого и расширенного воспроизводства, коллектива и личные. Формирование общественных потребностей происходит под воз­действием разнообразных социально-демографических, экономиче­ских, географических и других факторов. Однако решающую роль играет развитие производительных сил и производственных отноше­ний, современные способы организации производства, труда и управ­ления.

Личные потребности людей подразделяются на материальные (потребности в пище, жилище и др.) и духовные , или интеллектуаль­ные (потребности в знаниях, общении с другими членами общества, приобщении к науке, искусству и т. п.). Объем и структура личных потребностей подвергаются изменениям под влиянием развития производительных сил общества, науки и культуры, повышения степени удовлетворения материальных потребностей.

Личные потребности как побудительная сила трудового поведения человека обуславливаются тем, что удовлетворение материальных потребностей достигается только посредством труда. Поэтому вы­рабатывается такое осознанное отношение к труду, когда он воспри­нимается как средство обеспечения физического существования. В результате потребности приобретают форму интереса к тем или иным видам деятельности, объектам и предметам. Интерес выражает возможный в данных условиях способ удовлетворения потребностей. Если потребности показывают, что необходимо работнику для его нормального существования (деятельности), то интерес дает ответ на вопрос, как следует действовать, чтобы удовлетворить ту или иную потребность.

Интересы зависят от психических качеств человека, его спо­собностей, характера, образовательного и культурного уровня, социального опыта. На их развитие могут оказывать влияние коллектив, отдельные его члены, общество в целом.

По уровню действенности различают пассивные и активные интересы. Пассивные - это созерцательные интересы, при которых человек ограничивается восприятием интересующего его объекта. Например, любит свою работу, испытывает удовольствие при ее выполнении, но не проявляет активности, чтобы глубже познать объект, овладеть им и заняться творчеством в интересующей его области. Активные действенные интересы, когда человек не ограничивается выполнением функциональных обязанностей, а ак­тивно воздействует на объект интереса, совершенствует его.

По направленности различают непосредственный и опосредо­ванный интересы. Непосредственный - интерес к самому процессу деятельности, опосредованный - интерес к результатам деятель­ности.

Носителями потребностей и интересов выступают разнообразные общности, т. е. общество в целом, социальные группы, регионы, трудовые коллективы, а также отдельные работники. Каждой общности (субъекту) свойственна совокупность различных инте­ресов. В процессе трудовой деятельности происходит постоянное переплетение личных (индивидуальных), коллективных и обществен­ных интересов. Соотношение и взаимодействие этих интересов определяет социально-экономическое развитие общества. Выявление противоречий в интересах, нахождение путей их решения обуслав­ливают борьбу нового со старым, свидетельствует о продвижении общества вперед.

На практике коллективные потребности и интересы выражаются в системе целей и показателей, отражающих коллективные резуль­таты труда. Этим определяется большая значимость установления таких плановых и оценочных показателей работы предприятия, в выполнении которых работники должны быть лично заинтере­сованы. Эта личная заинтересованность обеспечивается выбором соответствующих форм и систем оплаты труда.

Цель реформ в стране в конечном счете заключается в обес­печении учета всех интересов, воздействии на интересы, управлении ими и через них.

Объяснения и обоснования поведения называются мотивиров­ками. Мотивировки могут использоваться человеком для того, чтобы скрыть действительные мотивы его поведения.

У любой деятельности человека, в том числе и трудовой, в основе лежит мотив. Задача каждого руководителя – так стимулировать подчинённых, чтобы у них было желание выполнять работу, развиваться в своей области и стремиться к наивысшим результатам. Поэтому в каждой фирме и компании обязательно существует своя система мотивации персонала, нацеленная на наиболее эффективное достижение цели организации.

Теории мотивации

Современные мотивационные схемы – это продукт синтеза нескольких теорий человеческого действия, предложенных в разное время психологами и социологами. А. Маслоу, например, считал, что вначале мы всегда удовлетворяем свои физиологические потребности, а уже затем – социальные (потребность в саморазвитии, в признании и т. п.). Причём необходимость в работе не на благо желудка приходит только в среднем возрасте, поэтому молодые специалисты больше заинтересованы в высокой зарплате, а профессионалы со стажем – в уважении коллег и начальства, престижности рабочего места.

