Motivasyon - insan davranışının motivasyonunu artırmaya yönelik teoriler, sistemler ve yöntemler. Motivasyon türleri Motivasyon örnekleri ve yöntemleri

• MOTİVASYON SİSTEMİ
• UYARIM
• MOTİVASYON
• KADRO
• MOTİVE EDİLEN PERSONEL
• ORGANİZASYON

Bu makale, bir işletmedeki çeşitli personel motivasyon sistemlerini ve genel olarak motivasyon kavramını tartışmaktadır. Ayrıca hem çalışanların ihtiyaçlarını hem de kurumun hedeflerini karşılayan, uygun şekilde tasarlanmış bir motivasyon sistemi kullanmanın önemini de ayrıntılarıyla anlatır.

• Chekmagushevsky bölgesinin tarımsal üretim kompleksi "Kahraman" daki bitkisel üretim endüstrisinin durumu
• Bir ticari işletmede kârın kullanımına ilişkin talimatların incelenmesi

Personelin emek motivasyonu, şirket çalışanlarının ihtiyaçlarını karşılamanıza ve ayrıca yönetimin belirlediği stratejik hedefe ulaşmanıza - karı artırmanıza olanak tanıyan etkili bir araçtır. Şirketin faaliyetlerinin özellikleri dikkate alınarak etkili bir motivasyon sistemi geliştirilmelidir.

Motivasyon, çalışanları örgütün amaçlarını ve kendi ihtiyaçlarını karşılamak için aktif olarak çalışmaya teşvik etme sürecidir. Motivasyonun, bireyin karakteri, değer yönelimi ve faaliyetleri tarafından belirlenen bir dizi kalıcı güdü olduğunu söyleyebiliriz.

En genel haliyle motivasyon, bir kişiyi herhangi bir faaliyete katılmaya teşvik eden, faaliyet sınırlarını ve biçimlerini belirleyen ve bu faaliyete belirli hedeflere ulaşmaya odaklanan bir yön veren bir dizi iç ve dış itici güçtür. Motivasyonun insan davranışını nasıl etkilediği birçok faktöre bağlıdır.

İnsan aktivitesinde motivasyon, aktivitenin aşağıdaki gibi özelliklerini etkiler:

• çabalar;
• çabalar;
• sebat;
• dürüstlük;
• odak.

Personelin motive edilmesi yönetimin temel sorunlarından biridir. Er ya da geç iş liderleri, kurumun hedeflerine daha iyi ulaşmak için çalışanları görevlerini etkili bir şekilde yerine getirmeye nasıl motive edeceklerini merak ediyor. Gerçek şu ki, motivasyon sadece bir dizi genel kural değildir, çünkü her bireyin kendi yöntemleri vardır. Bu nedenle, belirli bir çalışan için özel olarak neyin önemli olduğunu bulmak son derece önemlidir.

İşleyen bir teşvik sistemi içermeyen hiçbir yönetim sistemi maksimum verimlilikte çalışmayacaktır. Motive olmuş personel, öncelikle herhangi bir kuruluşun stratejisini uygulama yönünde başarılı çalışmasının ve ikinci olarak da bir bütün olarak pazardaki konumunu güçlendirmenin anahtarıdır. Her bir çalışanı en iyi şekilde çalışmaya teşvik edecek bir teşvik sistemi oluşturmak, bir yöneticinin en zor ve zaman alan görevlerinden biridir. Kuruluşun hedeflerine ulaşma derecesinin büyük ölçüde yönetim tarafından seçilen motivasyon sistemine bağlı olduğunu unutmamak çok önemlidir. Ancak bir yönetici, her çalışana uygun ve her şeyden önce çalışmalarının sonuçları ve kuruluşun hedeflerinin memnuniyeti üzerinde olumlu bir etkiye sahip olacak doğru motivasyon sistemini nasıl seçebilir? Üç ana motivasyon sistemine bakalım ve her sistemin artılarının ve eksilerinin neler olduğunu bulalım.

Doğrudan maddi motivasyon sistemi

Doğrudan maddi motivasyon, bir ücretlendirme sisteminden başka bir şey değildir. Çoğu durumda para, bir kişinin iş bulmasını sağlayan değerdir. Hayatımızın koşullarında, işe alınan çalışanların iş verimliliğini ve verimliliğini artırmanın en etkili aracı, diğer yöntemlerle karşılaştırıldığında kesinlikle maddi motivasyondur. Ancak öte yandan kaçınılmaz olarak ek maliyetler de doğurur. Bu nedenle yöneticinin çalışanları finansal olarak en düşük maliyetle doğru şekilde motive edebilmesi gerekir.

İşletmenizdeki personel için bir maddi motivasyon sistemi uygulamak için 3 önemli görevi tamamlamanız gerekir:

1. Benzer pozisyondaki diğer şirketlerin çalışanlarının maaşlarını takip edin. Çalışanlarınıza vereceğiniz ücret düzeyi en azından piyasa ortalamasından düşük olmamalıdır.
2. Personelin mevcut verimliliğini belirleyin, bundan ne kadar memnun olduğunuzu ve iyileştirilmesi için herhangi bir beklenti olup olmadığını belirleyin.
3. Personelin çıkarları ile şirketin çıkarlarını en iyi şekilde birleştirecek maddi motivasyon araçları yaratmak. Gelirinizin çalışanlarınıza bağlı olduğunu unutmamak önemlidir.

Personele yönelik aynı maddi motivasyon sistemi tüm çalışanlara uygulanamaz. Bu nedenle, farklı ücretlendirme sistemlerine sahip çalışanları birkaç kategoriye ayırmak doğru olacaktır: müşterilerle çalışmayan hizmet personeli; müşterilerle çalışan servis personeli; satış ekibi; satış departmanlarının başkanları.

Çalışanların bu sıralaması ile ücretlendirme sistemi hem personel hem de şirket açısından faydalı olacaktır.

Dolaylı maddi motivasyon sistemi

Dolaylı maddi motivasyon sistemi, çalışana sağlanan sözde tazminat paketidir (sosyal paket). Tazminat paketi (sosyal paket), bir şirket çalışanına pozisyonuna, profesyonelliğine, otoritesine vb. bağlı olarak sağlanan faydalardır.

Dolaylı maddi motivasyon, kanunların öngördüğü zorunlu ödemelere ve şirketin inisiyatifiyle sağlanan faydalara bölünmüştür.

Zorunlu ödemeler: ücretli hastalık izni ve tatiller; emeklilik fonuna katkılar; zorunlu sağlık sigortası ödemeleri.

Kuruluş, kendi isteğiyle uzmanlara aşağıdakileri sağlayabilir: ek sağlık sigortası; emekli olduktan sonra aile üyelerine veya çalışanın kendisine tıbbi bakım; hayat sigortası; ileri eğitim için ödeme; resmi ulaşım ile iş yerine teslimat; masrafları şirkete ait olmak üzere öğle yemekleri; fitness salonlarını ziyaret etmek vb.

Etkili bir sosyal yardım sistemi, iyi yapılandırılmış bir maddi motivasyon sistemi ile birlikte, dinamik olarak gelişen şirketlerin kendilerine yüksek nitelikli uzmanlar sağlamalarına ve diğer işverenlere göre önemli bir rekabet avantajına sahip olmalarına olanak sağlayacaktır.

Maddi olmayan motivasyon sistemi

Herhangi bir işletmenin başarılı bir şekilde çalışması için personelin maddi olmayan motivasyonu gereklidir. Şirketin başarısı öncelikle işin gelişimine ve başarısına hem zihinsel hem de fiziksel olarak yatırım yapmaya hazır tüm çalışanların ekip çalışmasına bağlıdır. Personelin başarılı bir şekilde çalışmasına yönelik maddi olmayan teşvikler, çalışanların maddi çıkarlarını hedef alan diğer eylemlere göre daha olumlu sonuçlar getirebilir.

