ข้อดีของทฤษฎีข้อจำกัดเหนือแนวคิดอื่นๆ ด้วยความช่วยเหลือของพวกเขา พวกเขาตรวจสอบ พิสูจน์หรือหักล้างความถูกต้องของความสัมพันธ์เชิงสาเหตุและพันธุกรรมที่สร้างขึ้น

“ทฤษฎีข้อจำกัด” ซึ่งพัฒนาขึ้นในช่วงต้นทศวรรษที่ 80 ของศตวรรษที่ 20 โดยนักฟิสิกส์ชาวอิสราเอล Eliyahu M. Goldratt (ทฤษฎีข้อจำกัด - TOC) ได้รับการนำไปใช้อย่างประสบความสำเร็จโดยบริษัทชั้นนำหลายแห่งในโลก วี เมื่อเร็วๆ นี้มันยังถูกควบคุมโดยผู้จัดการในประเทศด้วย
E. M. Goldratt มองว่าองค์กรเป็นระบบบูรณาการซึ่งมีข้อจำกัดมากที่สุดหนึ่งหรือสองข้อที่กำหนดล่วงหน้าถึงขีดความสามารถของทั้งองค์กร นั่นก็คือธุรกิจ แนวทางที่เป็นระบบไม่เพียงแต่ช่วยให้ระบุข้อจำกัดเท่านั้น แต่ยังช่วยจัดการข้อจำกัดเหล่านั้นด้วย จากข้อมูลของ TOC บริษัทใดๆ ก็ตามสามารถรับรายได้ไม่จำกัดโดยการเพิ่มประสิทธิภาพโดยแทบไม่ต้องมีการลงทุนเพิ่มเติม ต้องขอบคุณการระบุและการจัดการข้อจำกัดที่มีความสามารถ (ตามประสบการณ์ของฉัน ฉันสามารถยืนยันได้ว่าข้อจำกัดหลักประการแรกคือนโยบายของบริษัท)

เพื่อความสำเร็จ ไม่จำเป็นมากนัก: ตั้งเป้าหมาย เลือกจุดที่เหมาะสมเพื่อใช้ความพยายาม และกำหนดลำดับความสำคัญในการจัดการฟังก์ชันอื่นๆ ทั้งหมด เป็นผลให้องค์กรได้รับผลลัพธ์ดังต่อไปนี้ (ขึ้นอยู่กับสาขากิจกรรม):

• เพิ่มความรวดเร็วในการปฏิบัติตามคำสั่งซื้อ
• การลดวงจรการผลิต
• การเพิ่มขึ้นของปริมาณการขาย
• การลดขนาดของสินค้าคงเหลือรวมถึงการเพิ่มมูลค่าการซื้อขาย
• การปรับปรุงผลลัพธ์ทางการเงิน

เราลองแล้ว - เราสำเร็จ!

บริษัท Zaporozhmetal Holding ก่อตั้งขึ้นเมื่อแปดปีที่แล้ว กิจกรรมของบริษัทคือการขายส่งและขายปลีกโลหะเหล็กแผ่นรีด ภายในปี 2550 ในช่วงห้าปีแรกของการทำงานเราสามารถบรรลุผลลัพธ์ที่ดี: การถือครองเกิดขึ้นอันดับที่ห้าในหมู่ผู้ค้าโลหะในแง่ของปริมาณการขายในตลาดภายในประเทศ ภูมิศาสตร์ของธุรกิจของ บริษัท รวมถึงศูนย์กลางอุตสาหกรรมที่ใหญ่ที่สุดของยูเครน ( เคียฟ, คาร์คอฟ, ดนีปรอดเซอร์ซินสค์, ลูกันสค์, ครีวอย ร็อก, ลวีฟ ) ในปี พ.ศ. 2549 บริษัทเป็นแห่งแรกในประเทศของเราที่เชี่ยวชาญด้านการผลิต ระดับอุตสาหกรรมการเสริมแรงและตาข่ายก่ออิฐโดยใช้เทคโนโลยีที่ไม่มีระบบอะนาล็อกในยูเครน

อย่างไรก็ตาม แม้จะประสบความสำเร็จเหล่านี้ แต่องค์กรก็ต้องเผชิญกับปัญหาหลายประการที่ทำให้เราไม่สามารถพัฒนาได้ทันและไปในทิศทางที่เราต้องการ รายการของพวกเขาค่อนข้างน่าประทับใจ แต่ฉันยังคงอยากจะตั้งชื่อรายการหลัก (เนื่องจากฉันแน่ใจว่าองค์กรของยูเครนหลายสิบรายประสบปัญหาดังกล่าวทุกวัน) ( โต๊ะ).

ปัญหาหลักของบริษัทก่อนยื่น TOS

ดังนั้นเราจึงประสบปัญหาการขาดเงินสดอย่างต่อเนื่อง ซึ่งส่วนหนึ่งเกิดจากการที่ลูกค้าชำระเงินล่าช้าสำหรับค่าวัสดุ และส่วนหนึ่งเป็นผลมาจากการไหลออกของเงินทุนที่ไม่เป็นระบบ ซึ่งหมายความว่าบริษัทไม่สามารถเพิ่มปริมาณการขายได้ตามต้องการ ไม่สามารถบรรลุระดับสินค้าคงคลังในคลังสินค้าที่เพียงพอได้ ทัศนคติของซัพพลายเออร์ต่อภาระหน้าที่ของตนยังคงเป็นที่ต้องการอย่างมาก มีการร้องเรียนจากลูกค้าเกี่ยวกับคิวในการจัดส่งคำสั่งซื้อ นอกจากนี้ เราอยู่ภายใต้แรงกดดันอย่างต่อเนื่องจากตลาด ซึ่งเงื่อนไขดังกล่าวจำเป็นต้องลดราคาผลิตภัณฑ์ลง และการแนะนำสิทธิประโยชน์ใหม่สำหรับการชำระเงินที่เลื่อนออกไป ขาดข้อมูล (ด้านการวิเคราะห์ การบริหารจัดการ) การสนับสนุนด้านกฎหมาย การเงิน ปัญหาด้านไอทีจากบริษัทจัดการ หรือการได้รับข้อมูลไม่ทันเวลา ไม่สามารถติดตามได้อย่างรวดเร็ว ผลลัพธ์ทางการเงินงาน (โดยเฉพาะในสภาวะที่ราคาเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว) ก็ส่งผลเสียต่อธุรกิจเช่นกัน

สถานการณ์ที่ยากลำบากก็พัฒนาขึ้นในการบริหารงานบุคคล มีการแข่งขันระหว่างฝ่ายขายของบริษัท และรุนแรงโดยเฉพาะอย่างยิ่งในสถานการณ์ที่เกี่ยวข้องกับการกระจายเงินทุน (ค่อนข้างจำกัด!) ตามการแบ่งประเภท พนักงานไม่พอใจกับระดับรายได้ที่มีอยู่และโอกาสในการเติบโตทางอาชีพและอาชีพที่แคบลง แกนความเป็นผู้นำประกอบด้วยผู้จัดการระดับสูงเพียงสองหรือสามคนเท่านั้น โดยธรรมชาติแล้วพวกมันมีภาระมากเกินไปอยู่เสมอและทางกายภาพก็ไม่สามารถวิเคราะห์และแก้ไขปัญหาทั้งหมดได้ - ที่มีอยู่แล้วและเกิดขึ้นใหม่สะสมเหมือนก้อนหิมะ ไม่สามารถแก้ไขปัญหาทั้งหมดได้ในเวลาเดียวกัน: เรามีส่วนร่วมในการ "ดับไฟ" อย่างต่อเนื่อง น่าเสียดายที่แม้จะทำงานหนักเกินไป แต่การทำงานอย่างหนักก็ไม่ได้ส่งผลกระทบต่อผลลัพธ์โดยรวมแต่อย่างใด

ช่วงเวลาสำคัญ

จุดเปลี่ยนของบริษัทของเราคือ "การประชุม" ของผู้จัดการระดับสูง (รวมถึงของฉันด้วย) กับหนังสือ "The Purpose" ของ E. M. Goldratt เป้าหมายที่ 2” นวนิยายเรื่องนี้กลายเป็นสมบัติที่แท้จริง ข้อมูลที่เป็นประโยชน์และแนวคิดในการปรับปรุงธุรกิจแนวทางปฏิบัติ เรื่องราวของการที่ฮีโร่ Alex Rogo ต่อสู้อย่างกล้าหาญกับสินค้าคงคลังส่วนเกิน คำสั่งซื้อล่าช้า และพื้นที่การผลิตที่ไม่ซิงโครไนซ์ในโรงงานของเขานั้นชวนให้นึกถึงความพยายามของเราเองในการรับมือกับปัญหา มันกลับกลายเป็นว่าเพื่อให้บรรลุ เป้าหมายค่อนข้างเป็นไปได้หากคุณประยุกต์ใช้หลักการของทฤษฎีข้อ จำกัด ที่พัฒนาโดยดร. Goldratt ในทางปฏิบัติอย่างสม่ำเสมอซึ่งเป็นหลักการเดียวกับที่พระเอกในหนังสือของเขาประสบความสำเร็จ จากข้อมูลของ TOC “อุปสรรคทั้งหมดที่จำกัดประสิทธิภาพการผลิตที่ไม่มีที่สิ้นสุดของเครื่องจักรทางธุรกิจ ไม่ว่าจะเป็นการออกแบบการผลิตที่ไม่ดีหรือความต้องการที่ไม่เพียงพอ ล้วนเป็นคอขวดที่ต้องระบุและขยายให้กว้างขึ้น”

สิ่งสำคัญในการแก้ปัญหาคือการรับรู้ว่ามันมีอยู่จริง การยอมรับว่ามีปัญหาคือขั้นตอนแรกในการแก้ไขเมื่อตระหนักว่าบริษัทมีปัญหามากมาย เราจึงเริ่มค้นหาปัญหาคอขวด ผู้เชี่ยวชาญของบริษัทช่วยเราในเรื่องนี้ แอปเปิล คอนซัลติ้ง- ผู้เผยแพร่แนวคิดของ E.M. Goldratt ในยูเครนและ CIS ซึ่งเผยแพร่หลักการ TOC ในองค์กรในประเทศมาเป็นเวลาหลายปี

ตามวิธี “กระบวนการคิด”* ภารกิจหลักคือการระบุปัญหาทั้งหมดของบริษัทที่ต้องนำเสนอในรูปแบบ เหตุการณ์ไม่พึงประสงค์ (AE)- หากทำอะไรไม่ถูกต้องตั้งแต่แรก การทำงานเพิ่มเติมทั้งหมดเพื่อปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจจะไม่มีประสิทธิภาพ เพื่อให้มั่นใจว่าการวิเคราะห์มีความซับซ้อน สิ่งสำคัญคือปัญหาจะต้องถูกกำหนดโดยหัวหน้าแผนกสายงานทั้งหมด ไม่ใช่แค่ผู้จัดการระดับสูงเท่านั้น

ขั้นตอนต่อไปคือการค้นหา ความขัดแย้งของรากซึ่งตามอุดมการณ์ของ TOS นั้นอยู่เบื้องหลัง UDE เกือบทั้งหมด เราเลือก UDE ที่สำคัญที่สุดสามรายการสำหรับเรา (บุคลากร โลจิสติกส์ การเงิน) ซึ่งมีการสร้างและรวบรวมแผนภาพความขัดแย้ง ซึ่งช่วยในการระบุต้นตอของความขัดแย้ง ( ข้าว. 1- สาระสำคัญของปัญหา: ในตอนแรกฝ่ายบริหารของ บริษัท เชื่อว่าเจ้าของถอนเงินออกจากกองทุนขององค์กรอย่างไม่ได้ตั้งใจ ในทางกลับกันเจ้าของเชื่อว่าทีมผู้บริหารยังบริหารจัดการธุรกิจได้ไม่มีประสิทธิภาพเพียงพอ

ข้าว. 1. ต้นตอของความขัดแย้งของบริษัทเรา

เรากำลังสร้าง "ป่า"

ต่อไปก็จำเป็นต้องตรวจสอบความถูกต้องของสมมติฐานของเรา สำหรับสิ่งนี้เราสร้างขึ้น แผนภูมิความเป็นจริงที่มีอยู่ (ERT)- แผนภาพที่สะท้อนถึงระบบความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลของ UDE ทั้งหมดที่มีความขัดแย้งในระดับต้นตอ โมเดลแบบขยายนี้ช่วยให้เราแน่ใจได้ว่าความขัดแย้งซึ่งก่อนหน้านี้กำหนดไว้ว่าเป็นความขัดแย้งระดับรากนั้นในความเป็นจริงเป็นเช่นนั้น และยังเห็นภาพที่แท้จริงของการเชื่อมต่อโครงข่ายของ UDE ทั้งหมดขององค์กร และระบุนโยบายองค์กรทั้งหมดที่สนับสนุนระบบที่ไม่พึงประสงค์ที่มีอยู่

การก่อสร้าง DSD กลายเป็นขั้นตอนที่ต้องใช้แรงงานมากที่สุด - มากกว่า 70% ของเวลาทั้งหมดที่ใช้ไปกับมัน บนกระดาษที่มีกาวในตัวแยกกัน เราเขียนชื่อของ UDE ที่ระบุก่อนหน้านี้ทั้งหมด จากนั้นบนกระดาษ whatman แผ่นใหญ่ เราสร้างต้นไม้ขึ้นมาแล้ววาดลูกศรด้วยดินสอเพื่อแสดงความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลระหว่างสิ่งเหล่านั้น แต่ละ UDE ระดับล่างและนโยบายที่สนับสนุนทำให้เกิด UDE ระดับสูงกว่า ( ข้าว. 2).