Ф. Герцберг в своём исследовании обнаружил, что удовлетворённость и неудовлетворённость работой – это два параллельных состояния. Порой они случаются одновременно и имеют различные причины. Чтобы снять недовольство, руководитель должен улучшать условия труда. Чтобы мотивировать сотрудников, он обязан повышать «содержательность» работы, её значимость.

Теория «Х и У» Д. Макгрегора выделяет два полярных способа управления в организации. В первом случае администрация применяет метод материального стимулирования и системы наказаний (от штрафов до увольнений). При этом в человеке природой заложено стремление к самореализации, к достижению единой групповой цели, поэтому во втором случае предпочтение отдаётся развитию самоорганизации каждого специалиста, основанной на чувстве ответственности. Правильным, по мнению Макгрегора, является сочетание тех и других способов управления.

Пора что-то менять

Есть определённые признаки того, что существующие мотивационные схемы «не работают» и требуют корректировки:

• специалисты искажают или утаивают информацию, используют её в своих целях;
• начальника боятся, избегают;
• падает производительность труда;
• специалисты стремятся переложить свои обязанности друг на друга;
• большинство подчинённых постоянно пребывает в дурном настроении;
• происходят конфликты и открытые ссоры между коллегами;
• специалисты уходят из организации.

Наличие любого из этих признаков – повод для пересмотра мотивационной схемы.

Причины для недовольства

Неудовлетворённость сотрудников своим местом работы бывает вызвана следующими причинами:

• тотальный контроль со стороны руководства;
• постоянная критика, отсутствие положительных оценок;
• информационный голод;
• «чёрствость» непосредственного руководителя;
• работа «в пустоту», отчуждённость от результатов своего труда;
• текущие проблемы не решаются;
• неадекватная оценка способностей работника;
• несправедливая система оплаты труда.

Как достичь положительного результата?

В теории менеджмента подробно разработаны усреднённые параметры идеального с точки зрения рядового специалиста места работы. Существуют и рекомендации, как сделать организационную среду привлекательной для подчинённых.

Работа должна быть разнообразной в плане трудовых навыков, и при этом обязанности должны требовать проявления таланта. Руководителю стоит продумать рабочие операции таким образом, чтобы в течение дня специалист совмещал различные виды деятельности. Очень важно хвалить подчинённых, публично признавать, что в некоторых областях именно этот человек является экспертом.

Рабочие операции носят законченный характер, сотрудник должен видеть результат своей деятельности. Отрицательным примером является конвейер, где удовлетворённость трудом крайне низкая в том числе и потому, что люди не могут понять, какой вклад в «общее дело» привносят именно они. Чтобы придать обязанностям каждого подчинённого целостность, рекомендуется добавить в них подготовительные и завершающие операции (например, упаковку товара в коробки). Можно также поручить несколько операций одному человеку, при этом главное – не переусердствовать.

Удовлетворённость работой повышается пропорционально осознаваемой важности данного дела для организации или для общества в целом. Так, операторы «скорой помощи» больше довольны своей трудовой деятельностью, чем интервьюеры, опрашивающие респондентов о предполагаемом участии в выборах. При этом обязанности и квалификация у тех и других примерно одинакова. Чтобы важность выполняемой работы в глазах подчинённых повысилась, они должны чётко представлять, какое место занимает их деятельность в общем потоке рабочих операций, что конкретно зависит от скорости и качества их действий.

Руководителю необходимо делегировать каждому специалисту принятие решений в рамках его компетенции. Разумеется, перед этим работники должны быть осведомлены о целях своей деятельности, способах получения необходимой информации. На откуп подчинённым можно отдать выбор материалов, например, заказ канцтоваров или офисной мебели. Удовлетворённость специалиста растёт, когда он сам устанавливает последовательность действий в рабочей операции, сам планирует свой день. Так человек может оставить больше времени на действия, к которым у него «лежит душа».

Ещё один компонент идеального рабочего места – наличие обратной связи. Подчинённые должны знать, хорошо или плохо они потрудились. При этом не стоит только критиковать коллег. Хороший начальник обязательно найдёт положительное в деятельности каждого работника и похвалит его за это.