Maddi olmayan motivasyon yöntemlerinin görünür sonuçlar üretebilmesi için bunları geliştirirken aşağıdaki önerileri dikkate almak gerekir:

1. Genel kurumsal gelişim kavramından sapmayan motivasyon yöntemlerinin seçilmesi gerekir.
2. Yalnızca şirket kârının ana yüzdesini sağlayan departmanların çalışanları değil, aynı zamanda daha az görünür ve "stratejik açıdan önemli" çalışanlar da, işlerini verimli ve bilinçli bir şekilde yapmaları halinde teşvik alma hakkına sahiptir.
3. Teşvik programı, şirketin ulaştığı gelişim düzeyi dikkate alınarak geliştirilmektedir. Personeli az olsa da patronundan gelen basit bir övgü bile iyi bir teşviktir. Ancak gelecekte daha iddialı bir şey bulmamız gerekecek - örneğin, kazananların başarılarının kamuya açıklandığı yarışmalar gibi.
4. Belirli çalışanların ihtiyaçlarını akılda tutmak da önemlidir. Farklı departmanlar (kategoriler) için motivasyon yöntemleri farklı olabilir. Bazı astlar, bir mentorluk programına katılma ihtimalinden heyecan duyacak, bazıları ise iletişim masrafları ve ofis öğle yemekleri için yapılan geri ödemeyi takdir edecektir.
5. Program, çalışanların ilgilerini kaybetmemeleri ve daha fazla ödül kazanmak için çabalamaları için yeterince çeşitli olmalıdır.

Geleneksel personel teşvik yöntemleri şunları içerir:

• her üç ayda bir düzenlenen, bireysel çalışanların yeteneklerinin takdir edildiği, en iyi departmanın ödüllendirildiği ve davet edilen uzmanların katılımıyla eğitimlerin gerçekleştirildiği etkinlikler;
• Çalışanlar arasında mesleki beceri yarışmaları düzenlemek;
• Takımda olumlu bir psikolojik iklimin yaratılması ve sürdürülmesi
• Sevdiğiniz şeyi yapma fırsatı;
• Kariyer büyümesi ve gelişimi için fırsat
• düğünlere, çocukların doğumlarına veya doğum günlerine denk gelecek şekilde zamanlanan çalışanları onurlandırmak;
• Şirketi bir etkinlikte temsil etmek için iş gezileri (örneğin endüstriyel bir sergide)
• seçkin çalışanların törenle ödüllendirilmesi;
• meslektaşlarından gelen teşekkürlerin kurumsal bir dergiye yerleştirilmesi;
• ortaklardan indirimler (seyahatte, spor salonuna abonelik, sigorta poliçesi) vb.

Finansal olmayan teşviklerde aşırıya kaçmamak için uyulması gereken bazı kurallara dikkat etmek gerekiyor. Ekip içinde aşinalığa izin vermemeli ve çalışanlara aşırı bir özgürlük duygusu vermemelisiniz. Hiçbir durumda disiplini ve kurumsal ahlakı unutmamalısınız, aksi takdirde bu tür ilkeler başarısız olur. Her lider, kamuoyunun övgüsünün ve takdirinin yalnızca aynı çalışanlara ait olmaması gerektiğini hatırlamalıdır. Bu, yönetimin bir favoriler çemberi olduğu hissini yaratabilir. Bu durum çalışanların çalışmak istememe riskini doğurmaktadır.

Maddi olmayan teşvik yöntemlerinin uygulamaya konulması, kuruluşun etkin işleyişi üzerinde güçlü bir etkiye sahiptir ve onun varlığı olmadan, ne yazık ki işletme lider bir konuma ulaşamaz. Bu nedenle maddi olmayan teşvik yöntemlerinin uygulamaya konulması, ölçeği ne olursa olsun her kuruluşun en önemli görevlerinden biridir.

Böylece, motivasyon sistemini analiz ettikten ve bunun her bir çalışan ve bir bütün olarak işletme için önemini anladıktan sonra, her şirket için adil ve mantıksal olarak yapılandırılmış bir teşvik sistemine sahip olmanın ne kadar önemli olduğu sonucuna varabiliriz. Böyle bir sistem kurarken, teşvik sisteminin genel yapısını korurken, teşvik sisteminin çeşitli pozisyonlar için teşvik seviyelerini rasyonel olarak dengelemenize, şirketin tüm seviyelerini, tüm pozisyonları kapsamasına ve herkes için tek tip inşaat ilkelerine sahip olmanıza olanak sağlaması gerektiğini her zaman hatırlamalısınız. sistem ve elbette şirket stratejisini ve hedeflerini desteklemek. Profesyonellik eksikliğinin zamanında, gerekli ve şirket için özellikle önemli olan bir planı bile mahvedebileceğini anlamak önemlidir. Motivasyonun incelikli bir araç olduğu ve yanlış uygulanan bir sistemin olası olumlu etkiyi büyük ölçüde aşabileceği unutulmamalıdır.

Kaynakça

1. Mukhametova G.N., Araslanbaev I.V. İşletmede personel motivasyon sisteminin iyileştirilmesi // Koleksiyonda: Muhasebe, istatistik ve bilgi teknolojisinin güncel sorunları, bilimsel makalelerin toplanması. Rusya Federasyonu Tarım Bakanlığı, Başkurt Devlet Tarım Üniversitesi. Ufa, 2016. s. 368-370.
2. Arslanova G.R., Araslanbaev I.V. Finansal sonuçları etkileyen faktörlerin analizi // Koleksiyonda: Muhasebe, istatistik ve bilgi teknolojisinin güncel sorunları, bilimsel makalelerin toplanması. Rusya Federasyonu Tarım Bakanlığı, Başkurt Devlet Tarım Üniversitesi. Ufa, 2016. s. 134-137.
3. Afanasyeva D.S., Araslanbaev I.V. Bir kümes hayvanı çiftliği örneğini kullanarak tarımda ödemenin üretim üzerindeki etkisinin analizi // Koleksiyonda: Dünya bilimi ve modern toplum, ekonomi, sosyoloji ve hukukun güncel sorunları, V uluslararası bilimsel ve pratik konferansın materyalleri. 2014. s. 35-38.
4. Araslanbaev I.V., Khakimova A.D.. T. 1. No. 55. S. 196-200.
5. Araslanbaev I.V., Khauzetdinova D.M. Blagoveshchensk bölgesindeki Niva tarımsal üretim kompleksinde emek için maddi teşviklerin iyileştirilmesi // NovaInfo. Ru. 2016. T. 2. No. 53. S. 143-148.
6. Nikandrova A.A., Araslanbaev I.V. Belarus Cumhuriyeti'nin Dyurtyulinsky bölgesi Enikeeva LLC örneğini kullanarak işgücü verimliliğinin analizi // Koleksiyonda: Muhasebe, istatistik ve bilgi teknolojisinin güncel sorunları, bilimsel makalelerin toplanması. Rusya Federasyonu Tarım Bakanlığı, Başkurt Devlet Tarım Üniversitesi. Ufa, 2016.S. 382-385.

Motivasyon, bir kişinin ihtiyaçlarla ilişkili, eylemlerini belirlenmiş bir hedefe doğru harekete geçiren, teşvik eden ve yönlendiren içsel bir durumdur.