ข้าว. 2. มุมมองของ “ต้นไม้แห่งความเป็นจริงที่มีอยู่”

จากการทำงานกลุ่มที่เข้มข้น เราสามารถระบุปัญหาได้ประมาณ 80% การวิเคราะห์แผนภาพ DDI ที่ครอบคลุมแสดงให้เห็นอย่างชัดเจน: แนวทางการจัดการในปัจจุบันส่งผลให้ความสามารถในการแข่งขันขององค์กรลดลง เรายังเห็นว่าการกำจัด UDE ระดับล่างออกไปทำให้เรามีโอกาสที่จะมีอิทธิพลต่อความขัดแย้งทางผลประโยชน์ในระดับที่สูงขึ้น ดังนั้น การแสดงภาพปัญหาในรูปแบบของ DSD ทำให้สามารถเห็นสถานการณ์ในบริษัทแบบองค์รวมได้ และดังนั้นจึงทำให้สามารถ จัดการ.

นอกจากนี้ เราได้สร้างตามเป้าหมายระยะยาวของ Zaporozhmetal Holding ต้นไม้ความเป็นจริงแห่งอนาคต (FTD)โดยคำนึงถึงปัญหาที่ระบุและแนวทางแก้ไขที่เสนอ วิธีการสร้าง DDB คล้ายคลึงกับวิธีการสร้าง DDI แต่แทนที่จะเป็น เหตุการณ์ไม่พึงประสงค์(UDE) ได้รับการจัดทำขึ้นตามสูตร เหตุการณ์ที่พึงประสงค์ (EEs)- การตัดสินใจด้านการจัดการแบบใหม่ (วิธีการช่วยชีวิต) เชื่อมโยงกับแบบจำลองเหตุและผลรูปแบบเดียว ถัดไป แบบจำลองนี้สร้างขึ้นในรูปแบบของแผนภาพ - แผนผังแบบลอจิคัล (ความเป็นจริงในอนาคต)

แน่นอนว่าปัญหาจำนวนมากที่สะสมในบริษัทที่เห็นในลักษณะนี้ ในตอนแรกทำให้เกิดการมองโลกในแง่ร้าย... แต่การเปรียบเทียบไดอะแกรมหลักสองรายการ - DSD และ DBD ช่วยให้เราเห็นวิธีเปลี่ยนปัญหาให้เป็นโอกาสได้อย่างชัดเจน ( ข้าว. 3).

ข้าว. 3. ตัวอย่างการวิเคราะห์ปัญหา (เหตุการณ์ไม่พึงประสงค์) และการค้นหาแนวทางแก้ไข

เราสร้าง หัวต่อหัวเลี้ยวต้นไม้และโครงสร้างของมันสะท้อนถึงตรรกะ เปลี่ยนกลยุทธ์- ในทางปฏิบัติมันเป็นของเรา แผนการทำงาน- ที่จริงแล้ว เราได้รับแผนปฏิบัติการเชิงกลยุทธ์: สิ่งที่ต้องทำเพื่อกำจัด UDE (หรือปัญหา) ที่ระบุแต่ละรายการ

แม้จะมีความยากลำบากและงานจำนวนมาก (อันที่จริงเราไม่เพียงดำเนินการตรวจสอบกิจกรรมทั้งหมดของ บริษัท เท่านั้น แต่ยังเชี่ยวชาญเทคโนโลยีการจัดการใหม่ ๆ แบบ "ทันที" อย่างแท้จริง) กลุ่มการจัดการเชิงกลยุทธ์ได้พัฒนาและ "ขาย" ประสบความสำเร็จ ความคิดให้กับเจ้าของบริษัท เรานำเสนอแก่พวกเขา:

1. แผนปฏิบัติการเชิงกลยุทธ์ที่ครอบคลุมสำหรับ ZMH เป็นเวลาสามปี (รวมถึงวันที่ ชื่อผู้รับผิดชอบ)
2. ระบบการจูงใจพนักงานที่สำคัญ
3. การคำนวณ (ตามตัวชี้วัดของแผนกลยุทธ์) ปริมาณการจัดหาเงินทุนที่จำเป็น - สำหรับ ZMH และธุรกิจอื่น ๆ ของเจ้าของ
4. ตัวชี้วัดผลกำไรสำหรับแต่ละธุรกิจ - เพื่อทำความเข้าใจแหล่งที่มาของเงินทุนที่จำเป็นสำหรับการจัดหาเงินทุนและการรีไฟแนนซ์แต่ละโครงการ
5. กฎเกณฑ์ในการกระจายผลกำไรเพื่อเป็นเงินทุนด้านอื่น ๆ ของธุรกิจ (โดยไม่กระทบต่อกิจกรรมปัจจุบัน)

นอกจากนี้ ยังมีการพัฒนาระบบการสื่อสารกับเจ้าของซึ่งช่วยให้เราสามารถแจ้งให้พวกเขาทราบเกี่ยวกับแผนเชิงกลยุทธ์ของเราตลอดจน (หากจำเป็น) ปรับตัวบ่งชี้ที่สำคัญเป็นประจำ

ดังนั้นเราจึงสามารถสร้าง "ส่วนต่างของความปลอดภัย" - ในด้านการเงิน (แม้ว่าราคาจะลดลงอย่างมาก) และในด้านแรงจูงใจของพนักงาน หากไม่ใช่เพราะการตัดสินใจเหล่านี้ ผู้มีโอกาสเป็นลูกค้าที่น่าเศร้าคงเปิดกว้างให้กับบริษัทของเรา: กำหนดเวลา

ปัจจัยมนุษย์

การเปิดตัว TOS ส่งผลโดยตรงต่อทัศนคติของทุกส่วนของทีมงาน Zaporozhmetall Holding LLC ที่มีต่อสาเหตุทั่วไป ทำให้สามารถต่อต้านสาเหตุของความขัดแย้งต่างๆ ทั้งในระดับบริหารและระดับแต่ละแผนกได้ ฉันถือว่านี่เป็นหนึ่งในความสำเร็จหลักของบริษัทในขั้นตอนนี้

หลักการในการค้นหา "คอขวด" ไม่เพียงแต่ใช้กับขอบเขตการผลิตเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการบริหารงานบุคคลด้วย ไม่ว่าในกรณีใด ในขั้นตอนแรกของการนำ TOS ไปใช้ที่องค์กร เราสามารถตรวจสอบประสิทธิภาพของแนวทางนี้ได้ - การระบุและ "ขยาย" คอขวด ผู้จัดการทุกคนมีส่วนร่วมโดยตรงในโครงการ: แต่ละคนระบุอยู่ในขอบเขตงานของตน ประเด็นสำคัญ(UDE เดียวกัน) นำข้อมูลนี้มารวมกันเป็น. ระบบแบบครบวงจรช่วยให้ฝ่ายบริหารได้รับภาพที่สมจริงของ UDE ทั้งหมดในบริษัท จากนั้นจึงเริ่มค้นหาโซลูชันที่เหมาะสมที่สุด

ในความคิดของฉันวิธีนี้มีประสิทธิผลมาก เมื่อพนักงานมีส่วนร่วมในการระบุปัญหาและค้นหาวิธีแก้ไขเป็นการส่วนตัว จะไม่มีการต่อต้าน "คำแนะนำที่สืบทอดมาจากเบื้องบน" มิฉะนั้นคุณอาจเผชิญกับการต่อต้านต่อนวัตกรรมที่เข้าใจยากและแม้กระทั่งการก่อวินาศกรรมจากพนักงาน การให้ทั้งทีมมีส่วนร่วมในกระบวนการปรับปรุงหมายความว่าการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดในบริษัทจะดำเนินการ "โปร่งใส" และเข้าใจได้ ในเวลาเดียวกัน พนักงานแต่ละคนรู้สึกเหมือนมีส่วนร่วมในสาเหตุสำคัญร่วมกัน ดังนั้นจึงสนใจในความสำเร็จอย่างแข็งขันและพยายามทุกวิถีทางเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

ในขณะที่ฝ่ายบริหารของ บริษัท ใช้เวลาส่วนใหญ่ในการแก้ไขปัญหาด้านเทคนิคและการเงิน แต่กลับกลายเป็นว่า UDE ส่วนใหญ่เกิดจากปัญหาที่ยาวนานในด้านการบริหารงานบุคคล: แรงจูงใจในระดับต่ำ (รวมถึงวัสดุ - การชำระเงินอย่างเคร่งครัด ที่ระดับ "ค่าเฉลี่ยของตลาด" ") ขาดโอกาสในการทำงานที่ชัดเจนและสมจริงตลอดจนจิตวิญญาณของทีมที่แข็งแกร่ง ซึ่งผลของปฏิสัมพันธ์ของปัจจัยเหล่านี้ก็คือ ความภักดีของพนักงานในระดับต่ำ.

ลักษณะเฉพาะของบริษัทของเราคือความไม่ซื่อสัตย์ไม่ได้แสดงออกมาจากการหมุนเวียนของพนักงานสูง (ในทางกลับกัน เรามีทีมที่มั่นคงดี) แต่ใน แรงจูงใจต่ำสำหรับนวัตกรรม ไม่เต็มใจที่จะเปลี่ยนแปลง- พนักงานเสนอข้อเสนอที่เป็นมาตรฐานให้กับลูกค้า (เช่นเดียวกับคู่แข่ง) และไม่มุ่งมั่นที่จะมองหาวิธีแก้ปัญหาใหม่ๆ เราตระหนักว่า: แรงจูงใจของพนักงานต่ำส่งผลให้ขาดโซลูชั่นที่เป็นนวัตกรรมและก่อให้เกิดปรากฏการณ์อันไม่พึงประสงค์หลายประการ ดังนี้

• ต้นทุนลดลงอย่างช้าๆ (เมื่อเทียบกับคู่แข่ง)
• นโยบายการจัดประเภทไม่ได้รับการปรับให้เหมาะสม
• มีการแข่งขันภายในสูง ไม่มีการช่วยเหลือซึ่งกันและกัน แต่ละแผนกทำงาน "เพื่อตัวเอง" ไม่ใช่เพื่อความสำเร็จทั่วไป
• ลูกค้ามีเหตุผลที่จะร้องเรียน
• ความยากลำบากในการดึงดูดลูกค้าใหม่และการรักษาลูกค้าปัจจุบัน ฯลฯ

นอกจากนี้ เห็นได้ชัดว่าเป็นไปไม่ได้ที่จะแก้ไขปัญหา "ที่เกิดขึ้น" เหล่านี้ทั้งหมดโดยไม่ต้องเปลี่ยนระบบสิ่งจูงใจสำหรับพนักงานคนสำคัญ นอกจากนี้เรายังเห็นได้อย่างชัดเจนว่า "คอขวด" คืออะไร และ "การขยายตัว" ของมัน (ในแง่ของ Goldratt) ช่วยปรับปรุงผลการดำเนินงานของบริษัทโดยรวมได้อย่างไร

นอกจากนี้เรายังเชื่อมั่นว่า DSD และ DDB ไม่เพียงแต่เป็นเครื่องมือวิเคราะห์ที่ทรงพลังเท่านั้น แต่ยังเป็นพื้นฐานที่ดีเยี่ยมสำหรับการจัดการการสื่อสารในองค์กรด้วย ดังนั้นเราจึงพัฒนาและปรับใช้ระบบการสื่อสารกับพนักงาน แผนภาพแสดงปัญหาและเป้าหมายอย่างชัดเจน - พวกเขา "จัดระเบียบทุกอย่าง" อย่างแท้จริงซึ่งช่วยให้แต่ละคนเห็นตำแหน่งของเขาในโครงสร้างโดยรวมของกิจกรรมของบริษัทและผลที่ตามมา (ในทันทีและระยะยาว) ของการตัดสินใจที่เขาทำ เราจัดการให้พนักงานทุกคนมีส่วนร่วมในการอภิปรายเกี่ยวกับปัญหา (พวกเขาได้เพิ่มจำนวนมาก) และทำให้พวกเขามั่นใจถึงประสิทธิผลของแนวทางแก้ไขที่เสนอโดยกลุ่มการจัดการเชิงกลยุทธ์