Прямая материальная мотивация

Остановимся на способах мотивации персонала. Прямая материальная мотивация есть не что иное, как система оплаты труда. В большинстве случаев, деньги – именно та ценность, ради которой человек устраивается на работу. Эффективная система мотивации та, где найден баланс между интересами работодателя и подчинённого:

• с точки зрения работодателя, материальное вознаграждение должно соответствовать пользе, которую деятельность данного специалиста приносит организации;
• с точки зрения подчинённого, его заработной платы должно хватать на удовлетворение всех его потребностей, и ещё немного должно остаться.

Заработная плата бывает повременной и сдельной и включает две составляющие: оклад, т. е. неизменную часть, и премиальную (варьируемую) часть. Разнообразное сочетание этих составляющих даёт весь спектр способов оплаты труда, существующих на рынке на сегодняшний день.

Косвенная материальная мотивация

Сюда входит то, что у нас в стране называется «соцпакетом». Косвенная материальная мотивация делится на обязательные выплаты, предусмотренные законодательством, и преимущества, предоставляемые по инициативе компании.

Обязательные выплаты:

• оплачиваемые больничные и отпуска;
• отчисления в пенсионный фонд;
• выплаты по обязательному медицинскому страхованию.

По своей воле организация может предоставлять специалистам:

• дополнительное медицинское страхование;
• медицинское обслуживание членам семьи или самому сотруднику после выхода на пенсию;
• страхование жизни;
• оплату повышения квалификации;
• доставку до места работы служебным транспортом;
• обеды за счёт компании;
• посещение фитнес-залов и т. д.

Наличие дополнительных материальных выгод значительно повышает мотивацию сотрудников на получение места в организации и сохранение за собой должности.

Нематериальная мотивация

К этой мотивационной схеме относятся все виды поощрения сотрудников, которые не могут быть выражены в однозначном денежном эквиваленте. Иногда для удовлетворённости работников нематериальная система мотивации персонала играет даже большую роль, чем материальная. К традиционным на территории нашей страны способам стимулирования относятся:

• продвижение по карьерной лестнице;
• изменение графика работы (гибкий график, возможность работать удалённо);
• право выбрать даты отпуска;
• личное парковочное место;
• первоочерёдное предоставление новой оргтехники;
• выдача благодарностей, грамот;
• размещение фотографии сотрудника на доске почёта;
• проведение праздничных мероприятий (корпоративов);
• подарки на праздники.

Очень редко в качестве поощрения встречается предоставление дополнительного отпуска; такая практика популярна на Западе.

Разумеется, нематериальное стимулирование нельзя применять бездумно и ко всем подряд. Перед тем, как поощрить сотрудника, руководитель должен проанализировать, какая мотивационная схема будет работать наиболее эффективно. Для кого-то лучшим вознаграждением будет единоразовая премия, для другого – устная благодарность начальника. Нематериальная мотивация будет хорошо работать только тогда, когда в организации нет проблем с денежным стимулированием сотрудников.

На первый взгляд может показаться, будто система мотивации персонала несёт организации сплошные расходы. На самом деле это далеко не так. Да, эта статья требует постоянных материальных отчислений, но при этом стоимость компании только повысится. Во-первых, вырастет производительность труда, а значит, увеличится прибыль. Во-вторых, снизится текучка кадров, сократятся расходы на поиск и обучение новых сотрудников. И, наконец, объединение личных целей подчинённых с целями самой организации поможет бизнесу выйти на новый уровень и достигнуть недоступных ранее высот успеха.

Мотивация - одна из основных функций управления людьми. Стимул - внешнее побуждение к деятельности. «Стимулом» в Древнем Риме называли тонкий заостренный металлический шест для управления лошадьми, запряженными в колесницу. Ученые не употребляют слово «стимул»: обычно для обозначения внешнего воздействия используется термин «внешняя мотивация». Любой стимул определенным образом воспринимается конкретным человеком, проходя через его сознание и может побуждать или не побуждать человека к деятельности. Внутренние побудители - мотивы. Процесс применения системы стимулов и возникновении и мотивов, побуждающих человека к достижению личных или групповых целей представляет собой стимулирование или мотивацию.