Bir kişinin işe karşı tutumu çeşitli motive edici güçler tarafından belirlenir. İç ve dış olabilirler. İLE dahili ihtiyaçları, ilgi alanlarını, arzuları, özlemleri, değerleri, değer yönelimlerini, idealleri, güdüleri içerir; harici - devlet, işletmeler ve kamu kuruluşları tarafından işçilerin emek faaliyetlerini artırmak için kullanılan çeşitli ekonomik ve ahlaki etki araçları (teşvikler). Teşvik güçlerinin ortaya çıkışı ve gelişimi, iş faaliyeti için karmaşık motivasyon sürecinin özüdür.

Motivasyon -Bu, çalışanları hedeflenen eylemleri gerçekleştirmeye teşvik eden bir dizi nedendir. Uygulamaya derin kişisel ilgi ve katılım temelinde insan faaliyeti ve davranışının itici, motive edici gücü olarak hareket eder. Sosyo-psikolojik ayrım yapmak gerekiyor Ve sosyo-ekonomik motivasyon. Bunlardan ilki, sosyal beklentiler, normlar, değerler, davranış kalıpları vb. faktörlerin birey üzerindeki etkisi altında oluşur. İkinci tip ise mülkiyet ilişkileri, iş ortamı ve iş ortamı gibi daha geniş bir yelpazedeki faktörler tarafından belirlenir. rekabet koşulları, ücretlendirme ve gelir yaratma ilkeleri, personelin seçim ve terfi kriterleri, iş organizasyonu, üretim ve yönetim sistemi. Bu iki motivasyon türü birbirinden ayrılamaz ve birbirine bağlıdır.

- bu, derin kişisel ilgiye ve uygulanmasına katılıma dayanan iş faaliyetinin ve davranışının motive edici gücüdür.

Perspektif ve mevcut motivasyon var. Bir kişinin faaliyetinin nedenleri ve belirlediği hedef uzak gelecekle ilgiliyse ve güdüler bir davranış stratejisi sağlıyorsa, bu tür motivasyona denir. umut verici. Güdüler yalnızca yakın gelecekle bağlantılıysa, davranış taktiklerini belirlerler. Bu motivasyon şu şekilde görülüyor: akım. Bir kişinin emek faaliyeti ve dolayısıyla işinin etkinliği büyük ölçüde motivasyon beklentilerine bağlıdır. Uzun vadeli motivasyon, çalışanı işteki zorluklarla ve engellerle mücadele etmeye teşvik eder, çünkü onun için şimdiki zaman, uzun vadeli hedeflere ulaşmada yalnızca bir aşamadır. Bir çalışan yalnızca mevcut motivasyona göre hareket ederse, en ufak bir başarısızlık iş aktivitesinde bir azalmaya yol açacaktır. Umut verici motivasyon, çalışanın, girişiminin daha da gelişmesi için yönler ve görevler hakkındaki bilgisini içerir. Bu ona geleceğini sağlar. Bu nedenle, bir işletmenin sosyo-ekonomik gelişimini, yeni teknolojilerin tanıtılması, yeni işgücü örgütlenmesi biçimleri, yenilerin ortaya çıkışı ve eski mesleklerin ölümü, kar dinamikleri gibi temel parametrelere göre tahmin etmek gerekir. işçilerin ücretleri. Böyle bir tahminin geliştirilmesi ekonomik, teknolojik ve sosyolojik hizmetler tarafından gerçekleştirilmelidir. Stratejik çalışma motivasyonu olmadan bilimsel ve teknolojik ilerleme imkansızdır. Perspektif ve mevcut motivasyonun doğru kombinasyonu önemlidir.

Üç tür emek motivasyonu vardır: doğrudan, dolaylı, teşvik.

Doğrudan motivasyon Çalışmaya ve sonuçlarına ilgi yaratır. Bu motivasyonun faktörleri işin içeriği, kişinin toplum için elde ettiği başarıların farkındalığı, bunların başkaları tarafından tanınması, sorumluluk duygusu ve bireyin işteki kendini gerçekleştirmesidir. Bu motivasyonlara dayalı faaliyetler memnuniyet getirir. Bir kişi sadece para kazanmak için çalışmaz. İşin içeriğiyle, yaratıcılıkla ilgileniyor. Dolayısıyla bu tür işçilerin işlerini kontrol etmeye gerek yoktur.

Dolaylı motivasyon maddi çıkara dayanmaktadır. Bu tür motivasyonun faktörleri ücretlendirme biçimleri, çalışma standartlarının yoğunluk düzeyi, enflasyon düzeyi ve ürün fiyatlarıdır. Bu durumda emek, emek gücünün fiyatı biçiminde, üretilen mal ve hizmetlerle değişilen “araçsal” bir değer olarak karşımıza çıkıyor.

Teşvik motivasyonu korku ve yükümlülüğe dayalıdır. Güç, işsizlik düzeyi ve iş güvencesinin olmayışı, sosyal gerilim ve geleceğe ilişkin belirsizlik tarafından belirlenir.

İş motivasyonu ihtiyaçları, ilgi alanlarını, değer yönelimlerini ve tutumlarını, güdülerini ve davranışın motivasyon yapısını içeren bir sistemdir (Şekil 1.1). Tüketim yoluyla davranışa yönelik basitleştirilmiş bir motivasyon modeli aşağıdaki zinciri varsayar: ihtiyaçlar→güdüler (veya güdüler)→davranış (eylem)→İhtiyaç tatmininin sonucu (tatmin, kısmi tatmin veya tatminsizlik).

Şekil 1.1. İş motivasyon sistemi.

Basit ve genişletilmiş yeniden üretim sağlama ihtiyacından kaynaklanan üretim ihtiyaçları, kolektif ve kişisel arasında bir ayrım yapılır.Sosyal ihtiyaçların oluşumu çeşitli sosyo-demografik, ekonomik, coğrafi ve diğer faktörlerin etkisi altında ortaya çıkar. Ancak üretici güçlerin ve üretim ilişkilerinin gelişimi, üretimi, emeği ve yönetimi organize etmenin modern yöntemleri belirleyici bir rol oynamaktadır.

İnsanların kişisel ihtiyaçları ikiye ayrılır malzeme(yiyecek, barınma vb. ihtiyaçlar) ve manevi veya entelektüel (bilgi ihtiyaçları, toplumun diğer üyeleriyle iletişim, bilime, sanata giriş vb.). Kişisel ihtiyaçların hacmi ve yapısı, toplumun, bilimin ve kültürün üretici güçlerinin gelişmesinin ve maddi ihtiyaçların karşılanma derecesindeki artışın etkisi altında değişikliklere tabidir.

İnsan emek davranışının motive edici gücü olan kişisel ihtiyaçlar, maddi ihtiyaçların tatmininin ancak emek yoluyla sağlanacağı gerçeğiyle belirlenir. Bu nedenle, fiziksel varoluşu sağlamanın bir yolu olarak algılandığında işe karşı bilinçli bir tutum geliştirilir. Sonuç olarak ihtiyaçlar belirli türdeki faaliyetlere, nesnelere ve konulara ilgi duyma biçimini alır. İlgi, belirli koşullar altında ihtiyaçları karşılamanın olası bir yolunu ifade eder. İhtiyaçlar, bir çalışanın normal varlığı (faaliyeti) için neye ihtiyaç duyduğunu gösteriyorsa, o zaman ilgi, şu veya bu ihtiyacı karşılamak için nasıl davranılacağı sorusunun cevabını verir.

İlgiler kişinin zihinsel niteliklerine, yeteneklerine, karakterine, eğitim ve kültür düzeyine ve sosyal deneyimine bağlıdır. Gelişimleri ekipten, ekibin bireysel üyelerinden ve bir bütün olarak toplumdan etkilenebilir.