และที่สำคัญที่สุด DSD ช่วยให้เราระบุปัญหาสำคัญขององค์กร เช่นเดียวกับ "เข้าถึงจุดต่ำสุด" ของสาเหตุที่แท้จริง ไม่ใช่เรื่องของคน “ไม่ดี” แต่เป็นนโยบายการจัดการที่ไม่ถูกต้องมากกว่า สิ่งสำคัญที่ผู้จัดการต้องตระหนักคือ ตามกฎแล้ว พนักงานมุ่งมั่นที่จะทำงานให้ดี พนักงานทุกคนมาทำงานทุกวันด้วยความปรารถนาที่จะปรับปรุงบางสิ่งในบริษัท ไม่ใช่ในทางกลับกัน! ในเวลาเดียวกัน หากพนักงานคนใดคนหนึ่งไม่มีประสิทธิผล อย่ารีบเร่งในการตัดสินใจอย่างรุนแรงเกี่ยวกับบุคลากร... ขั้นแรก ให้พิจารณาว่านโยบายขององค์กร "บังคับ" พนักงานให้เป็นเช่นนั้นคืออะไร

ผลลัพธ์

แล้วเราได้อะไรจากการนำหลักการและวิธีการของ TOC มาใช้ในการจัดการบริษัท? ประการแรก กระบวนการทางธุรกิจหลักของ Zaporozhmetall Holding LLC ได้รับการวิเคราะห์โดยละเอียด จากนั้นจึงทำให้เป็นทางการ (สถานการณ์ "อย่างที่เป็น"- "ตามที่เป็นอยู่") ประการที่สอง ข้อเสนอได้รับการพัฒนาเพื่อปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจที่มีอยู่ และมีการอธิบายสถานการณ์โดยละเอียด “นั่นสินะ”("มันควรจะเป็น"). สิ่งนี้ช่วยให้เราระบุประเด็นหลักของกิจกรรมขององค์กรที่ต้องปรับปรุง:

• โครงสร้างองค์กรของบริษัท
• การตลาด;
• การจัดการจัดซื้อจัดจ้าง
• การจัดการการผลิต
• การจัดการการขาย
• การจัดการทางการเงิน;
• จัดทำกระบวนการงบประมาณ ฯลฯ

เราสามารถขจัดความตึงเครียดระหว่างเจ้าของการถือครองและฝ่ายบริหารที่เกี่ยวข้องกับการกระจายการเงินได้อย่างสมบูรณ์ หลังจากระบุความขัดแย้งที่ต้นตอและระบุสาเหตุของปัญหาแล้ว เราจึงสามารถพัฒนาโซลูชันใหม่ๆ ในด้านการจัดการองค์กรที่สร้างความพึงพอใจให้กับเจ้าของและมีส่วนในการพัฒนา ZMH

การดำเนินการระยะแรกของโครงการเพื่อปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจแล้วเสร็จภายในสิ้นปี 2550 ในปี 2550 มูลค่าการซื้อขายขององค์กรอยู่ที่ 431 ล้าน UAH และตามข้อมูลสำหรับไตรมาสที่สามของปี 2551 มีมูลค่า 577 ล้าน UAH สิ่งนี้เป็นข้อพิสูจน์อย่างเป็นกลางถึงประสิทธิผลของระเบียบวิธี TOC

ผู้จัดการระดับสูงของ Zaporozhmetall Holding LLC สามารถรวมทีมเข้าด้วยกัน สร้างความเข้าใจร่วมกันเกี่ยวกับสถานการณ์ปัจจุบันในบริษัท และวิสัยทัศน์ร่วมกันของเป้าหมายที่เรากำลังก้าวไปสู่ ทีมงานได้นำแผนธุรกิจเชิงกลยุทธ์มาใช้ ตอนนี้พนักงานทุกคนเข้าใจแล้ว เหตุใดงานเหล่านี้จึงเป็นกุญแจสำคัญสำหรับเรา.

เราเชื่อว่าเป้าหมายทางธุรกิจจะต้องมีความทะเยอทะยานเท่านั้นจึงจะสร้างแรงบันดาลใจให้กับผู้คนได้ ตอนนี้เรามั่นใจอย่างยิ่งว่าเราจะบรรลุเป้าหมาย!

โอเดด โคแวน, ผู้อำนวยการฝ่ายต่างประเทศ โรงเรียนโกลด์รัตต์ , กรรมการและหุ้นส่วนของ Goldrattสหราชอาณาจักร

กว่า 30 ปีในชีวิตการทำงานของฉัน โอเดด โคแวนทำงานร่วมกับแพทย์ อีไล โกลด์แรตต์เกี่ยวกับการพัฒนาและการประยุกต์ใช้วิธีทฤษฎีข้อจำกัด (TOC) สำหรับการผลิต ห่วงโซ่อุปทาน และการจัดการโครงการในหลายประเทศทั่วโลก

Oded Cowan เป็นวิศวกรโดยการฝึกอบรม สำเร็จการศึกษาระดับปริญญาโทด้านการวิจัยระบบการผลิตจาก Israel Institute of Technology (Technion) ในเมืองไฮฟา ประเทศอิสราเอล Oded Cowan ทำงานในองค์กรที่สร้างโดย Dr. Goldratt ผลผลิตที่สร้างสรรค์และ สถาบันโกลด์รัตต์ซึ่งเขาเป็นหนึ่งในผู้ก่อตั้งและหุ้นส่วน ตั้งแต่ปี 2545 Oded Cowan ดำรงตำแหน่งผู้อำนวยการระดับนานาชาติ โกลด์แรตต์โรงเรียนซึ่งเป็นองค์กรชั้นนำในการสร้างและเผยแพร่ความรู้และแนวปฏิบัติของ TOC

Oded เป็นผู้เชี่ยวชาญ TOC ระดับนานาชาติที่ได้รับการยอมรับ และเป็นผู้เขียนบทความมากมายเกี่ยวกับเครื่องมือการจัดการ การดำเนินงานและการจัดการโครงการ Oded เป็นผู้ร่วมเขียน Deming และ Goldratt และ Decalogue ซึ่งเป็นแนวทางสิบขั้นตอนเพื่อให้บรรลุการปรับปรุงระบบอย่างต่อเนื่องตามแนวคิดของ Deming และ Goldratt หนังสือของ Oded เกี่ยวกับการจัดการการผลิต Ever Improvement ได้รับการตีพิมพ์เมื่อเร็วๆ นี้

รีวิวสั้นๆ

TOC - ทฤษฎีข้อจำกัด - ประสบความสำเร็จในการทำงานและพัฒนามานานกว่าสามสิบปี บริษัทหลายพันแห่งทั่วโลกได้นำวิธีนี้มาเป็นแนวทางการจัดการหลักในการจัดการธุรกิจโดยรวม หรือการจัดการสายงานเฉพาะภายในองค์กร (เช่น การผลิต โลจิสติกส์ ห่วงโซ่อุปทาน หรือโครงการ)

การแนะนำ

องค์กรถูกสร้างขึ้นเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย พวกเขาได้รับการจัดการโดยผู้จัดการ บทบาทของฝ่ายบริหารคือการปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กรอย่างต่อเนื่องและเพิ่มมูลค่าที่นำมา ผู้จัดการมีอยู่เสมอ แต่การจัดการเป็นวิชาที่ต้องศึกษาถือเป็นสาขาที่ค่อนข้างใหม่ มหาวิทยาลัยหลายแห่งเริ่มสอนการจัดการในทศวรรษ 1960 โดยเป็นส่วนหนึ่งของการศึกษาด้านเทคนิคหรือเศรษฐศาสตร์ และค่อยๆ ย้ายไปเรียนหลักสูตร MBA แบบเต็มเวลาที่แยกต่างหาก

การเกิดขึ้นของเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์ในองค์กรมีผลกระทบอย่างมากต่อการพัฒนาการจัดการในวิชาชีพ ระบบสารสนเทศต้องเป็นไปตามขั้นตอนการจัดการ และจำเป็นต้องมีการพัฒนาแนวทางการจัดการ

บริษัทผู้ผลิตสามารถเข้าถึงแนวทางใหม่ๆ เช่น MRP (การวางแผนทรัพยากรการผลิต) ในช่วงต้นทศวรรษ 1970, TQM (การจัดการคุณภาพโดยรวม), TOC (ทฤษฎีข้อจำกัด) ในช่วงกลางทศวรรษ 1980

TOC เป็นแนวทางที่เป็นระบบโดยอิงตามตรรกะของเหตุและผลที่เข้มงวด และผสมผสานทั้งเครื่องมือเชิงตรรกะและโซลูชันด้านลอจิสติกส์ องค์กรหลายพันแห่งทั่วโลกปรับปรุงการดำเนินงานอย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพด้วยความช่วยเหลือของ TOC เนื้อหาและรายงานที่จัดทำโดยบริษัทดังกล่าวสามารถพบได้บนเว็บไซต์หลายแห่ง ตัวอย่างเช่น การค้นหาทฤษฎีข้อจำกัดของ Google แสดงผล 3,460,000 ครั้ง สามารถรับการนำเสนอเกี่ยวกับความสำเร็จและการพัฒนาล่าสุดได้จากเว็บไซต์ขององค์กรออกใบรับรองระดับนานาชาติ โทซิโก(TOC International Certification Organisation) และบนเว็บไซต์พิเศษของ Goldratt Marketing Group - www.TOC.tv TOC ได้รับการสอนในมหาวิทยาลัย คณะวิชาธุรกิจ และหลักสูตร MBA หลายแห่งทั่วโลก

เกี่ยวกับทฤษฎีข้อจำกัด – TOC

ผู้สร้าง TOC คือ Dr. Eli Goldratt ซึ่งตั้งแต่ปี 1975 ได้พัฒนาทฤษฎีข้อจำกัดร่วมกับกลุ่มเพื่อนร่วมงานและผู้ปฏิบัติงานที่ใกล้ชิด ปัจจุบัน TOC ครอบคลุมแง่มุมต่างๆ มากมายของการจัดการองค์กรและปรับปรุงประสิทธิภาพอย่างเป็นระบบ สาระสำคัญของทฤษฎีสะท้อนให้เห็นในชื่อ - "ข้อจำกัด"

ข้อจำกัดคือปัจจัยหรือองค์ประกอบที่จำกัดประสิทธิภาพของระบบ

TOC ระบุว่าทุกระบบมีข้อจำกัดน้อยมาก และสิ่งเหล่านี้คือกุญแจสำคัญในการควบคุม

รูปที่ 1: ข้อจำกัดและผลกระทบต่อประสิทธิภาพของระบบ

ข้อจำกัดเป็นมากกว่าสิ่งที่ขัดขวางระบบจากการบรรลุประสิทธิภาพในระดับที่ดีที่สุด ข้อจำกัดคือสิ่งที่หากได้รับการจัดการอย่างเหมาะสม จะ "ยกระดับ" ระบบทั้งหมดไปสู่ระดับใหม่ ความปรารถนาที่จะปรับปรุงขึ้นอยู่กับความเชื่ออันแรงกล้าว่าระบบมีความสามารถมากกว่านี้ ช่องว่างระหว่างระดับประสิทธิภาพในปัจจุบันและระดับที่ต้องการนั้นทำให้ผู้จัดการมีพลังงานและความพากเพียรในการปรับปรุง

TOC มอบแนวทางที่ง่ายและใช้งานได้จริงในการจัดการและปรับปรุงระบบ - ผ่านข้อจำกัดต่างๆ ข้อจำกัดมีหลายประเภท: กำลังการผลิต ระยะเวลารอคอยสินค้า และตลาด (ใบสั่งของลูกค้า) ข้อจำกัดคือสิ่งที่ระบบขาดในความเป็นจริงที่มีอยู่เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพอย่างมาก

ข้อจำกัดด้านพลังงาน– ทรัพยากรที่ไม่สามารถจัดหาปริมาณพลังงานที่ระบบต้องการในเวลาที่กำหนดได้

ข้อ จำกัด ของตลาด– จำนวนคำสั่งซื้อที่บริษัทได้รับไม่เพียงพอที่จะรองรับการเติบโตของระบบที่ต้องการ

เวลาที่ จำกัด– เวลาตอบสนองของระบบต่อความต้องการของตลาดยาวเกินไป ซึ่งเป็นอันตรายต่อความสามารถของระบบในการปฏิบัติตามภาระผูกพันที่มีต่อลูกค้า รวมทั้งขยายธุรกิจด้วย

กฎสำหรับการจัดการระบบผ่านข้อจำกัดนั้นเรียบง่ายและใช้งานได้จริง ต่อไปนี้เป็นขั้นตอนการโฟกัส (การกำกับ) ห้าขั้นตอน:

ขั้นตอนที่ 1.ค้นหาข้อจำกัดของระบบ

ขั้นตอนที่ 2.ตัดสินใจว่าจะใช้ข้อจำกัดของระบบให้เกิดประโยชน์สูงสุดได้อย่างไร

ขั้นตอนที่ 3รององค์ประกอบอื่น ๆ ทั้งหมดของระบบ (ไม่ใช่ข้อจำกัด) ให้กับการตัดสินใจ

สามขั้นตอนแรกเรียกว่า “จัดบ้านให้เป็นระเบียบ” ช่วยให้ผู้จัดการสามารถรักษาการควบคุมระบบและเพิ่มความน่าเชื่อถือและความสามารถในการคาดการณ์ได้ การใช้เพียงสามขั้นตอนแรกจะนำไปสู่การปรับปรุงประสิทธิภาพอย่างมีนัยสำคัญ เนื่องจากขจัดออกไปแล้ว จำนวนมากความสูญเสียที่มีอยู่ในการทำงานของระบบ โดยทั่วไปแล้ว จากผลลัพธ์ของสามขั้นตอนนี้ ระบบจะเริ่มผลิตได้มากขึ้นอย่างมีนัยสำคัญโดยไม่มีค่าใช้จ่ายหรือการลงทุนเพิ่มเติมใดๆ เมื่อระบบอยู่ในสถานะที่มั่นคง ระบบก็พร้อมสำหรับการลงทุนที่มุ่งเน้นในด้านต่างๆ ที่จะนำมา ผลตอบแทนสูงสุดนั่นคือสำหรับขั้นตอนต่อไป:

ขั้นตอนที่ 4ขยาย (ขยาย) ข้อจำกัดของระบบ ซึ่งหมายถึงการบรรเทาความเครียดที่เกิดจากข้อจำกัดโดยการเพิ่มกำลังการผลิต (ในกรณีของข้อจำกัดด้านกำลังการผลิต) การได้รับคำสั่งซื้อของลูกค้าเพิ่มเติม (ในกรณีของข้อจำกัดด้านตลาด) และลดระยะเวลารอคอยสำหรับคำสั่งซื้อและโครงการ (ในกรณีของ ข้อจำกัดด้านเวลานำ)

ขั้นตอนที่ 5หากในขั้นตอนที่แล้ว ข้อจำกัดหมดไป (ไม่ใช่ข้อจำกัดอีกต่อไป) ให้กลับไปที่ขั้นตอนที่ 1 คำเตือน: อย่าปล่อยให้ความเฉื่อยกลายเป็นปัจจัยการบล็อคหลักในระบบ

การย้ายจากข้อจำกัดหนึ่งไปยังอีกข้อจำกัดหนึ่งเป็นภัยคุกคามต่อความมั่นคงขององค์กร ขั้นตอนที่ 3 ซึ่งจำเป็นต้องมีการอยู่ใต้บังคับบัญชาขององค์ประกอบอื่นๆ ทั้งหมด จะกำหนดรูปแบบพฤติกรรมของทั้งระบบ ซึ่งจะมุ่งเป้าไปที่การสนับสนุนแผนและการตัดสินใจเพื่อใช้ข้อจำกัดให้เกิดประโยชน์สูงสุด ภายในขั้นตอนที่ 3 ได้มีการกำหนดกฎเกณฑ์ ขั้นตอน และกลไกสำหรับการจัดการในแต่ละวัน หากข้อจำกัดมีการเปลี่ยนแปลง กฎ ขั้นตอน และกลไกทั้งหมดเหล่านี้จะได้รับผลกระทบและจะต้องมีการเปลี่ยนแปลง ดังนั้นจึงขอแนะนำให้เลือกข้อจำกัดเชิงกลยุทธ์และจัดระเบียบระบบทั้งหมดให้เหมาะสม สิ่งนี้จะช่วยให้ฝ่ายบริหารและทั้งองค์กรมุ่งเน้นไปที่ข้อจำกัดเดียวกันอย่างต่อเนื่อง และรับประกันการเติบโตอย่างต่อเนื่องของบริษัทไปสู่การบรรลุเป้าหมาย

TOC จัดเตรียมชุดโซลูชันสำหรับการผลิต ระบบการจัดจำหน่าย การจัดการโครงการ สำหรับการจัดการหน่วยงานภายในองค์กร และสำหรับการพัฒนาโซลูชันระดับท้องถิ่นหรือเชิงกลยุทธ์ใหม่

วิธีการนี้มีเครื่องมือในการตอบคำถามสำคัญสี่ข้อที่เกี่ยวข้องกับการขับเคลื่อนการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง:

• จะต้องเปลี่ยนแปลงอะไร? – ระบุปัญหาราก (คีย์)
• เปลี่ยนเป็นอะไร? – พัฒนาวิธีแก้ปัญหาที่เรียบง่ายและใช้งานได้จริง
• ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงได้อย่างไร? – ได้รับความร่วมมือและการสนับสนุนจากผู้คนที่จำเป็นในการดำเนินการแก้ไขปัญหา
• อะไรทำให้เกิดกระบวนการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง? – ใช้กลไกเพื่อระบุพื้นที่ที่ต้องการการปรับปรุง

ผลลัพธ์โดยทั่วไปของการใช้ TOC– ตัวอย่างการใช้งานหลายอย่าง

ลักษณะเฉพาะของบริษัทที่นำ TOC มาใช้คือการที่พวกเขารอดพ้นจากวิกฤตเศรษฐกิจในปี 2551-2552 ได้อย่างไร ในขณะที่อุตสาหกรรมของพวกเขาประสบกับยอดขายและผลกำไรที่ลดลงอย่างรุนแรง บริษัทหลายแห่งที่ใช้ทฤษฎีข้อจำกัดไม่เพียงแต่รักษาประสิทธิภาพในระดับก่อนเกิดวิกฤติเท่านั้น แต่ยังสามารถสร้างการเติบโตอย่างมีนัยสำคัญอีกด้วย ในบทความนี้ ฉันต้องการยกตัวอย่างของบริษัทดังกล่าวหลายตัวอย่าง

รัสเซีย

LPK Continental Management บริษัทโฮลดิ้งด้านป่าไม้

Continental Management เป็นบริษัทโฮลดิ้งที่มีการบูรณาการในแนวดิ่ง ซึ่งเป็นหนึ่งในบริษัทด้านป่าไม้ที่ใหญ่ที่สุดในรัสเซีย กิจกรรมหลักของบริษัทคือการจัดการสินทรัพย์ของบริษัทโฮลดิ้งที่เกี่ยวข้องกับการแปรรูปไม้ที่ซับซ้อน วิสาหกิจของบริษัทโฮลดิ้งผลิตผลิตภัณฑ์มากกว่า 200 ประเภท ตั้งแต่เยื่อกระดาษ กระดาษแข็ง บรรจุภัณฑ์และกระดาษหนังสือพิมพ์ ไปจนถึงผลิตภัณฑ์เคมีจากป่าไม้ มูลค่าการซื้อขายในปี 2552 มีมูลค่า 6 พันล้านรูเบิล โฮลดิ้ง รวมถึงบริษัทในภูมิภาครัสเซีย มีพนักงานประมาณ 7,000 คน

บริษัทเริ่มนำ TOC ไปใช้เมื่อปลายปี 2551 โดยมีโครงการฝึกอบรมสำหรับผู้เชี่ยวชาญของบริษัทจำนวน 20 คน ซึ่งดำเนินการโดย เอไล ชราเกนไฮม์หนึ่งในผู้เชี่ยวชาญ CBT ชั้นนำ และเป็นผู้อำนวยการ Goldratt Schools for Europe ทีมงานภายในจึงร่วมมือกับบริษัทในการดำเนินการ

ผลลัพธ์ที่ได้รับในองค์กรที่ได้นำ TOS ไปใช้:

• ระดับความพร้อมของผลิตภัณฑ์ในคลังสินค้าเพิ่มขึ้นเป็น 95%
• รอบเวลาการผลิตลดลงสูงสุดถึง 75%
• ระยะเวลาที่บรรลุผลคือ 6 เดือน
• การนำไปปฏิบัติยังคงดำเนินต่อไปในบริษัทโฮลดิ้งอื่นๆ หลายแห่ง

ด้วยการนำโซลูชัน TOC ของห่วงโซ่อุปทานไปใช้อย่างรวดเร็ว บริษัทสามารถแก้ไขภาวะที่กลืนไม่เข้าคายไม่ออกด้านการจัดการที่สำคัญในสภาพแวดล้อมการผลิตในคลังสินค้า: จำนวนผลิตภัณฑ์ที่จะผลิตได้

บริษัทต่างๆ มีสินค้าคงคลังของสินค้าสำเร็จรูปเนื่องจากลูกค้าไม่ต้องการรอการผลิตตามคำสั่งซื้อ ด้วยเหตุนี้บริษัทจึงถูกบังคับให้เริ่มการผลิตหากไม่มีคำสั่งซื้อที่แน่ชัดและต้องอาศัยการคาดการณ์ เนื่องจากการคาดการณ์ไม่เคยแม่นยำ ในด้านหนึ่งนำไปสู่การขาดแคลนสินค้าจำนวนหนึ่งในคลังสินค้า ซึ่งนำไปสู่การสูญเสียยอดขาย และในทางกลับกัน ส่งผลให้มีสินค้าอื่นๆ มากเกินไป ซึ่งนำไปสู่การล้าสมัยและการเขียน- ออกจากผลิตภัณฑ์และการหมุนเวียนผลิตภัณฑ์ต่ำ

ตามการตัดสินใจของ TOC คลังสินค้าโรงงานเป็นส่วนหนึ่งของระบบที่ควรจัดเก็บสินค้าคงคลังส่วนใหญ่ โดยจะจัดส่งผลิตภัณฑ์ที่จำเป็นให้กับคลังสินค้าปลายน้ำและลูกค้าผ่านการจัดส่งบ่อยครั้งโดยอิงตามข้อมูลการบริโภครายวัน คลังสินค้าของโรงงานทำหน้าที่เป็น "ผู้ควบคุม" หลักสำหรับระบบการเติมสินค้าทั้งหมดตั้งแต่การผลิต โซลูชันนี้ช่วยให้มีความพร้อมของผลิตภัณฑ์ในระดับที่สูงขึ้นอย่างมาก โดยมีระดับสินค้าคงคลังลดลงอย่างมาก เมื่อเทียบกับวิธีการจัดการสินค้าคงคลังแบบเดิมๆ ยอดขายเพิ่มขึ้นเนื่องจากลูกค้ามีแนวโน้มที่จะพบสิ่งที่เขาต้องการในสต็อกมากขึ้นเมื่อเขาต้องการ การหมุนเวียนของผลิตภัณฑ์เพิ่มขึ้นเมื่อระดับสินค้าคงคลังในระบบมีการปรับตามความต้องการของตลาดอย่างต่อเนื่องและต่อเนื่อง

ญี่ปุ่น

จุนโตสบริษัทออกแบบและก่อสร้างสะพานภาครัฐ

เนื่องจากภัยพิบัติทางธรรมชาติที่เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง ซึ่งต้องกำจัดผลที่ตามมา กระทรวงที่ดินสาธารณะ โครงสร้างพื้นฐาน การท่องเที่ยว และการขนส่งของญี่ปุ่นจึงริเริ่มโครงการหลายพันโครงการทุกปี ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา เงินทุนของรัฐบาลลดลงเหลือประมาณครึ่งหนึ่งของระดับสูงสุด ต่อหน้าคนมากมาย บริษัทรับเหมาก่อสร้างความท้าทายเกิดขึ้นในการลดต้นทุนและระยะเวลาในการดำเนินโครงการให้เสร็จสิ้น หลายบริษัทได้ตระหนักว่าพวกเขาต้องการ วิธีที่ดีที่สุดการจัดการโครงการ

ในปี 2550 ฝ่ายบริหารของ Juntos ตัดสินใจใช้วิธีการทฤษฎีข้อจำกัดในการจัดการโครงการ

ผลลัพธ์ที่ได้:

• เสร็จสิ้นตรงเวลา (เสร็จสิ้นโครงการภายในกรอบเวลาที่วางแผนไว้เดิม) เพิ่มขึ้นจาก 30% เป็น 86%
• เวลาเสร็จสิ้นโครงการลดลงมากกว่า 20%
• ต้นทุนค่าวัสดุและอุปกรณ์ลดลงมากกว่า 20%
• กระบวนการแลกเปลี่ยนข้อมูลกับลูกค้าได้รับการปรับปรุง

ดำเนินโครงการโดยใช้วิธี Critical Chain เกอิต้า อาเซน(เกอิต้า อาเซน) และ เรียวมะ ชิรัตสึจิ(เรียวมะ ชิรัตสึจิ).