Теории мотивации

Теория мотивации - система научных исследований причин, побуждающих человека к трудовой деятельности. Актуальность темы в том, что основная деятельность человека - это труд, который занимает, как минимум, треть взрослой самостоятельной жизни. Ряд этапов трудовой жизни человека захватывает более ранние и поздние периоды его жизни (выбор профессии, трудовое и профессиональное обучение, передача трудового опыта в семье, использование профессиональной помощи других людей и т.п.). Становится очевидным, что труд, а, следовательно, и все вопросы с ним связанные имеют большое значение для любого человека и всегда находятся в поле внимания.

Иерархия потребностей по Маслоу

Одним из первых бихевиористов, из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию, был Абрахам Маслоу. Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий. Эта мысль была детально разработана его современником, психологом из Гарварда, Мурреем.

Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.

Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

Потребности самовыражения - потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.

Теория потребностей МакКлелланда

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, которые не боятся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других.

Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее. Люди с потребностью власти - это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов. Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении.

Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.

Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами. Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

Двухфакторная теория Герцберга

Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Эта группа исследователей попросила ответить 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы на следующие вопросы: Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?». Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал «гигиеническими факторами» и «мотивацией».

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации - с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

Системы мотивации

Одной из главных задач современной компании является формирование эффективной системы управления, в реализации которой огромную роль играет управление персоналом. В настоящее время в экономике складывается достаточно непростая ситуация, которую можно охарактеризовать как «кадровый голод». Существует острая нехватка высококвалифицированных специалистов во многих отраслях. С каждым годом данная проблема осложняется ухудшающейся демографической ситуацией. В этих условиях качественно выстроенная система мотивации является важным элементом системы управления персоналом, особенно для быстрорастущих и динамично развивающихся компаний.

Система прямой материальной мотивации

Система прямой материальной мотивации персонала состоит из базового оклада и премиальных. Базовый оклад – это постоянная часть заработной платы работника. Премиальные – это переменная часть заработной платы со­трудника, которая может быть пересмотрена. Таким образом, система прямой материальной мотивации фактически есть ни что иное, как система оплаты труда.

Эффективная система оплаты труда (система компенсаций) играет значительную роль в управлении персоналом, а именно в привлечении, мотивации и сохранении в компании сотрудников соответствующей квалификации, стимулирует работников к повышению производительности труда, что ведет к повышению эффективности использования человеческих ресурсов и снижению затрат на поиск, подбор и адаптацию вновь принятого персонала компании. Неэффективная система оплаты труда, как правило, вызывает у наемного работника неудовлетворенность размером и способом определения компенсации за его труд, что может спровоцировать снижение производительности и качества труда, а также ухудшение трудовой дисциплины.

Система косвенной материальной мотивации

Система косвенной материальной мотивации - это так называемый компенсационный пакет (соцпакет), предоставляемый работнику. Компенсационный пакет (соцпакет) – это бенефиты, предоставляемые сотруднику компании в зависимости от уровня его должности, профессионализма, авторитета и т.п. Система косвенного материального стимулирования давно и плодотворно используется на Западе.

Система нематериальной мотивации

Система нематериальной мотивации - это совокупность внешних стимулов немонетарного характера, которые используются в компании для поощрения эффективного труда сотрудников. Практический опыт показывает, что зарплата и используемая система бенефитов (соцпакет) не всегда являются решающим фактором повышения заинтересованности сотрудников к работе в той или иной компании. Очень важным условием для решения данной задачи является использование методов нематериального стимулирования.

Методы мотивации

Среди методов мотивации персонала имеется широкое разнообразие и зависимость от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

ПРЯМАЯ И КОСВЕННАЯ МОТИВАЦИЯ

По мнению Прошкина мотивацию можно классифицировать как - прямую и косвенную .

Прямая мотивация представляет собой побуждение к действию непосредственно трудом (его содержанием, процессом, значимостью). Косвенная мотивация основана на использовании внешних по отношению к трудовой деятельности средств (материальные поощрения, наказания и т.п.).

Климов считает, что «неуместно сводить индивидуальные особенности людей к какой-то одной разновидности причинных обстоятельств». Идея стандарта здесь неприменима. Методы самовоспитания, подходящие одному, неприемлемы для другого. Помыслы, идеалы, жизненные профессиональные планы одного человека отличаются от другого. В каждом конкретном случае необходима определенная диагностика, индивидуальные приемы работы и конкретно подобранная корректировка.

Действие конкретных способов прямой мотивации основано на различных психологических механизмах, что позволяет выделить рациональные, эмоциональные, волевые (энергетические) и комплексные способы прямой мотивации.