Etkinlik düzeyine bağlı olarak pasif ve aktif çıkarlar arasında bir ayrım yapılır. Pasif- bunlar, bir kişinin kendisini ilgilendiren nesnenin algısıyla sınırlı olduğu düşünceli ilgilerdir. Örneğin işini seviyor, yaparken keyif alıyor ama nesneye dair daha derin bir bilgi edinmek, ona hakim olmak ve ilgi duyduğu alanda yaratıcılıkla meşgul olmak için aktivite göstermiyor. Aktif Etkili çıkarlar, bir kişinin yalnızca işlevsel görevleri yerine getirmekle sınırlı olmadığı, aynı zamanda ilgi nesnesini aktif olarak etkilediği ve geliştirdiği durumlarda.

Odaklandıkları yere göre doğrudan ve dolaylı çıkarlar arasında ayrım yaparlar. Doğrudan- faaliyet sürecinin kendisine ilgi, aracılı - Faaliyet sonuçlarına ilgi.

İhtiyaçların ve çıkarların taşıyıcıları çeşitli topluluklardır, yani bir bütün olarak toplum, sosyal gruplar, bölgeler, iş kolektifleri ve bireysel işçiler. Her topluluk (konu) bir dizi farklı ilgi alanıyla karakterize edilir. Çalışma sürecinde kişisel (bireysel), kolektif ve kamusal çıkarların sürekli iç içe geçmesi söz konusudur. Bu çıkarların ilişkisi ve etkileşimi toplumun sosyo-ekonomik gelişimini belirler. Çıkarlardaki çelişkileri tespit etmek ve bunları çözmenin yollarını bulmak, yeni ile eski arasındaki mücadeleyi belirler ve toplumun ilerlemesine işaret eder.

Uygulamada kolektif ihtiyaçlar ve çıkarlar, işin kolektif sonuçlarını yansıtan bir hedefler ve göstergeler sistemiyle ifade edilir. Bu, uygulanmasında çalışanların kişisel olarak ilgilenmesi gereken işletmenin bu tür planlı ve tahmini performans göstergelerinin oluşturulmasının büyük önemini belirler. Bu kişisel çıkar, uygun ücretlendirme biçimlerinin ve sistemlerinin seçilmesiyle sağlanır.

Bir ülkede reformun amacı, sonuçta tüm çıkarların dikkate alınmasını, çıkarlardan etkilenmesini, onlar tarafından ve çıkarlar aracılığıyla yönetilmesini sağlamaktır.

Davranışın açıklamalarına ve gerekçelerine motivasyon denir. Motivasyonlar, bir kişi tarafından davranışının gerçek nedenlerini gizlemek için kullanılabilir.

Emek de dahil olmak üzere her türlü insan faaliyeti bir saik üzerine kuruludur. Her yöneticinin görevi, astlarını işlerini yapma, kendi alanlarında gelişme ve en yüksek sonuçlar için çabalama arzusuna sahip olmaları konusunda teşvik etmektir. Bu nedenle, her firma ve şirketin mutlaka kuruluşun hedeflerine en etkin şekilde ulaşmayı amaçlayan kendi personel motivasyon sistemi vardır.

Motivasyon teorileri

Modern motivasyon şemaları, farklı zamanlarda psikologlar ve sosyologlar tarafından önerilen çeşitli insan eylemi teorilerinin bir sentezinin ürünüdür. Örneğin A. Maslow, her zaman önce fizyolojik ihtiyaçlarımızı ve ancak o zaman sosyal ihtiyaçlarımızı (kişisel gelişim, tanınma vb.) karşıladığımıza inanıyordu. Üstelik midenin iyiliği için çalışma ihtiyacı sadece orta yaşta ortaya çıkıyor, bu nedenle genç profesyoneller yüksek maaşlarla daha çok ilgileniyor, deneyimli profesyoneller ise meslektaşlarına ve üstlerine duyulan saygı ve işyerinin prestijiyle daha çok ilgileniyor.

F. Herzberg yaptığı araştırmada iş tatmini ve tatminsizliğinin iki paralel durum olduğunu keşfetti. Bazen aynı anda meydana gelirler ve farklı nedenleri vardır. Memnuniyetsizliği gidermek için yöneticinin çalışma koşullarını iyileştirmesi gerekir. Çalışanları motive etmek için işin “içeriğini”, önemini artırmakla yükümlüdür.

D. McGregor'un "X ve Y" teorisi, bir organizasyondaki iki kutupsal yönetim yöntemini tanımlar. İlk durumda, idare maddi teşvik yöntemini ve bir ceza sistemini (para cezalarından işten çıkarmaya kadar) kullanır. Aynı zamanda, kişinin tek bir grup hedefine ulaşmak için kendini gerçekleştirme konusunda doğal bir arzusu vardır, bu nedenle ikinci durumda, her uzmanın sorumluluk duygusuna dayalı olarak kendi kendini organize etmesinin geliştirilmesi tercih edilir. . McGregor'a göre doğru olan, bunların ve diğer yönetim yöntemlerinin birleşimidir.

Bir şeyi değiştirmenin zamanı geldi

Mevcut motivasyon programlarının “işe yaramadığına” ve ayarlanmaları gerektiğine dair bazı işaretler var:

• uzmanlar bilgiyi çarpıtır veya gizler ve kendi amaçları doğrultusunda kullanır;
• patrondan korkarlar ve ondan kaçınırlar;
• emek verimliliği düşer;
• uzmanlar sorumluluklarını birbirlerine kaydırma eğilimindedir;
• astların çoğu sürekli olarak kötü bir ruh halindedir;
• meslektaşlar arasında çatışmalar ve açık kavgalar meydana gelir;
• uzmanlar organizasyondan ayrılır.

Bu işaretlerden herhangi birinin varlığı, motivasyon şemasını gözden geçirmek için bir nedendir.

Memnuniyetsizliğin nedenleri

Çalışanların çalıştıkları yerden memnuniyetsizliği aşağıdaki nedenlerden kaynaklanmaktadır:

• yönetim tarafından tam kontrol;
• sürekli eleştiri, olumlu değerlendirmelerin eksikliği;
• bilgi açlığı;
• doğrudan amirin “duyarsızlığı”;
• "boşlukta" çalışmak, emeğinin sonuçlarına yabancılaşmak;
• mevcut sorunlar çözülmüyor;
• çalışanın yeteneklerinin yetersiz değerlendirilmesi;
• adaletsiz ücret sistemi.

Olumlu bir sonuç nasıl elde edilir?

Yönetim teorisinde, sıradan bir uzmanın bakış açısından ideal bir iş yerinin ortalama parametreleri ayrıntılı olarak geliştirilmiştir. Ayrıca örgütsel ortamın astlar için nasıl çekici hale getirilebileceğine dair öneriler de bulunmaktadır.

İşin beceri açısından çeşitlendirilmesi ve sorumlulukların yeteneğin ortaya çıkmasını gerektirmesi gerekir. Yönetici, iş operasyonlarını, uzmanın gün içinde çeşitli faaliyet türlerini birleştireceği şekilde düşünmelidir. Astlarınızı övmek ve bu kişinin bazı alanlarda uzman olduğunu kamuoyu önünde kabul etmek çok önemlidir.

İş operasyonları tamamlandı; çalışanın faaliyetlerinin sonucunu görmesi gerekiyor. Olumsuz bir örnek, kısmen insanların "ortak davaya" ne gibi bir katkı yaptıklarını anlayamamaları nedeniyle iş memnuniyetinin son derece düşük olduğu montaj hattıdır. Her bir astın sorumluluklarına bütünlük kazandırmak için bunlara hazırlık ve bitirme işlemlerinin de eklenmesi önerilir (örneğin, malların kutulara paketlenmesi). Ayrıca birkaç işlemi bir kişiye emanet edebilirsiniz, ancak asıl önemli olan aşırıya kaçmamaktır.