ผู้ก่อตั้งบริษัท เดวิด แฮร์ริสันสร้างมันขึ้นมาตั้งแต่เริ่มต้น เนื่องจากการเติบโตของยอดขายยังคงต่ำกว่าคาด Dziwid จึงใช้เครื่องมือเชิงตรรกะของ TOC เพื่อวิเคราะห์ตลาดที่ปรึกษาทางการเงินอิสระในสหราชอาณาจักร และระบุปัญหาสำคัญ:

• อัตราการดึงดูดที่ปรึกษาอิสระไม่เพียงพอและไม่อนุญาตให้บรรลุระดับการเติบโตที่วางแผนไว้
• ระยะเวลาในการขายนานเกินไปที่จะบรรลุเป้าหมายการขาย
• ข้อเสนอของบริษัทไม่แตกต่างจากข้อเสนอของคู่แข่ง
• ·ทรัพยากรถูกโหลดเต็มประสิทธิภาพ ซึ่งทำให้ยอดขายลดลง

เพื่อแก้ไขปัญหาที่ระบุ บริษัทได้ใช้ TOC ในปี 2544 เพื่อจัดการการสรรหาที่ปรึกษาอิสระใหม่ และสร้างกระบวนการขายที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น

ผลลัพธ์ที่ได้:

• ภายในหนึ่งเดือน จำนวนที่ปรึกษาที่เกี่ยวข้องเพิ่มขึ้นสองเท่า และในช่วงสองเดือนข้างหน้าเพิ่มขึ้นสามเท่า
• มูลค่าการซื้อขายเพิ่มขึ้น 40% ในระหว่างปีเป็น 25.6 ล้านปอนด์
• กำไรขั้นต้นเพิ่มขึ้น 54% เป็น 6.2 ล้านปอนด์
• Positive Solutions คว้าอันดับที่สองในการจัดอันดับประเทศ Vantis Top 100 โดยอยู่ในรายชื่อบริษัทที่ให้บริการทางการเงิน

การดำเนินการนี้นำโดย Oded Cowan (ผู้อำนวยการระดับนานาชาติของ Goldratt Schools) พร้อมด้วย Andy Watt (www.goldratt.co.uk) ตัวอย่างนี้อธิบายไว้ในภาคผนวกของหนังสือฉบับครบรอบของ E.M. Goldratt "The Purpose" ซึ่งอุทิศให้กับการครบรอบ 20 ปีของหนังสือเล่มนี้ฉบับพิมพ์ครั้งแรก

มีสิ่งพิมพ์จำนวนมากที่บริษัทต่างๆ หรือผู้เชี่ยวชาญอิสระบรรยายถึงผลลัพธ์ที่ได้รับจากการนำ TOC ไปใช้ มีลิงก์ที่คล้ายกันมากกว่า 90 ลิงก์บนเว็บไซต์ Goldratt Marketing Group มีการตีพิมพ์งานวิจัยทางวิทยาศาสตร์มากกว่า 400 ฉบับในหนังสือ The World of Theory of Constraints โดย Victoria J Mabin และ Steven J. Balderstone

ด้านล่างนี้คือบริษัทที่มีชื่อเสียงบางแห่งที่ได้ประกาศการใช้ TOC ต่อสาธารณะ:

• เอบีบี- สวิตเซอร์แลนด์

มักกล่าวกันว่า “โซ่จะแข็งแกร่งพอๆ กับจุดอ่อนที่สุดเท่านั้น” ตามหลักตรรกะแล้ว หากคุณต้องการเพิ่มความแข็งแกร่งของโซ่ คุณควรปรับปรุงจุดอ่อนที่สุด ความถูกต้องของข้อความนี้มีผลสมบูรณ์ต่อการทำงาน การศึกษาด้วยตนเอง และสำหรับบุคคลใดบุคคลหนึ่ง และสำหรับบริษัทขนาดใหญ่ ผลผลิตเป็นสิ่งที่นึกไม่ถึงหากปราศจากการขจัดจุดอ่อน ในแต่ละกรณี การระบุและกำจัดสิ่งเหล่านี้เป็นกระบวนการที่ง่ายกว่า แต่ในแง่ของการประสานงานขององค์กรหรือทีม มันจะยากกว่า จากความขัดแย้งนี้ เมื่อ 30 ปีที่แล้ว ทฤษฎีข้อจำกัดของระบบถือกำเนิดขึ้นเป็นกระบวนทัศน์การจัดการ ปัจจุบัน TOC ถูกนำมาใช้กันอย่างแพร่หลายในการจัดการ องค์กร และการวางแผนธุรกิจ และยังนำเสนอเครื่องมือที่ใช้งานได้จริงและข้อกำหนดด้านกระบวนการที่หลากหลาย ทุกคนสามารถใช้ความรู้นี้ให้เป็นประโยชน์ได้ คนทันสมัยดังนั้นจุดประสงค์ของบทความนี้คือเพื่อแนะนำให้คุณรู้จักกับทฤษฎีข้อจำกัดของระบบ ให้แนวคิดในการใช้งาน ให้ ตัวอย่างที่เฉพาะเจาะจงการประยุกต์ใช้ความรู้ที่ได้รับอย่างประสบความสำเร็จ

สั้น ๆ เกี่ยวกับวิธีการ

ทฤษฎีข้อจำกัดเป็นวิธีการจัดการที่รู้จักกันดีซึ่งพัฒนาโดย Eliyahu Goldratt สาระสำคัญของทฤษฎีคือแนวทางที่ผู้เขียนเสนอซึ่งประสิทธิภาพของกิจกรรมประเภทใด ๆ ขึ้นอยู่กับความสามารถในการค้นหาและจัดการข้อ จำกัด - "คอขวด" ของระบบจุดอ่อนของมัน การตีความสมัยใหม่เน้นว่า TOC เป็นวิธีการในการมุ่งเน้นทรัพยากรในการแก้ปัญหาเฉพาะ ซึ่งจะบรรลุผลที่ดีกว่าอย่างมีนัยสำคัญมากกว่าในกรณีของการทำงานพร้อมกันกับปัญหาต่างๆ

ตามปรัชญาการบริหารจัดการ วิธีการปรากฏให้เห็นย้อนกลับไปในยุค 60-70 ศตวรรษที่ผ่านมาในผลงานของศาสตราจารย์ชาวเยอรมัน W. Muse แต่ทฤษฎีนี้ได้รับความสอดคล้องรวมถึงชื่อของมันในปี 1984 เมื่อ E. Goldratt นำเสนอต่อสาธารณชนในหนังสือ "เป้าหมาย" นำเสนอเทคนิคของผู้เขียนโดยสัญญาว่าจะช่วยเหลือองค์กรต่างๆ ในการบรรลุเป้าหมาย นวนิยายธุรกิจได้รับการตอบรับเชิงบวกจากทั้งนักวิจารณ์และกลุ่มผู้อ่าน และต่อมานักวิทยาศาสตร์ได้เข้าร่วมในการพัฒนาเครื่องมือที่ใช้งานได้จริงสำหรับระเบียบวิธีดังกล่าว เมื่อเวลาผ่านไปนับตั้งแต่เปิดตัวครั้งแรก ทฤษฎีข้อจำกัดได้รับการขยายออกไปอย่างมาก และวิธีการที่เกี่ยวข้องได้ถูกนำมาใช้ภายในกรอบการทำงาน ซึ่งหลักๆ ที่เราจะพิจารณาด้านล่าง

รากฐานสำคัญของ TOC คือการยืนยันว่าประสิทธิผลขององค์กรขึ้นอยู่กับข้อจำกัด พวกเขาคือผู้ที่ขัดขวางความสำเร็จของตัวบ่งชี้และเป้าหมายสูงสุด และลดประสิทธิภาพการผลิต ข้อจำกัดอาจเป็นได้ทั้งภายใน (บุคลากร ทรัพยากรวัตถุ) และภายนอก (สถานการณ์ทางการเมือง เศรษฐกิจ) และมีอยู่อยู่เสมอ แม้ว่าธุรกิจของบริษัทจะพัฒนาอย่างรวดเร็วก็ตาม ในกรณีนี้อาจมีปัญหาหลายประการ แต่มีเพียงข้อ จำกัด เดียวเท่านั้น - จุดอ่อนที่สุดซึ่งจำเป็นต้องแก้ไข

5 ขั้นตอน

เพื่อระบุและกำจัด “จุดอ่อน” ภายใน TOC จึงขอเสนออัลกอริทึม 5 ขั้นตอนต่อไปนี้

ขั้นตอนที่ 1: ค้นหาข้อจำกัด

ข้อจำกัดคือ “คอขวด” ในองค์กรธุรกิจ ทรัพยากร (มนุษย์หรือวัสดุ) หรือเงื่อนไขที่ขัดขวางการพัฒนา กล่าวไว้ข้างต้นว่ามีข้อ จำกัด สองประเภท: ภายในและภายนอก ปัจจัยแรกรวมถึงปัจจัยที่จำกัดการเติบโตจากภายใน - ปริมาณงานของเครื่องจักรในการผลิต (การผลิตตามจำนวนผลิตภัณฑ์ที่กำหนดต่อวัน - ไม่มากไม่น้อย) หรือพนักงานที่ไม่มีทักษะ ประการที่สอง – ภายนอก – รวมถึงปัจจัยทางการตลาด (การแข่งขันที่รุนแรง กำลังการผลิต อิทธิพลของสถานการณ์ทางการเมืองที่มีต่อกำลังซื้อของประชากร ฯลฯ)

ในระหว่างระยะแรก คุณต้องระบุข้อจำกัด คุณสามารถทราบได้ หรือคุณสามารถใช้วิธีการต่างๆ เพื่อระบุได้: ไดอะแกรมแบบเอกสารสำเร็จรูป ฯลฯ

เพื่อความชัดเจน เราจะดำเนินการโดยใช้ตัวอย่างที่ B. Starinsky ใช้ในบทความของเขาเกี่ยวกับ 5 ขั้นตอนของ TOC สำหรับ Forbes จึงมีโรงงานผลิตสินค้าบนเครื่องจักร ข้อจำกัดคือเครื่องจักรที่มีปัญหาผลิตได้ 8 เครื่อง ซึ่งเป็นตัวเลขที่ต่ำที่สุด เป็นไปได้ที่จะเพิ่มการผลิตโดยการปรับปรุงประสิทธิภาพของเครื่องจักรอื่นๆ แต่จะไม่ลบข้อจำกัด ดังนั้นภารกิจคือตัดสินใจว่าจะใช้เครื่องนี้อย่างไรให้มีประสิทธิภาพ

ขั้นตอนที่ 2: ตัดสินใจว่าจะใช้ข้อจำกัดให้เกิดประโยชน์สูงสุดได้อย่างไร

แน่นอนว่าในบางกรณี งานหลักคือการเพิ่มประสิทธิภาพของเครื่องจักรที่กำหนด ในการทำเช่นนี้ คุณจะต้องพัฒนากฎเพื่อให้สามารถซ่อมแซมตรงเวลา มีการโหลดอย่างต่อเนื่อง และดำเนินการบำรุงรักษาเชิงป้องกัน กล่าวอีกนัยหนึ่ง เราจำเป็นต้องมีชุดมาตรการที่จะลดด้านลบให้เหลือน้อยที่สุด ในสภาวะการผลิต ไม่สามารถขจัดปัญหาได้อย่างสมบูรณ์เสมอไป หากปัญหาคือคนงานไร้ความสามารถ เขาอาจถูกไล่ออกและจ้างผู้เชี่ยวชาญที่ดีกว่ามาแทนที่ แต่ในกรณีของทรัพยากรวัสดุ อาจมี ข้อ จำกัด บางประการ ดังนั้นขั้นตอนนี้จึงเชื่อมโยงกับวิธีใช้ข้อจำกัด

ขั้นตอนที่ 3 จัดการผ่านข้อจำกัด

จุดเน้นของความสนใจของฝ่ายบริหารควรมุ่งตรงไปยังเครื่องจักรที่มีปัญหา จำเป็นต้องตรวจสอบการทำงานอย่างต่อเนื่องเนื่องจากจะกำหนดจังหวะของทั้งระบบ ในขั้นตอนนี้ผลลัพธ์แรกควรปรากฏขึ้น: ผลผลิตหากทุกอย่างถูกต้องจะเพิ่มขึ้น

ขั้นตอนที่ 4: ขยายข้อจำกัด

หลังจากปรับปรุงพารามิเตอร์ที่เป็นปัญหาแล้ว (เช่น เครื่องจักรเริ่มผลิตได้ 12 หน่วยแทนที่จะเป็น 8 เริ่มต้น) คุณต้องพิจารณาว่าสามารถปรับปรุงกระบวนการต่อไปได้หรือไม่

ขั้นตอนที่ 5. กลับสู่ขั้นตอนแรก

การกลับไปสู่จุดเริ่มต้นของอัลกอริทึมหมายถึงการค้นหาข้อจำกัดใหม่ ซึ่งเป็นปัญหาเร่งด่วนที่สุดภายใต้เงื่อนไขใหม่ นี่คือจุดเริ่มต้นของการปรับปรุงธุรกิจขั้นใหม่