Рациональная прямая мотивация основывается преимущественно на воздействии на рациональную сферу человека, опирается на его разум, интеллект. Одним из таких средств является убеждение.

Эмоциональная прямая мотивация заключается в воздействии преимущественно на чувства человека, использует механизм психологического заражения и подражания. Её способами являются эмоциональная экспрессия, увлечение, психологическое заражение, демонстрирование примера и др.

Волевая прямая мотивация о сновывается преимущественно на воздействии на волевую сферу человека и связана с некритическим восприятием информации. Способы - внушение, наставление, нотация, поучение, команда, лозунг, призыв и др.

СПЕЦИФИКА ПРЯМОЙ МОТИВАЦИИ

Общий смысл прямой мотивации состоит в том, что в результате такого управленческого воздействия на человека у него формируется самодостаточное побуждение к деятельности, не требующее каких-либо других воздействий, т.е. появляется желание действовать, вера или убежденность в объективной необходимости достижения поставленной цели. Иными словами цель поставленная субъектом управления становится непосредственно личной целью объекта управления, причем к ее достижению у него появляется внутренняя мотивация.

Результатом успешного применения прямой мотивации является непосредственное принятие человеком деятельности как лично значимой. Мотивом в этом случае становится осознание ее предметной необходимости или ощущение привлекательности.

При этом Прошкин указывает, что для того, чтобы быть эффективной, в наибольшей степени из всех методов мотивации требует индивидуального подхода, так как степень развития всех каналов воздействия на человека в значительной степени определяются индивидуально-психологическими и психофизиологическими особенностями людей.

Прямая мотивация как средство управления обладает в целом неоспоримыми преимуществами.

· экономична,

· способствует высокому качеству труда,

· как правило, обеспечивает высокие долговременные психологические и социальные результаты,

· способствует становлению и развитию благоприятных отношений между объектом и субъектом управления,

· формирует у работников удовлетворенность трудом, руководством, предприятием и т.п.

Прямая мотивация основана на удовлетворенности содержанием, процессом и смыслом, значимостью труда. По Р. Шпренгеру «это мотивация естественным порядком вещей».

Как отмечает Прошкин виду того, что оперативная прямая мотивация реализуется посредством разных психологических механизмов, каждый из них имеет свои собственные достоинства и недостатки.

· Рациональный механизм дает надежные результаты, обеспечивает большую включенность объекта управления в дела организации, вскрывает резервы его самоуправления, но взамен, как правило, требует много времени, усилий, свободы полемики, права выражения объектом управления несогласия, требует открытости отношений объекта и субъекта управления и в целом - демократического стиля руководства со стороны последнего.

· Механизм волевой мотивации, примененный изолированно, дает быстрый эффект, но это эффект подчинения, бездумного исполнения, он эксплуатирует и закрепляет исполнительность, воспроизводит ситуацию потребности в руководителе. Его осуществление предполагает явные преимущества субъекта управления над объектами управления, хотя бы только характерологического плана (воля, уверенность в себе, энергичность).

· Механизм эмоциональной мотивации наполняет деятельность эмоциональным смыслом, делает ее желанной, привлекательной, интересной, но, во-первых, требует от субъекта управления хорошего управления эмоциональной сферой (экспансивность, артистизм) и, во-вторых, может давать непродолжительный эффект. Иногда он действует только в присутствии источника.

При работе с прямой мотивацией следует учитывать и закон неопределенности отклика Жарикова

Знание этого закона необходимо в частности для понимания необходимости внимания на психологических свойствах объекта управления. Так в зависимости от скорости реакций, устойчивости к стрессам, мотивации, межличностных отношений и другими характеристиками исполнителю может быть предложен для выполнения тот или иной перечень обязанностей. Это имеет огромное значение в командной работе.

Не случайно Климов указывает, что если «руководитель хорошо знает своих подчиненных, если у него развита способность внутреннего диалога с людьми, то он меньше нуждается в частых и долгих совещаниях с ними. Если же он затрудняется представить их позицию, мнения, он может это компенсировать более частыми внешними диалогами».

Долговременная прямая мотивация является основным смыслообразующим элементом организационной культуры. Речь идет, прежде всего, об управлении идеологической сферой организации как совокупностью идей, закладываемых в основу построения и функционирования организации.