İş tatmini, işin örgüt veya bir bütün olarak toplum için algılanan önemiyle orantılı olarak artar. Bu nedenle, ambulans operatörleri, katılımcılara seçimlere katılma niyetlerini soran anketörlere göre iş faaliyetlerinden daha memnundur. Üstelik her ikisinin de sorumlulukları ve nitelikleri yaklaşık olarak aynıdır. Astlarının gözünde yapılan işin öneminin artması için, özellikle eylemlerinin hızına ve kalitesine bağlı olan genel iş operasyonları akışında faaliyetlerinin nasıl bir yer kapladığını açıkça anlamaları gerekir.

Yönetici, kendi yetki alanı dahilinde her uzmana karar verme yetkisi vermelidir. Elbette bundan önce çalışanların faaliyetlerinin hedeflerini ve gerekli bilgilerin nasıl elde edileceğini bilmeleri gerekir. Astlar, örneğin kırtasiye veya ofis mobilyası siparişi vermek gibi malzemeleri seçebilirler. Bir uzmanın memnuniyeti, bir iş operasyonundaki eylemlerin sırasını kendisi oluşturduğunda ve kendi gününü planladığında artar. Bu sayede kişi tutku duyduğu aktivitelere daha fazla zaman ayırabilir.

İdeal bir işyerinin bir diğer bileşeni de geri bildirimin varlığıdır. Astlar iyi mi yoksa kötü iş mi yaptıklarını bilmelidir. Aynı zamanda sadece meslektaşlarınızı eleştirmemelisiniz. İyi bir patron, her çalışanın faaliyetlerinde mutlaka olumlu bir şeyler bulacak ve onu bunun için övecektir.

Doğrudan finansal motivasyon

Personeli motive etmenin yollarına bakalım. Doğrudan maddi motivasyon, bir ücretlendirme sisteminden başka bir şey değildir. Çoğu durumda para, bir kişinin iş bulmasını sağlayan değerdir. Etkili bir motivasyon sistemi, işverenin ve astın çıkarları arasında bir dengenin bulunduğu sistemdir:

• işverenin bakış açısından maddi ücret, bu uzmanın faaliyetinin kuruluşa sağladığı faydaya karşılık gelmelidir;
• Astın bakış açısına göre maaşı tüm ihtiyaçlarını karşılamaya yetmeli ve biraz da artmalıdır.

Ücretler zamana dayalı veya parça başına ücret olabilir ve iki bileşenden oluşabilir: maaş, yani sabit kısım ve ikramiye (değişken) kısım. Bu bileşenlerin çeşitli bir kombinasyonu, bugün piyasada bulunan tüm ödeme yöntemleri yelpazesini sağlar.

Dolaylı maddi motivasyon

Buna ülkemizde “sosyal paket” adı verilen şey de dahildir. Dolaylı maddi motivasyon, kanunların öngördüğü zorunlu ödemelere ve şirketin inisiyatifiyle sağlanan faydalara bölünmüştür.

Zorunlu ödemeler:

• ücretli hastalık izni ve tatiller;
• emeklilik fonuna katkılar;
• zorunlu sağlık sigortası ödemeleri.

Kuruluş, kendi takdirine bağlı olarak uzmanlara aşağıdakileri sağlayabilir:

• ek sağlık sigortası;
• emekli olduktan sonra aile üyelerine veya çalışanın kendisine tıbbi bakım;
• hayat sigortası;
• ileri eğitim için ödeme;
• resmi ulaşım ile iş yerine teslimat;
• masrafları şirkete ait olmak üzere öğle yemekleri;
• fitness salonlarını ziyaret etmek vb.

Ek maddi faydaların varlığı, çalışanların organizasyonda yer edinme ve pozisyonlarını koruma motivasyonunu önemli ölçüde artırır.

Maddi olmayan motivasyon

Bu motivasyon şeması, net parasal terimlerle ifade edilemeyen her türlü çalışan teşvikini içerir. Bazen çalışanların memnuniyeti için maddi olmayan personel motivasyon sistemi maddi olandan daha büyük bir rol oynar. Ülkemizdeki geleneksel stimülasyon yöntemleri şunları içerir:

• kariyer gelişimi;
• çalışma programında değişiklik (esnek program, uzaktan çalışabilme yeteneği);
• tatil tarihlerini seçme hakkı;
• kişisel park alanı;
• yeni ofis ekipmanlarının öncelikli sağlanması;
• şükran verilmesi, sertifikalar;
• bir çalışanın fotoğrafının onur panosunda yayınlanması;
• şenlikli etkinlikler düzenlemek (kurumsal partiler);
• tatil için hediyeler.

Teşvik olarak ek izin verilmesi çok nadirdir; bu uygulama Batı'da popülerdir.

Maddi olmayan teşvikler elbette herkese düşüncesizce uygulanamaz. Bir çalışanı ödüllendirmeden önce yöneticinin hangi motivasyon planının en etkili şekilde çalışacağını analiz etmesi gerekir. Bazıları için en iyi ödül, bir kerelik ikramiye, diğerleri için ise patronun sözlü şükranıdır. Maddi olmayan motivasyon, yalnızca kuruluşun çalışanlara yönelik parasal teşviklerle ilgili herhangi bir sorunu olmadığında işe yarayacaktır.

İlk bakışta personel motivasyon sisteminin kuruma sürekli maliyet getirdiği düşünülebilir. Aslında bu durumdan çok uzak. Evet, bu madde sürekli maddi katkı gerektiriyor ancak şirketin değeri yalnızca artacak. Birincisi emek verimliliği artacak, yani kâr artacak. İkincisi, personel değişimi azalacak ve yeni çalışanların bulunması ve eğitilme maliyetleri azalacaktır. Ve son olarak, astların kişisel hedeflerini organizasyonun hedefleriyle birleştirmek, işletmenin yeni bir seviyeye ulaşmasına ve daha önce erişilemeyen başarı seviyelerine ulaşmasına yardımcı olacaktır.

Motivasyon, insan yönetiminin temel işlevlerinden biridir. Uyaran, aktiviteye yönelik harici bir teşviktir. Antik Roma'da "uyaran", bir arabaya bağlanan atları kontrol etmek için kullanılan ince, sivri uçlu metal bir direkti. Bilim adamları "uyaran" kelimesini kullanmazlar: genellikle "dış motivasyon" terimi dış etkiyi belirtmek için kullanılır. Herhangi bir uyaran belirli bir kişi tarafından belirli bir şekilde algılanır, onun bilincinden geçer ve kişiyi harekete geçmeye teşvik edebilir veya etmeyebilir. İçsel sürücüler güdülerdir. Bir teşvik sisteminin uygulanması süreci ve bir kişiyi kişisel veya grup hedeflerine ulaşmaya teşvik eden ortaya çıkma ve güdüler, teşvik veya motivasyondur.

Motivasyon teorileri

Motivasyon teorisi, bir kişiyi çalışmaya motive eden nedenleri araştıran bir bilimsel araştırma sistemidir. Konunun alaka düzeyi, ana insan faaliyetinin, yetişkinlerin bağımsız yaşamının en az üçte birini kaplayan iş olmasıdır. Bir kişinin çalışma yaşamının bir takım aşamaları, yaşamının önceki ve sonraki dönemlerini kapsar (meslek seçimi, iş ve mesleki eğitim, aile içinde iş deneyiminin aktarılması, diğer insanlardan profesyonel yardım alınması vb.). İşin ve dolayısıyla onunla ilgili tüm konuların her insan için büyük önem taşıdığı ve her zaman ilgi alanında olduğu açıkça ortaya çıkıyor.