เครื่องมือ CBT

เราได้กล่าวไปแล้วว่านอกเหนือจากอัลกอริธึม 5 ขั้นตอนสำหรับการระบุและจัดการข้อจำกัดแล้ว TOC ยังเสนอชุดวิธีในการจัดการการผลิต การจัดการโครงการ และกระบวนการตัดสินใจอีกด้วย นี่คือบางส่วนของพวกเขา

เทคนิค “ดรัม-บัฟเฟอร์-เชือก”

ในกิจกรรมใดๆ งานที่ยากที่สุดประการหนึ่งคือการวางแผน กระบวนการผลิตและการจัดการที่เหมาะสมในภายหลัง เพื่อความสะดวกของกระบวนการนี้ ทฤษฎีข้อจำกัดเสนอเทคนิคที่เรียกว่า "Drum-Buffer-Rope"

สาระสำคัญของวิธีการมีดังนี้: งานการผลิตได้รับการกำหนดอย่างง่ายที่สุด เฉพาะทรัพยากรที่มีจำกัดเท่านั้นที่จำเป็นต้องมีการวางแผนโดยละเอียด ส่วนที่เหลือของห่วงโซ่การผลิตจำเป็นต้องทำงานพร้อมกันเท่านั้น

"กลอง"เรียกว่า ทรัพยากรภายในกำลังการผลิตที่จำกัด (ROM) หรืออีกนัยหนึ่ง สิ่งเหล่านี้เป็นตัวบ่งชี้ทางกายภาพว่าบริษัทสามารถผลิตได้มากเพียงใด แน่นอนว่านี่คือจุดที่การวางแผนและการจัดการควรเริ่มต้น เนื่องจากผลลัพธ์จะขึ้นอยู่กับการทำงานที่เหมาะสมที่สุดของ "ดรัม" ส่วนที่เหลือควรมีส่วนสนับสนุนอย่างเต็มที่

"กันชน"– กลไกการป้องกันชนิดหนึ่งที่ช่วยขจัด "การหยุดทำงาน" ในการผลิต พูดง่ายๆ ก็คือ การจัดหาวัสดุบางอย่างที่ช่วยให้ "ถังซัก" ทำงานอย่างต่อเนื่อง แต่นี่ไม่ใช่แง่มุมเชิงปริมาณ แต่เป็นลักษณะชั่วคราว เนื่องจากหน้าที่ของ "บัฟเฟอร์" คือการทำให้แน่ใจว่าวัสดุใหม่จะมาถึงก่อนที่วัสดุก่อนหน้านี้จะหมดลง

"เชือก"– นี่คือวิธีการสื่อสาร ซึ่งเป็นสายการสื่อสารที่ช่วยให้มั่นใจในการซิงโครไนซ์วัสดุในการโหลดและความเร็วของการทำงานของข้อ จำกัด นี่คือองค์กรที่การผลิตได้รับการปกป้องจากการโอเวอร์โหลด เนื่องจากวัสดุใหม่จะมาถึงหลังจากที่สต็อกถึงจำนวนขั้นต่ำที่กำหนดเท่านั้น

ข้อดีของวิธี BBK คือช่วยให้คุณสามารถจัดการการผลิตในลักษณะที่ "ตรงตาม" กำหนดเวลาและลดเวลาที่ใช้ในการผลิต คุณสามารถอ่านเพิ่มเติมเกี่ยวกับวิธีการได้ในบทความแยกต่างหาก

วิธีลูกโซ่วิกฤต

วิธีลูกโซ่วิกฤติ (MCM) ได้รับการอธิบายโดย E. Goldratt แต่ค่อนข้างช้ากว่าทฤษฎีข้อจำกัดในปี 1997 มันเป็นเครื่องมือสำหรับการวางแผนและการจัดการโครงการ ซึ่งบ่งชี้ถึงการพึ่งพาทรัพยากร ความเสี่ยง และความไม่แน่นอน คำอธิบายของวิธีการนี้ค่อนข้างซับซ้อนดังนั้นเราจะพยายามทำให้ง่ายขึ้นให้มากที่สุด

ประเด็นสำคัญก็คือ การจัดการโครงการมักจะส่งผลเสียต่อการจัดการโครงการ เนื่องมาจากปัจจัยหลัก 3 ประการ ได้แก่ การทำงานหลายอย่างพร้อมกันได้ไม่ดี อาการของนักเรียน และกฎของพาร์กินสัน

เกือบทุกคนประสบปัญหาการทำงานหลายอย่างพร้อมกันที่ไม่ดี นี่คือเมื่อเราเริ่มต้นสิ่งหนึ่งแล้วละทิ้งมัน เริ่มทำงานกับสิ่งที่สำคัญกว่าในขณะนั้น และต่อมาเราก็ทิ้งงานนี้ไว้ไม่เสร็จ ทำให้เกิดประสิทธิภาพทุกครั้ง เพราะคุณต้อง "กลับเข้าสู่การทำงาน" อีกครั้ง Student Syndrome คือการผัดวันประกันพรุ่งโดยทั่วไป ลักษณะเฉพาะของหลายๆ คนคือนิสัยชอบผัดวันประกันพรุ่งและเริ่มทำงานให้เสร็จในวินาทีสุดท้าย กฎพาร์กินสันคือการสังเกตว่างานใช้เวลาทั้งหมดที่ได้รับจัดสรร

วิธีลูกโซ่วิกฤตช่วยให้คุณจัดการกับปัจจัยเหล่านี้ได้ ข้อกำหนดแรกคือการลดการทำงานหลายอย่างพร้อมกันเพื่อให้พนักงานมีสมาธิกับงานที่ทำอยู่ ประการที่สอง ไม่ควรละเลยกฎหมายพาร์กินสัน เป็นที่น่าจดจำว่าแม้โครงการจะแล้วเสร็จก็ตาม ก่อนกำหนดจะมีการปรับปรุงซึ่งจะยังคงนำไปสู่การส่งมอบตรงเวลาหรือในภายหลัง ด้วยเหตุนี้ เราจึงอาจรู้สึกว่ากรอบเวลาได้รับการตั้งค่าอย่างถูกต้องตั้งแต่แรก

เกณฑ์สำหรับการตรวจสอบโครงสร้างเชิงตรรกะ

CBT เหนือสิ่งอื่นใดคือสอนให้ผู้จัดการตัดสินใจอย่างเข้มแข็ง เพื่อจุดประสงค์นี้ E. Goldratt เสนอเกณฑ์พิเศษสำหรับการตรวจสอบการสร้างเชิงตรรกะ ซึ่งคุณสามารถตรวจสอบ พิสูจน์ หรือหักล้างความถูกต้องของความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลที่กำหนดไว้:

• ความชัดเจน – ทุกคนเข้าใจข้อความที่ใช้ในแผนภาพอย่างชัดเจน
• การมีอยู่ของข้อความ - ข้อความประกอบด้วยความคิดที่สมบูรณ์
• การมีอยู่ของความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผล - สาเหตุที่ระบุไว้ทำให้เกิดผลที่ระบุจริงหรือไม่?
• ความเพียงพอของสาเหตุที่ให้ - สาเหตุที่ให้ก็เพียงพอที่จะทำให้เกิดผลที่ระบุในบริบทที่กำหนด
• การตรวจสอบการมีอยู่ของสาเหตุอื่น - สาเหตุที่ระบุไว้อาจเป็นเพียงสาเหตุเดียวที่เป็นไปได้หรือไม่
• ยอมรับไม่ได้ที่จะแทนที่เหตุด้วยผล - เหตุและผลสับสน
• ค้นหาผลการตรวจสอบ - หากมีสาเหตุที่ระบุอยู่ จะต้องไม่เพียงมีผลที่ระบุเท่านั้น แต่ยังมีผลข้างเคียงอื่นๆ ด้วย (ซึ่งไม่จำเป็นต้องระบุในแผนภาพที่กำลังสร้าง)
• ไม่มีการซ้ำซาก - มีการเสนอเอฟเฟกต์เพื่อเป็นข้ออ้างสำหรับการมีอยู่ของสาเหตุ

ตัวอย่างการใช้ TOC

หนึ่งในตัวอย่างที่มีชื่อเสียงที่สุดของการใช้ TOC เพื่อจัดระเบียบการผลิตคือบริษัท Inditex (แบรนด์เสื้อผ้าชื่อดัง Zara, Bershka, Massimo Dutti, Pull & Bear) ซึ่งเจ้าของ Amancio Ortega อยู่ในอันดับที่ 3 ในรายชื่อบุคคลที่ร่ำรวยที่สุดในโลก .

ความลับของความสำเร็จคืออะไร? ในการใช้แนวคิดการผลิตแบบลีนและทฤษฎีข้อจำกัดของระบบ Inditex ทิ้งคู่แข่งไว้มากในแง่ของความเร็วในการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ (ตั้งแต่การสร้างแนวคิดไปจนถึงรูปลักษณ์ของผลิตภัณฑ์บนชั้นวางของในร้าน ไม่เกิน 2 สัปดาห์) นี่ไม่ใช่ข้อดีขั้นต่ำสุดของนโยบายโลจิสติกส์ของบริษัทซึ่งใช้วิธีการลูกโซ่วิกฤต อย่างไรก็ตาม เมื่อคำนึงถึงบัญญัติของ TOS จนถึงปี 2011 บริษัทก็ไม่รีบร้อนที่จะพัฒนาการซื้อขายออนไลน์ (นี่ไม่ใช่ข้อจำกัด) ซึ่งต่างจากคู่แข่ง โดยมุ่งเน้นไปที่การพัฒนาแนวคิด "แฟชั่นที่รวดเร็ว"

อ่านเพิ่มเติมเกี่ยวกับสิ่งนี้และเรื่องราวความสำเร็จอื่น ๆ บนเว็บไซต์ชุมชนแฟนๆ

ตลอดระยะเวลา 35 ปีที่ผ่านมา ทฤษฎีของ Goldratt ได้พิสูจน์ตัวเองแล้วว่าเป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพสำหรับความเป็นเลิศด้านการจัดการ บริษัทหลายพันแห่งในหลายสิบประเทศทั่วโลกได้พิสูจน์ประสิทธิภาพและความสำเร็จแล้ว หนึ่งในนั้นคือบริษัทยักษ์ใหญ่ในอุตสาหกรรมเหล็ก Tata Steel และบริษัทการบิน Boeing, Ford Motors, DaimlerChrysler, Procter & Gamble, ABB, Hitachi Tools และกระทรวงโครงสร้างพื้นฐานและการก่อสร้างของญี่ปุ่น บริษัท Polair ของรัสเซียซึ่งใช้ทฤษฎีนี้ในช่วงวิกฤตไม่เพียงแต่รักษาไว้เท่านั้น แต่ยังเพิ่มการพัฒนาอีกด้วย อย่างไรก็ตาม ในรัสเซีย การใช้ TOS เพิ่งเริ่มพัฒนาขึ้นเท่านั้น

ทฤษฎีข้อจำกัดของ Goldratt เป็นปรัชญาการดำเนินธุรกิจ

ทฤษฎีข้อจำกัดระบุว่าระบบองค์กรใดๆ มีลักษณะเฉพาะด้วยความเรียบง่ายภายใน ดังนั้นจำนวนปัจจัยที่รับผิดชอบต่อการปฏิบัติงานขององค์กรหนึ่งๆ ณ จุดใดจุดหนึ่งจึงมีน้อย นี่คือสิ่งที่คุณควรทำ เนื่องจากองค์กรมีเป้าหมายเดียว จึงไม่มีข้อขัดแย้งระหว่างส่วนต่างๆ ขององค์กร ส่วนต่างๆ จะต้องสอดคล้องกันและกับองค์กรโดยรวม ดังนั้นความขัดแย้งใดๆ จะต้องได้รับการแก้ไขโดยไม่มีการประนีประนอม โดยยึดแนวทาง "win-win" วิธีแก้ปัญหาดังกล่าวสามารถพบได้เสมอ

ทฤษฎีข้อจำกัดเป็นแนวทางการจัดการที่ช่วยเร่งกระแสคุณค่า ต่างจาก ซึ่งมีจุดมุ่งหมายเพื่อซิงโครไนซ์กระแสตามเวลาแท็ค ในทฤษฎีข้อจำกัด การซิงโครไนซ์จะดำเนินการโดยเน้นความสนใจไปที่ปัจจัยหลักที่จำกัดการไหล (ปัญหาราก) ในการทำเช่นนั้น เราตัดสินใจว่าจะใช้ข้อจำกัดให้เกิดประโยชน์สูงสุดได้อย่างไร และยอมให้สิ่งอื่นๆ อยู่ภายใต้การตัดสินใจนั้น

บริการสำหรับการนำทฤษฎีการแก้ปัญหาข้อจำกัดไปใช้:

• การวินิจฉัยองค์กร (ค้นหาข้อจำกัดในบริษัทของคุณ)
• การพัฒนากลยุทธ์องค์กรโดยใช้เครื่องมือของทฤษฎีข้อจำกัด TOC

การนำทฤษฎีการควบคุมข้อจำกัดไปใช้:

• การเงิน

โครงการของเรา

TOCPEOPLE.คอม

“การผลิตแบบลีน” (การผลิตแบบลีนหรือระบบการผลิตของโตโยต้า (TPS))

“การผลิตแบบ Lean” มีวัตถุประสงค์เพื่อพัฒนาความสามารถของบริษัทในการเพิ่มผลิตภาพแรงงานอย่างเป็นระบบ ประหยัดเวลาในการจัดส่ง ลดต้นทุนการผลิต และต้นทุนการผลิตอื่นๆ

เน้นความสนใจของฝ่ายบริหาร

ทฤษฎีข้อจำกัดสามารถสรุปได้เป็นคำเดียวคือ "โฟกัส" การอภิปรายดำเนินมาเป็นเวลานาน: บริษัทควรมุ่งเน้นความพยายามในการปรับปรุงไปที่ใด?