К ним таким идеям относятся представления;

· об общественном предназначении организации (миссия),

· о средствах и способах, которыми организация должна осуществлять свое предназначение (общая и функциональные стратегии),

· о будущем организации (видение),

· о том, какой организация стремится стать (идеальный образ),

· о ведущих ценностях организации (декларация ценностей, кредо, этические своды, комплексы и правила, рассказы, истории, мифы) и т.п.

Таким образом, долговременная прямая мотивация настраивает на достижение стратегических целей.

Следует отметить, что использование методов прямой мотивации, в основе которых лежит внутренняя мотивация, актуально в управлении, например, переговорными процессами.

ПРЯМАЯ И КОСВЕННАЯ МОТИВАЦИЯ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ

С точки зрения мотивации Королевым выделено три основных метода управления персоналом:

1. экономические,

2. административно-правовые (директивные),

3. социально-психологические.

Они обусловлены стилем управленческой деятельности руководителя и отличаются способами и эффективностью воздействия на персонал.

По мнению Осокина и Носовой экономические методы, «носят косвенный характер воздействия на персонал. Эти способы основаны на экономическом механизме стимулировании и включают в себя оплату труда и премирование работников, а также штрафные санкции».

Административные методы - методы прямого воздействия на персонал и «основаны на властных отношениях, дисциплине, системе административно-правовых взысканий и принуждении. Эти методы носят директивный, обязательный характер... К числу административных методов относятся организационное проектирование, регламентирование, нормирование. Организационное воздействие на деятельность персонала основано на утвержденных внутренних нормативных документах, регламентирующих жизнедеятельность предприятия, фирмы. Суть методов организационного регламентирования заключена в определении и установлении обязательных для всех сотрудников норм и правил, которые содержат в себе порядок деятельности предприятия, организации. Включает положение, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, правила планирования и учета, организационную структуру и штатное расписание, правила внутреннего распорядка и пр...».

Методы распорядительного (директивного) воздействия направлены на выполнение установленных организационными методами требований внутренних нормативных документов и поддержание заданных параметров всей производственной системы прямого административного регулирования.

К распорядительным методам относятся приказы, распоряжения, указания, инструкции и положения, определяющие нормирование труда, координацию и контроль исполнения, порядок и нормы ответственности».

Распорядительные (директивные) методы мотивации способствуют быстрому достижению высоких производственных результатов, однако при их длительном использовании происходит утрата способности индивида мыслить и действовать творчески и неординарно. Именно поэтому в организациях, где основной упор в управлении сделан на эти методы преобладают инертность и безынициативность, работа лишена творческого смысла, превращается в рутину.

При мотивировании распорядительными (директивными) методами отсутствует почва для поддержания внутренней мотивации персонала.

Социально-психологические методы мотивирования , могут быть отнесены к прямым. В организациях, ориентированных на управление человеческими ресурсами они приобретают основное значение.

По свидетельству Смолькова социально-психологические методы управления «способствуют созданию устойчивых коммуникаций, сплочению коллектива, предотвращению конфликтов и в конечном итоге повышению эффективности труда».

Объектами социально-психологических методов мотивации выступают люди и отдельные личности. «Они направлены как на межгрупповое взаимодействие людей в процессе их деятельности, так и на личность, конкретного человека. К социально-психологическим методам относятся: методы морального поощрения, социального и психологического планирования деятельности коллектива, воздействие с помощью убеждения и внушения, личного примера. Применение этих методов позволяет регулировать межличностные и межгрупповые отношения. Поддерживать и влиять на моральную атмосферу в коллективе».

Осокин и Носова предлагают «с достаточной долей условности по способу и масштабу воздействия выделить две основные группы социально-психологических методов

· методы социального характера, направленные на внешний мир человека,

· методы психологического характера, которые воздействуют на внутренний мир человека».

Согласно Королеву для авторитарного руководителя характерно тяготение к методам административного и правового характера, демократичный же руководитель чаще применяет в своей деятельности социально-психологические методы. Экономические методы используют оба типа руководителя, однако применяют их по-своему. Руководитель-автократ чаще применяет их в виде санкций за нарушение трудовой дисциплины, демократ - для стимулирования творческой и производственной мотивации сотрудников.