Maslow'un İhtiyaçlar Hiyerarşisi

İş yöneticilerinin insan ihtiyaçlarının karmaşıklığını ve bunların motivasyon üzerindeki etkisini öğrendiği ilk davranış bilimcilerden biri Abraham Maslow'du. Maslow 1940'lı yıllarda motivasyon teorisini oluşturduğunda insanların birçok farklı ihtiyacı olduğunu fark etti ancak bu ihtiyaçların beş ana kategoriye ayrılabileceğine de inanıyordu. Bu fikir, çağdaşı Harvard psikoloğu Murray tarafından ayrıntılı olarak geliştirildi.

Fizyolojik ihtiyaçlar hayatta kalmak için gereklidir. Bunlar yiyecek, su, barınma, dinlenme ve cinsel ihtiyaçları içerir. Geleceğe yönelik güvenlik ve güven ihtiyaçları, çevreden gelebilecek fiziksel ve psikolojik tehlikelerden korunma ihtiyacını ve fizyolojik ihtiyaçların gelecekte karşılanacağına olan güveni içermektedir. Gelecekteki güvenlik ihtiyacının bir tezahürü, bir sigorta poliçesi satın almak veya iyi emeklilik beklentisi olan güvenli bir iş aramaktır.

Bazen bağlılık ihtiyaçları olarak da adlandırılan sosyal ihtiyaçlar, bir şeye veya birine ait olma duygusunu, başkaları tarafından kabul edilme hissini, sosyal etkileşim, şefkat ve destek duygularını içeren bir kavramdır.

Saygı ihtiyaçları; özsaygı, kişisel başarı, yeterlilik, başkalarından saygı görme ve tanınma ihtiyaçlarını içerir.

Kendini ifade etme ihtiyaçları: Kişinin potansiyelini gerçekleştirme ve birey olarak gelişme ihtiyacı.

Maslow'un teorisine göre tüm bu ihtiyaçlar katı bir hiyerarşik yapı içerisinde düzenlenebilir. Bununla, daha düşük düzeydeki ihtiyaçların tatmin gerektirdiğini ve dolayısıyla daha yüksek düzeydeki ihtiyaçların motivasyonu etkilemeye başlamadan önce insan davranışını etkilediğini göstermek istedi. Herhangi bir anda, kişi kendisi için daha önemli veya daha güçlü olan ihtiyacını karşılamaya çalışacaktır. Bir sonraki seviyedeki ihtiyaç, insan davranışının en güçlü belirleyicisi haline gelmeden önce, daha düşük seviyedeki ihtiyacın karşılanması gerekir.

McClelland'ın ihtiyaçlar teorisi

Üst düzey ihtiyaçları vurgulayan bir diğer motivasyon modeli David McClelland'ın teorisiydi. İnsanların üç ihtiyacı olduğuna inanıyordu: güç, başarı ve ait olma. Güç ihtiyacı diğer insanları etkileme arzusu olarak ifade edilir. Maslow'un hiyerarşik yapısında güç ihtiyacı, saygınlık ihtiyacı ile kendini ifade etme ihtiyacı arasında bir yerde yer alır. Güce ihtiyaç duyan insanlar çoğunlukla, yüzleşmekten korkmayan ve orijinal konumlarını savunmaya istekli, açık sözlü ve enerjik insanlar olarak görülür. Genellikle iyi konuşmacılardır ve başkalarının daha fazla dikkatini gerektirirler.

Yönetim, güce ihtiyacı olan insanları sıklıkla cezbeder, çünkü bunu ifade etmek ve gerçekleştirmek için birçok fırsat sunar. Güce ihtiyaç duyan insanlar, bu kelimelerin olumsuz ve en yaygın kullanılan anlamında mutlaka güce aç kariyerciler değildir. Başarı ihtiyacı aynı zamanda saygınlık ihtiyacı ile kendini ifade etme ihtiyacı arasında bir yerdedir.

Bu ihtiyaç, bu kişinin yalnızca statüsünü teyit eden başarısının ilan edilmesiyle değil, işin başarılı bir sonuca ulaştırılması süreciyle karşılanır. Başarı ihtiyacı yüksek olan kişiler, bir soruna çözüm bulmak için kişisel sorumluluk alabilecekleri ve elde ettikleri sonuçlar için belirli ödüller istedikleri durumlar gibi orta düzeyde risk alırlar.

Bu nedenle, başarı ihtiyacı olan insanları motive etmek istiyorsanız, onlara orta düzeyde risk veya başarısızlık olasılığı olan görevler atamalı, görevleri çözme konusunda inisiyatif kullanmaları için onlara yeterli yetkiyi vermeli ve onları düzenli olarak ve özel olarak ödüllendirmelisiniz. başarılarıyla, sonuçlarıyla. McClelland'a göre bağlılık ihtiyacına dayalı motivasyon, Maslow'a göre motivasyona benzer. Bu tür insanlar tanıdıklarla birlikte olmak, arkadaşlık kurmak ve başkalarına yardım etmekle ilgilenirler. Güçlü bir bağlılık ihtiyacı duyan insanlar, kendilerine kapsamlı sosyal etkileşim sağlayan işlere ilgi duyacaklardır. Liderleri, kişilerarası ilişkileri ve temasları sınırlamayan bir atmosfer sağlamalıdır. Bir lider, onlarla daha fazla zaman geçirerek ve onları belirli aralıklarla ayrı bir grup olarak bir araya getirerek de ihtiyaçlarının karşılanmasını sağlayabilir.

Herzberg'in iki faktör teorisi

50'li yılların ikinci yarısında Frederick Herzberg ve meslektaşları ihtiyaçlara dayalı başka bir motivasyon modeli geliştirdiler. Bu araştırmacı grubu, büyük bir boya şirketindeki 200 mühendis ve ofis çalışanından aşağıdaki soruları yanıtlamalarını istedi: İşinizi yerine getirdikten sonra kendinizi özellikle iyi hissettiğiniz bir zamanı ayrıntılı olarak anlatabilir misiniz? ve "İş görevlerini yerine getirdikten sonra kendinizi özellikle kötü hissettiğiniz bir zamanı ayrıntılı olarak anlatabilir misiniz?" Herzberg'in bulgularına göre alınan yanıtlar "hijyen faktörleri" ve "motivasyon" olarak adlandırdığı iki geniş kategoriye ayrılabilir.

Hijyen faktörleri işin yapıldığı ortamla, motivasyon ise işin doğası ve özüyle ilgilidir. Herzberg'e göre hijyen faktörlerinin yokluğu veya yetersiz derecede varlığı durumunda kişi iş doyumsuzluğu yaşamaktadır. Ancak yeterli iseler, kendi başlarına iş tatmini yaratmazlar ve kişiyi herhangi bir şey yapmaya motive edemezler. Aksine motivasyonun yokluğu veya yetersizliği iş tatminsizliğine yol açmaz. Ancak onların varlığı tamamen tatmine neden olur ve çalışanları performanslarını iyileştirmeye motive eder.

Motivasyon sistemleri

Modern bir şirketin ana görevlerinden biri, uygulanmasında personel yönetiminin büyük rol oynadığı etkili bir yönetim sisteminin oluşturulmasıdır. Şu anda ekonomide “personel sıkıntısı” olarak tanımlanabilecek oldukça zor bir durum var. Pek çok sektörde yüksek vasıflı uzman sıkıntısı yaşanıyor. Her yıl bu sorun, kötüleşen demografik durum nedeniyle daha da karmaşık hale geliyor. Bu şartlarda iyi yapılandırılmış bir motivasyon sistemi, özellikle hızlı büyüyen ve dinamik olarak gelişen şirketler için personel yönetim sisteminin önemli bir unsurudur.