พวกเขาควรให้ความสำคัญกับพวกเขาหรือไม่ จุดแข็งและทำให้พวกเขาแข็งแกร่งขึ้นอีกเหรอ? หรือพวกเขาควรผลักดันให้มีการปรับตัวที่ดีขึ้นและแก้ไขจุดอ่อน? ง่ายต่อการหาเหตุผลทั้งสองวิธี ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ของบริษัท คำตอบที่ถูกต้องและสม่ำเสมอคือ เราต้องมุ่งเน้นความพยายามในการปรับปรุงไปที่ข้อจำกัดของเรา ตามทฤษฎีข้อจำกัดของระบบ ให้แน่ใจว่า การมุ่งความสนใจไปที่ฝ่ายบริหารหมายถึงการหยุดทำสิ่งที่ไม่จำเป็นต้องทำและทำสิ่งที่ต้องทำ

การจัดการห่วงโซ่อุปทาน

การจัดการสินค้าคงคลังในห่วงโซ่อุปทานของ TOC ขึ้นอยู่กับการตรวจสอบปริมาณการใช้ผลิตภัณฑ์อย่างต่อเนื่อง การตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของความต้องการอย่างทันท่วงที และการเติมสินค้าที่ขายบ่อยครั้ง

ข้อจำกัดสามารถพบได้ทุกที่ ตั้งแต่การตลาดไปจนถึงการขาย การดำเนินงาน การพัฒนาผลิตภัณฑ์ และตลาดที่บริษัทดำเนินการอยู่ การค้นหาข้อจำกัดในปัจจุบันแสดงให้เราเห็นว่าควรมุ่งเน้นที่ความพยายามในการปรับปรุงองค์กรไปที่จุดใด ข้อจำกัดไม่เพียงแต่แสดงให้เห็นว่าควรปรับปรุงจุดใดในท้องถิ่นเท่านั้น นอกจากนี้ยังแนะนำเราในการปรับปรุงการซิงโครไนซ์ ส่วนต่างๆองค์กรและ ใบเสร็จรับเงินที่รวดเร็วผลลัพธ์ระดับโลก.

กุญแจสำคัญในการสร้างจุดมุ่งเน้นขององค์กรคือการทำความเข้าใจว่าข้อจำกัดของระบบคืออะไร ในระดับกลยุทธ์: สิ่งใดที่จำกัดเราไม่ให้สร้างคุณค่าที่ยอดเยี่ยมให้แก่ลูกค้าของเรา และในระดับปฏิบัติการ: สิ่งใดที่จำกัดระบบจากการเร่งการไหล การแก้ไขปัญหาทั้งสองนี้จะช่วยให้เราไม่เพียงแต่ประสานฟังก์ชันแต่ละรายการเท่านั้น แต่ยังช่วยแก้ไขข้อขัดแย้งหลายประการที่สังเกตได้อีกด้วย

ข้อจำกัดของระบบคือจุดที่มีการใช้คันบังคับ

เมื่อมีการกำหนดเป้าหมายของระบบอย่างชัดเจน การทำความเข้าใจว่าข้อจำกัดคืออะไรเป็นกุญแจสำคัญในแผนยุทธศาสตร์และยุทธวิธีที่จะพาเราไปสู่เป้าหมายของเรา

ความเข้าใจที่ยอมรับกันโดยทั่วไปเกี่ยวกับคำว่า "ข้อจำกัด" นั้นเป็นเชิงลบ ทฤษฎีข้อจำกัดเสนอความเข้าใจทางเลือกหนึ่ง โดยปกติข้อจำกัดของระบบคือจุดที่มีการใช้คันโยก เมื่อมีการกำหนดเป้าหมายของระบบอย่างชัดเจน การทำความเข้าใจว่าข้อจำกัดคืออะไรเป็นกุญแจสำคัญในแผนยุทธศาสตร์และยุทธวิธีที่จะพาเราไปสู่เป้าหมายของเรา

กระบวนการนี้เรียกว่า "กระบวนการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง" มีจุดมุ่งหมายเพื่อช่วยให้องค์กรมุ่งเน้นไปที่ความพยายามในการปรับปรุงอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น:

1. ค้นหา (เลือก) ข้อจำกัด
2. ตัดสินใจว่าจะใช้ข้อจำกัดให้เกิดประโยชน์สูงสุดได้อย่างไร
3. กำหนดให้ทั้งระบบตัดสินใจใช้ข้อจำกัดให้เกิดประโยชน์สูงสุด
4. ขยาย (ลบ) ข้อจำกัด
5. ไปที่ขั้นตอนที่ 1 แต่อย่าปล่อยให้ความเฉื่อยกลายเป็นข้อจำกัดของเรา

ในทฤษฎีข้อจำกัด การอยู่ใต้บังคับบัญชาหมายถึงการปรับทรัพยากรที่มีขีดความสามารถส่วนเกินเพื่อตัดสินใจใช้ข้อจำกัดให้เกิดประโยชน์สูงสุด ในการผลิต นี่หมายถึงการปล่อยใบสั่งงานเข้าสู่การผลิตตามข้อจำกัดด้านกำลังการผลิต การอยู่ใต้บังคับบัญชาในการขายนำไปสู่การจำกัดโอกาสในการขายสำหรับผู้จัดการฝ่ายขายแต่ละราย

การอยู่ใต้บังคับบัญชาในการขายหรือการผลิตช่วยในการประสานฟังก์ชันนี้ ลักษณะกว้างๆ ของการยอมจำนนคือ การซิงโครไนซ์ของทั้งระบบ- เช่น หากการขายเป็นข้อจำกัด การผลิตควรปฏิบัติตามอย่างไร จะต้องเปลี่ยนแปลงการผลิตอะไรบ้างจึงจะขายได้มากขึ้น? โดยทั่วไป เราต้องเข้าใจสิ่งที่จำกัดการไหลโดยรวมในระบบ และปรับทุกส่วนของระบบเพื่อรักษาการไหลนั้นไว้ ตัวอย่างเช่น ในการขายปลีก โฟลว์จะถูกกำหนดโดยปริมาณการใช้ข้อมูลของลูกค้า แต่ปริมาณของสินค้าจะพิจารณาจากจำนวนพื้นที่ชั้นวางซึ่งไม่เกี่ยวข้องกับการไหลเวียนของลูกค้า

การปรับปรุงการไหลตามทฤษฎีข้อจำกัด

“เป้าหมายที่สำคัญที่สุดของการดำเนินงานคือการไหล”

ตัวอย่างขั้นตอนการผลิต

รับออเดอร์ >
สั่งผลิต >
การออกใบแจ้งหนี้ >
สั่งซื้อสินค้า >
รับการชำระเงินจากลูกค้า

การจัดการการดำเนินงานการผลิตอย่างต่อเนื่องประกอบด้วยสามงานหลัก:

1. รักษาความสามารถของบริษัทในการผลิตสินค้าตามปริมาณที่ต้องการ
2. ปรับปรุงการบริการโดยการปรับปรุงการส่งมอบตรงเวลาและลดรอบเวลาการผลิต
3. ควบคุมและลดต้นทุน

นอกจากนี้เราจะต้องไม่ลืมเกี่ยวกับคุณภาพและความปลอดภัย

เมื่อเราพิจารณาเป้าหมายเหล่านี้เป็นรายบุคคล เราจะเห็นความขัดแย้งระหว่างเป้าหมายเหล่านั้น ตัวอย่างเช่น เพื่อที่จะเพิ่มปริมาณการผลิต เรามักจะต้องประหยัดในการเปลี่ยนแปลง ในขณะที่เพื่อลดรอบเวลาการผลิต เราจำเป็นต้องลดชุดการผลิตและเพิ่มจำนวนการเปลี่ยนแปลง ความขัดแย้งที่คล้ายกันเกิดขึ้นระหว่างต้นทุนและระยะเวลารอคอยสินค้า ตลอดจนระหว่างคุณภาพและปริมาณ

TOC (ทฤษฎีข้อจำกัดของระบบ) เสนอแนะให้เปลี่ยนมุมมองและพิจารณาเป้าหมายที่สำคัญที่สุดของการปฏิบัติงานเพื่อรักษาความลื่นไหล จากนั้นความขัดแย้งเหล่านี้จะสูญเสียความสำคัญที่รับรู้ไป การมุ่งเน้นไปที่กิจกรรมที่ปรับปรุงการไหลโดยพื้นฐานเป็นเส้นทางที่สั้นที่สุดในการบรรลุเป้าหมายทั้งสามอย่างในคราวเดียว!

ประสิทธิภาพในท้องถิ่นคือศัตรูตัวฉกาจ #1

สาเหตุหลักประการหนึ่งที่ทำให้การไหลไม่ดีคือการให้ความสำคัญกับต้นทุนในท้องถิ่นมากขึ้น ความปรารถนามากเกินไปที่จะใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นทำให้ผู้จัดการเชื่อว่าทรัพยากรที่ไม่ได้ใช้งานถือเป็นการสูญเสียและเป็นอันตรายต่อธุรกิจ ความพยายามในการเพิ่มผลผลิตของแต่ละทรัพยากรให้สูงสุดส่งผลให้มีการใช้ทรัพยากรเพิ่มขึ้นอย่างเทียม โดยปกติจะอยู่ในรูปแบบของการผลิตสำหรับคำสั่งซื้อในอนาคต วิธีการควบคุมนี้มุ่งเน้นไปที่ประสิทธิภาพในท้องถิ่นมากกว่าการไหล ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นทันทีคือมีการผลิตมากเกินไปและงานระหว่างดำเนินการ (WIP) และคิวเพิ่มขึ้น ซึ่งเป็นอันตรายต่อการไหล

ขั้นตอนแรกในการปรับปรุงการไหลคือการทำตามขั้นตอนที่ถูกต้องเพื่อป้องกันการผลิตมากเกินไปและประสิทธิภาพในท้องถิ่น เมื่อหยุดข้อผิดพลาดดังกล่าวแล้ว ขั้นตอนต่อไปคือการมุ่งเน้นไปที่อุปสรรคหลักในการไหลและกำจัดสิ่งเหล่านั้น สิ่งนี้จะเพิ่มผลผลิตและการไหลของระบบ

การขยายเวลาการส่งมอบคือศัตรูกระแส #2

เวลาเริ่มต้นก่อนกำหนดเป็นพื้นฐานของการผลิตมากเกินไป

หากคุณต้องการลดการผลิตมากเกินไป คุณไม่ควรนำวัตถุดิบไปแปรรูปก่อนกำหนด

ดังที่ Goldratt แสดงให้เห็นในทฤษฎีข้อจำกัดของเขา พื้นฐานตามสัญชาตญาณสำหรับการผลิตมากเกินไปไม่ใช่พื้นที่หรือสินค้าคงคลัง แต่คือเวลา หากเราต้องการป้องกันการผลิตมากเกินไป เราไม่ควรนำวัตถุดิบเข้าสู่การประมวลผลล่วงหน้า

การจัดการตามเวลากำหนดให้แต่ละคำสั่งซื้อเราดำเนินการวัสดุที่เหมาะสมในเวลาที่เหมาะสมก่อนวันส่งมอบ แต่จะคำนวณเวลาที่เหมาะสมได้อย่างไร?