Doğrudan maddi motivasyon sistemi

Personel için doğrudan maddi motivasyon sistemi, temel maaş ve ikramiyelerden oluşur. Temel maaş, çalışanın maaşının kalıcı bir parçasıdır. İkramiyeler, çalışanın maaşının revize edilebilecek değişken bir parçasıdır. Dolayısıyla doğrudan maddi motivasyon sistemi aslında bir ücret sisteminden başka bir şey değildir.

Etkili bir ücretlendirme sistemi (ücretlendirme sistemi), personel yönetiminde, yani uygun niteliklere sahip çalışanların şirkete çekilmesinde, motive edilmesinde ve tutulmasında önemli bir rol oynar, çalışanları işgücü verimliliğini artırmaya teşvik eder, bu da insan kaynaklarının kullanımında verimliliğin artmasına yol açar ve azaltılmış arama maliyetleri, yeni işe alınan şirket personelinin seçimi ve adaptasyonu. Etkin olmayan bir ücret sistemi, kural olarak, çalışan arasında, işi için tazminat belirlemenin büyüklüğü ve yönteminden memnuniyetsizliğe neden olur; bu, üretkenlikte ve iş kalitesinde bir düşüşe ve ayrıca iş disiplininde bir bozulmaya neden olabilir.

Dolaylı maddi motivasyon sistemi

Dolaylı maddi motivasyon sistemi, çalışana sağlanan sözde tazminat paketidir (sosyal paket). Tazminat paketi (sosyal paket), bir şirket çalışanına pozisyonuna, profesyonelliğine, otoritesine vb. bağlı olarak sağlanan faydalardır. Dolaylı maddi teşvik sistemi Batı'da uzun süredir verimli bir şekilde kullanılıyor.

Maddi olmayan motivasyon sistemi

Maddi olmayan motivasyon sistemi, çalışanların etkili çalışmasını teşvik etmek için şirkette kullanılan bir dizi harici parasal olmayan teşviktir. Pratik deneyim, maaş ve kullanılan sosyal haklar sisteminin (sosyal paket), çalışanların belirli bir şirkette çalışmaya ilgisinin artmasında her zaman belirleyici faktör olmadığını göstermektedir. Bu sorunu çözmenin çok önemli bir koşulu maddi olmayan teşvik yöntemlerinin kullanılmasıdır.

Motivasyon yöntemleri

Personeli motive etme yöntemleri arasında, işletmedeki motivasyon sisteminin, genel yönetim sisteminin ve işletmenin faaliyet özelliklerinin geliştirilmesine ilişkin çok çeşitli ve bağımlılık vardır.

DOĞRUDAN VE DOLAYLI MOTİVASYON

Proshkin'e göre motivasyon şu şekilde sınıflandırılabilir: doğrudan Ve dolaylı.

Doğrudan motivasyon Doğrudan emek yoluyla eyleme geçme teşvikini temsil eder (içeriği, süreci, önemi). Dolaylı motivasyon iş faaliyeti dışındaki araçların (maddi teşvikler, cezalar vb.) kullanımına dayanmaktadır.

Klimov, "insanların bireysel özelliklerini herhangi bir tür nedensel duruma indirgemenin uygun olmadığına" inanıyor. Standart fikri burada geçerli değil. Birisi için uygun olan kendi kendine eğitim yöntemleri diğeri için kabul edilemez. Bir kişinin düşünceleri, idealleri, mesleki yaşam planları diğerinden farklıdır. Her özel durumda, belirli teşhisler, bireysel çalışma yöntemleri ve özel olarak seçilmiş ayarlamalar gereklidir.

Belirli doğrudan motivasyon yöntemlerinin eylemi, rasyonel, duygusal, istemli (enerji) ve karmaşık doğrudan motivasyon yöntemlerini ayırt etmeyi mümkün kılan çeşitli psikolojik mekanizmalara dayanmaktadır.

Rasyonel doğrudan motivasyon öncelikle bir kişinin zihnine ve zekasına dayalı rasyonel alanı üzerindeki etkiye dayanır. Bu yollardan biri iknadır.

Duygusal doğrudan motivasyon psikolojik enfeksiyon ve taklit mekanizmasını kullanarak öncelikle kişinin duygularını etkilemeyi içerir. Yöntemleri duygusal ifade, tutku, psikolojik enfeksiyon, örnek oluşturma vb.'dir.

Gönüllü doğrudan motivasyonÖöncelikle bir kişinin istemli alanı üzerindeki etkiye dayanır ve eleştirel olmayan bilgi algısıyla ilişkilidir. Yöntemler – öneri, talimat, notasyon, öğretme, emir, slogan, itiraz vb.

DOĞRUDAN MOTİVASYONUN ÖZGÜRLÜĞÜ

Doğrudan motivasyonun genel anlamı, bir kişi üzerindeki bu tür yönetimsel etkinin bir sonucu olarak, başka herhangi bir etki gerektirmeyen faaliyet için kendi kendine yeterli bir motivasyon geliştirmesidir, yani. hedefe ulaşmanın nesnel gerekliliğine dair eyleme geçme arzusu, inanç veya inanç vardır. Başka bir deyişle, yönetim konusunun belirlediği hedef, doğrudan yönetim nesnesinin kişisel hedefi haline gelir ve bunu başarmak için iç motivasyona sahiptir.

Doğrudan motivasyonun başarılı bir şekilde uygulanmasının sonucu, kişinin aktiviteyi kişisel olarak önemli olarak hemen kabul etmesidir. Bu durumda güdü, nesnel gerekliliğinin veya çekicilik duygusunun farkındalığı haline gelir.

Aynı zamanda Proshkin, tüm motivasyon yöntemlerinin etkili olabilmesi için büyük ölçüde bireysel bir yaklaşım gerektirdiğine, çünkü bir kişi üzerindeki tüm etki kanallarının gelişim derecesinin büyük ölçüde birey tarafından belirlendiğine dikkat çekiyor. İnsanların psikolojik ve psikofizyolojik özellikleri.

Bir yönetim aracı olarak doğrudan motivasyonun genel olarak yadsınamaz avantajları vardır.

· ekonomik,

· Yüksek iş kalitesini teşvik eder,

· Kural olarak uzun vadede yüksek psikolojik ve sosyal sonuçlar sağlar,

· Nesne ile yönetim konusu arasında olumlu ilişkilerin oluşmasını ve gelişmesini teşvik eder,

· Çalışanlar arasında iş, yönetim, işletme vb. konularda memnuniyet yaratır.

Doğrudan motivasyon, işin içeriğinden, sürecinden ve anlamından, öneminden duyulan memnuniyete dayanır. R. Sprenger'e göre "bu, şeylerin doğal düzenindeki motivasyondur."

Proshkin'in belirttiği gibi, operasyonel doğrudan motivasyonun farklı psikolojik mekanizmalar aracılığıyla gerçekleştiği göz önüne alındığında, her birinin kendine göre avantajları ve dezavantajları vardır.

· Rasyonel bir mekanizma güvenilir sonuçlar verir, yönetim nesnesinin kuruluşun işlerine daha fazla dahil olmasını sağlar, öz yönetiminin rezervlerini ortaya çıkarır, ancak bunun karşılığında kural olarak çok fazla zaman, çaba ve özgürlük gerektirir. Tartışma, yönetim nesnesinin anlaşmazlığı ifade etme hakkı, nesne ile yönetim nesnesi arasındaki ilişkilerin açıklığını ve genel olarak ikincisi adına demokratik liderlik tarzını gerektirir.

· Tek başına uygulanan istemli motivasyon mekanizması hızlı bir etki sağlar, ancak bu itaatin, düşüncesiz uygulamanın etkisidir, çalışkanlığı istismar eder ve pekiştirir, bir lidere duyulan ihtiyaç durumunu yeniden üretir. Uygulanması, yalnızca karakterolojik nitelikte olsa bile (irade, kendine güven, enerji) kontrol nesnesinin kontrol nesneleri üzerindeki açık avantajlarını varsayar.

· Duygusal motivasyon mekanizması, bir aktiviteyi duygusal anlamla doldurur, onu arzu edilir, çekici, ilginç kılar, ancak öncelikle duygusal alanın (genişlik, sanat) yönetim konusunda iyi yönetilmesini gerektirir ve ikinci olarak kısa bir süre verebilir. -canlı etki. Bazen yalnızca bir kaynağın varlığında işe yarar.

Doğrudan motivasyonla çalışırken dikkate alınmalıdır yanıt belirsizliği yasası Zharikova

Bu yasanın bilgisi, özellikle kontrol nesnesinin psikolojik özelliklerine dikkat etme ihtiyacını anlamak için gereklidir. Dolayısıyla tepkilerin hızına, strese karşı dirence, motivasyona, kişilerarası ilişkilere ve diğer özelliklere bağlı olarak icracıya yerine getirmesi gereken belirli bir görev listesi sunulabilir. Ekip çalışmasında bu çok önemlidir.

Klimov'un belirttiği gibi, “Bir yönetici astlarını iyi tanıyorsa, insanlarla iç diyalog yeteneğini geliştirmişse onlarla sık ve uzun toplantılara daha az ihtiyaç duyar. Eğer onların konumlarını, fikirlerini hayal etmekte zorlanıyorsa, bunu daha sık dış diyaloglarla telafi edebilir.”

Uzun vadeli doğrudan motivasyonörgüt kültürünün temel anlam oluşturucu unsurudur. Öncelikle örgütün ideolojik alanının, örgütün inşasına ve işleyişine temel oluşturan fikirler bütünü olarak yönetilmesinden bahsediyoruz.

Bu fikirler temsilleri içerir;

· kuruluşun sosyal amacı (misyon) hakkında,

· Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesi gereken araç ve yollar hakkında (genel ve işlevsel stratejiler),

· kuruluşun geleceği hakkında (vizyon),

· Kuruluşun ne olmaya çalıştığı hakkında (ideal imaj),

· kuruluşun önde gelen değerleri hakkında (değer beyanı, inanç, etik kuralları, kompleksler ve kurallar, hikayeler, tarihler, mitler), vb.

Böylece uzun vadeli doğrudan motivasyon Stratejik hedeflere ulaşmak için kurulur.

İç motivasyona dayalı doğrudan motivasyon yöntemlerinin kullanımının, örneğin müzakere süreçlerinin yönetilmesiyle ilgili olduğu unutulmamalıdır.

PERSONEL YÖNETİMİNDE DOĞRUDAN VE DOLAYLI MOTİVASYON

Motivasyon açısından Korolev, personel yönetiminin üç ana yöntemini belirledi:

1. ekonomik,

2. idari ve hukuki (yönerge),

3. sosyo-psikolojik.

Yöneticinin yönetim tarzına göre belirlenirler ve personel üzerindeki etkinin yolları ve etkinliği bakımından farklılık gösterirler.

Osokin ve Nosova'ya göre ekonomik yöntemlerin “personel üzerinde dolaylı etkisi vardır. Bu yöntemler ekonomik teşvik mekanizmasına dayanıyor ve çalışanlara yönelik ücret ve ikramiyelerin yanı sıra cezaları da içeriyor.”

İdari yöntemler- personel üzerinde doğrudan etki yöntemleri ve “güç ilişkilerine, disipline, idari ve yasal cezalar ve zorlama sistemine dayanmaktadır. Bu yöntemler yönlendirici ve zorunlu niteliktedir... İdari yöntemler organizasyonel tasarımı, düzenlemeyi ve standardizasyonu içerir. Personelin faaliyetleri üzerindeki organizasyonel etki, bir işletmenin veya şirketin yaşamını düzenleyen onaylanmış iç düzenleyici belgelere dayanmaktadır. Örgütsel düzenleme yöntemlerinin özü, bir işletmenin veya kuruluşun faaliyetlerine ilişkin prosedürü içeren, tüm çalışanlar için zorunlu olan norm ve kuralların tanımlanmasında ve oluşturulmasında yatmaktadır. Düzenlemeleri, şirket tüzüğünü, iç standartları, planlama ve muhasebe kurallarını, organizasyon yapısını ve personel alımını, iç kuralları vb. içerir..."

İdari (yönergesel) etki yöntemleri, örgütsel yöntemlerle oluşturulan iç düzenleyici belgelerin gerekliliklerini yerine getirmeyi ve doğrudan idari düzenlemenin tüm üretim sisteminin belirtilen parametrelerini korumayı amaçlamaktadır.

İdari yöntemler, çalışma standartlarını, yürütmenin koordinasyonunu ve kontrolünü, prosedür ve sorumluluk standartlarını belirleyen emirleri, direktifleri, talimatları, talimatları ve hükümleri içerir.

İdari (yönlendirici) motivasyon yöntemleri, yüksek üretim sonuçlarının hızlı bir şekilde elde edilmesine katkıda bulunur, ancak bunların uzun süreli kullanımı, bireyin yaratıcı ve alışılmadık şekilde düşünme ve hareket etme yeteneğinde kayıplara neden olur. Bu nedenle yönetimde asıl vurgunun bu yöntemlerin üzerinde olduğu örgütlerde atalet ve inisiyatif eksikliği hakim olurken, iş yaratıcı anlamdan uzaklaşarak rutin hale gelir.

İdari (yönergesel) yöntemlerle motive edildiğinde personelin iç motivasyonunu sürdürmenin hiçbir temeli yoktur.

Motivasyonun sosyal ve psikolojik yöntemleri doğrudan olarak sınıflandırılabilir. İnsan kaynakları yönetimine odaklanan organizasyonlarda bunlar birincil önem kazanmaktadır.

Smolkov'a göre sosyo-psikolojik yönetim yöntemleri "sürdürülebilir iletişimin yaratılmasına, ekip birliğine, çatışmaların önlenmesine katkıda bulunuyor ve sonuçta iş verimliliğini artırıyor."

Sosyo-psikolojik motivasyon yöntemlerinin nesneleri insanlar ve bireylerdir. “Hem insanların faaliyetleri sürecinde gruplararası etkileşimini hem de bireye, belirli bir kişiye yöneliktirler. Sosyal-psikolojik yöntemler şunları içerir: ahlaki teşvik yöntemleri, ekip faaliyetlerinin sosyal ve psikolojik planlanması, ikna ve öneri yoluyla etkileme ve kişisel örnek. Bu yöntemlerin kullanılması kişilerarası ve gruplararası ilişkilerin düzenlenmesini mümkün kılar. Takımdaki ahlaki atmosferi koruyun ve etkileyin.”

Osokin ve Nosova, "yöntem ve etki ölçeği açısından makul derecede bir uzlaşmayla, sosyo-psikolojik yöntemlerin iki ana grubunu ayırmayı" öneriyorlar.

Bir kişinin dış dünyasına yönelik sosyal nitelikteki yöntemler,

· kişinin iç dünyasını etkileyen psikolojik nitelikteki yöntemler.”

Korolev'e göre otoriter bir lider, idari ve hukuki nitelikteki yöntemlere yönelme eğilimindeyken, demokratik bir lider, faaliyetlerinde daha çok sosyo-psikolojik yöntemleri kullanır. Ekonomik yöntemler her iki lider türü tarafından da kullanılır, ancak bunlar kendi yöntemleriyle uygulanır. Otokratik bir yönetici, çalışanların yaratıcı ve üretim motivasyonunu teşvik etmek için bunları daha çok iş disiplininin ihlaline yönelik yaptırımlar şeklinde, bir demokrat ise kullanır.