ขั้นตอนที่สมเหตุสมผลคือการดูเวลารอบการผลิตในปัจจุบัน รอบเวลาการผลิตประกอบด้วยเวลาการประมวลผลของเครื่องจักรและเวลาเข้าคิวสำหรับการดำเนินการต่างๆ ในสภาพแวดล้อมการผลิตทั่วไป ระยะเวลาของวงจรการผลิตส่วนใหญ่จะเป็นเวลารอ อัตราส่วนโดยประมาณของเวลารอต่อการประมวลผลคือ 10:1 ยิ่งเราสั่งผลิตเร็วเท่าไร ระยะเวลารอนานขึ้น วงจรการผลิตก็จะนานขึ้น และงานที่อยู่ในระบบก็จะยิ่งมากขึ้นเท่านั้น เราคาดว่าจะมีระยะเวลารอคอยในการผลิตที่ยาวนานและเปิดตัวคำสั่งซื้อของเราตั้งแต่เนิ่นๆ แล้วเราก็มั่นใจว่าเราพูดถูก นี่เป็นกรณีทั่วไปของคำทำนายที่ตอบสนองตนเอง

การควบคุมการไหลตามเวลาต้องใช้ขั้นตอนที่ขัดกับสัญชาตญาณเพื่อป้องกันการผลิตมากเกินไป เราต้อง กักขังเปิดตัววัสดุและดำเนินการ ช้ากว่าปกติโดยมีบัฟเฟอร์เวลาที่สั้นกว่าระยะเวลารอคอยการผลิต (MCT) ในปัจจุบันของเรา ทฤษฎี TOC แนะนำให้ตั้งค่าเวลาบัฟเฟอร์เพื่อให้ได้อัตราส่วน 5:1 ระหว่างเวลา CPU ที่คาดหวังและเวลาประมวลผลของเครื่อง หากเรายืนกรานให้เวลา PT สั้นลง เราอาจไปสู่อีกจุดหนึ่งและปล่อยให้การผลิตไม่ได้ใช้งาน

เราควรหารือเกี่ยวกับเวลาที่เราสัญญาว่าจะดำเนินการตามคำสั่งซื้ออย่างละเอียดถี่ถ้วน เนื่องจากในกรณีส่วนใหญ่ เวลา PM จะเป็นอัตราส่วนต่อเวลาในการประมวลผลของเครื่องจักรคือ 10:1 ซึ่งหมายความว่าในหลายกรณี เราต้องลดเวลา PM ลงครึ่งหนึ่งเพื่อป้องกันการผลิตมากเกินไป สิ่งนี้ขัดกับสัญชาตญาณอย่างมาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับสภาพแวดล้อมที่เราเริ่มต้น - สภาพแวดล้อมที่ได้รับผลกระทบจากการจัดส่งล่าช้า

การลดเวลาพีซีลงครึ่งหนึ่งเป็นเพียงจุดเริ่มต้นเท่านั้น ด้วยการปรับปรุงการไหลผ่านมาตรการต่างๆ เช่น ลดการดำเนินการเปลี่ยนแปลงที่ยาวนาน ขจัดปัญหาคอขวด และเพิ่มเสถียรภาพของกระบวนการที่ไม่เสถียร เราสามารถและควรลดบัฟเฟอร์เวลาในการผลิตให้ดียิ่งขึ้นไปอีก เราสามารถใช้บัฟเฟอร์เวลาเป็นสัญญาณเมื่อถึงเวลาที่เหมาะสม

บัฟเฟอร์ชั่วคราวสามารถเป็นเครื่องมือที่ดีในการควบคุมและปรับปรุงการไหล ด้วยการแบ่งบัฟเฟอร์ออกเป็นสามโซน: โซนแรกเป็นสีเขียว โซนสีเหลืองที่สอง และโซนที่สามสีแดง ทำให้เรามีระบบจัดลำดับความสำคัญที่เรียบง่ายและโปร่งใสสำหรับการจัดการการดำเนินงาน

ระเบียบวิธีในการหาแนวทางแก้ไข

การพิจารณาว่าอะไรคือปัญหาต้นตอของระบบ และสิ่งใดที่ต้องมุ่งเน้นอย่างแท้จริงเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่รวดเร็วและมีนัยสำคัญนั้นไม่ใช่เรื่องง่าย ถ้ามันง่าย คงไม่มีสถานการณ์ใดที่บริษัทส่วนใหญ่ในโลกจะซบเซามากกว่าการพัฒนา ทฤษฎีข้อจำกัดได้พัฒนาเครื่องมือกระบวนการคิดเพื่อแก้ไขปัญหานี้ เนื่องจากมีความสามารถรอบด้าน เครื่องมือเหล่านี้จึงถูกนำมาใช้อย่างประสบความสำเร็จในภาคธุรกิจต่างๆ

เครื่องมือหนึ่งดังกล่าวคือแผนภูมิการแก้ไขข้อขัดแย้งหรือ "คลาวด์พายุ"

“ทันเดอร์คลาวด์” นี้ระบุความขัดแย้งระหว่างสองการกระทำ - “ทำให้การเปลี่ยนแปลงบ่อยขึ้น” และ “ทำให้การเปลี่ยนแปลงน้อยลง” และถูกสร้างขึ้นสำหรับองค์กรเฉพาะที่มีความขัดแย้งดังกล่าวอยู่ การกระทำทั้งสองนี้มีจุดมุ่งหมายเพื่อให้บรรลุเงื่อนไขบางประการสำหรับการดำรงอยู่ของระบบได้สำเร็จ ใน ในกรณีนี้หนึ่งในนั้นคือ “สนองความต้องการของลูกค้า” และอีกอย่างคือ “สนองความต้องการของพนักงาน” (ตาม ค่าจ้าง- แม้ว่าเงื่อนไขทั้งสองมีความจำเป็นต่อความสำเร็จของระบบ แต่การดำเนินการเฉพาะเพื่อให้บรรลุเป้าหมายนั้นขัดแย้งกัน

ขณะนี้องค์กรทำงานบนพื้นฐานของการประนีประนอมระหว่างการกระทำเหล่านี้ วิธีแก้ปัญหาแบบประนีประนอมจะรักษาความขัดแย้งไว้ ดังนั้นเราจึงสร้างความเสี่ยงอย่างต่อเนื่อง เงื่อนไขที่จำเป็นการมีอยู่ของระบบ ความขัดแย้งที่มีอยู่ยังเป็นสาเหตุของปัญหาส่วนใหญ่ที่พบในองค์กรในปัจจุบัน เพื่อยืนยันสิ่งนี้ จะมีการใช้เครื่องมือลอจิคัลอื่น - แผนผังความเป็นจริงในปัจจุบัน

เราต้องการวิธีแก้ปัญหาที่ก้าวล้ำที่จะแก้ไขข้อขัดแย้ง ปรากฎว่าวิธีแก้ปัญหาดังกล่าวสามารถพบได้เสมอ และวิธีการค้นหานั้นอยู่ที่การตระหนักถึงความเข้าใจผิดเหล่านั้นซึ่งขณะนี้กำลังนำเราไปสู่ความขัดแย้งที่สังเกตได้ กระบวนการคิดช่วยให้เรากำหนดความเชื่อในปัจจุบัน ระบุความเชื่อที่ผิด และค้นหาวิธีแก้ปัญหาที่แก้ไขข้อขัดแย้งและปัญหาที่เกี่ยวข้อง จะเห็นได้ง่ายว่าในตัวอย่างนี้ ความเข้าใจผิดคือการไม่มีการชำระเงินให้กับพนักงานในช่วงเวลาของการเปลี่ยนแปลง

เทคโนโลยีการจัดการการเปลี่ยนแปลง

บนหลักการความสามัคคีภายในองค์กร การตัดสินใจทั้งหมดจะทำทั้งบนพื้นฐานของวัตถุประสงค์ขององค์กรและบนพื้นฐานของผลประโยชน์ของพนักงาน หากเขาเห็นด้วยกับปัญหาต้นตอ ทิศทางของการแก้ปัญหาว่าการแก้ปัญหาเป็นไปได้จะนำไปสู่การปรับปรุงประสิทธิภาพและจะไม่สร้างผลกระทบด้านลบ การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นได้ง่ายและไม่มีการต่อต้านโดยอาศัยแรงจูงใจและความร่วมมือที่เพิ่มขึ้น

เส้นทางที่รวดเร็วสู่ประสิทธิภาพที่ดีขึ้น

ด้วยการมุ่งเน้นไปที่สาเหตุที่แท้จริง ทฤษฎีข้อจำกัดของระบบของ Goldratt จะช่วยให้คุณบรรลุผลได้อย่างรวดเร็วภายใน 3-4 เดือน ทฤษฎีของ Goldratt ถูกนำมาใช้อย่างประสบความสำเร็จในการผลิต (ลดวงจรการผลิตลง เพิ่มสัดส่วนของคำสั่งซื้อที่เสร็จสมบูรณ์ตรงเวลาในขณะที่ลดเวลาการส่งมอบ) การจัดการโครงการ (การเพิ่มสัดส่วนของโครงการที่เสร็จสมบูรณ์ตรงเวลาและภายในงบประมาณ) การดูแลสุขภาพ (เพิ่มปริมาณงานของ สถาบัน) ในการให้บริการ การจัดการการจัดซื้อ การจัดจำหน่าย และการขายปลีก (รับประกันความพร้อมใช้งานในขณะที่เพิ่มมูลค่าการซื้อขาย) การตลาด (การสร้างคุณค่าที่นำเสนอ) และการขาย (การเพิ่มยอดขาย)

เกี่ยวกับเรา

ทฤษฎีข้อจำกัด

ทฤษฎีข้อจำกัดถูกนำมาใช้เป็นเวลาหลายปีในบริษัทชั้นนำของโลก (Amazon, Boeing, General Electric และอื่นๆ อีกมากมาย) และได้พิสูจน์ตัวเองมาเป็นอย่างดี...

เราใช้โซลูชันทฤษฎีข้อจำกัดสำหรับการจัดการสินค้าคงคลัง การผลิต การตลาด โครงการ และการเงินในสาขาต่างๆ มานานกว่า 10 ปี ประสิทธิผลของแนวทางนี้ได้รับการยืนยันจากผลการดำเนินงานและการตอบรับจากลูกค้าของเรา

ที่ปรึกษาชั้นนำของ บริษัท - Valchuk Viktor Vasilievich ได้รับการรับรอง องค์กรระหว่างประเทศ TOCICO เป็นผู้เชี่ยวชาญในทฤษฎีข้อจำกัดของระบบ

ผู้เชี่ยวชาญของกลุ่มบริษัท ARB ได้รับการฝึกอบรมและฝึกอบรมโดยผู้สร้าง TOS (โรงเรียน Goldratt (อิสราเอล)) และมีประสบการณ์อย่างกว้างขวางในการนำไปใช้ในอุตสาหกรรมต่างๆ (การผลิต การเงิน การให้บริการ การจัดการโครงการ การจัดการการจัดซื้อจัดจ้าง การจัดจำหน่าย และการค้าปลีก การจัดการ).

ทฤษฎีข้อจำกัดของระบบ (CBT) - ประสบความสำเร็จในการดำเนินงานและพัฒนามานานกว่าสามสิบปี บริษัทหลายพันแห่งทั่วโลกได้นำวิธีนี้มาเป็นแนวทางการจัดการหลักในการจัดการธุรกิจโดยรวม หรือการจัดการสายงานเฉพาะภายในองค์กร (เช่น การผลิต โลจิสติกส์ ห่วงโซ่อุปทาน หรือโครงการ)

การแนะนำ

องค์กรถูกสร้างขึ้นเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย พวกเขาได้รับการจัดการโดยผู้จัดการ บทบาทของฝ่ายบริหารคือการปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กรอย่างต่อเนื่องและเพิ่มมูลค่าที่นำมา ผู้จัดการมีอยู่เสมอ แต่การจัดการเป็นวิชาที่ต้องศึกษาถือเป็นสาขาที่ค่อนข้างใหม่ มหาวิทยาลัยหลายแห่งเริ่มสอนการจัดการในทศวรรษ 1960 โดยเป็นส่วนหนึ่งของการศึกษาด้านเทคนิคหรือเศรษฐศาสตร์ และค่อยๆ ย้ายไปเรียนหลักสูตร MBA แบบเต็มเวลาที่แยกต่างหาก

การเกิดขึ้นของเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์ในองค์กรมีผลกระทบอย่างมากต่อการพัฒนาการจัดการในวิชาชีพ ระบบสารสนเทศต้องเป็นไปตามขั้นตอนการจัดการ และจำเป็นต้องมีการพัฒนาแนวทางการจัดการ

บริษัทผู้ผลิตได้เข้าถึงแนวทางใหม่ๆ เช่น รพ(การวางแผนทรัพยากรการผลิต) ในช่วงต้นทศวรรษ 1970 ทีคิวเอ็ม- การจัดการคุณภาพโดยรวม, สารบัญ(ทฤษฎีข้อจำกัด) - ทฤษฎีข้อจำกัดในช่วงกลางทศวรรษ 1980

ทฤษฎีข้อจำกัดเป็นแนวทางที่เป็นระบบโดยอิงตามตรรกะของเหตุและผลที่เข้มงวด และผสมผสานทั้งเครื่องมือเชิงตรรกะและโซลูชันด้านลอจิสติกส์ องค์กรหลายพันแห่งทั่วโลกได้รับความช่วยเหลือ CBTปรับปรุงกิจกรรมของพวกเขาอย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพ เนื้อหาและรายงานที่จัดทำโดยบริษัทดังกล่าวสามารถพบได้บนเว็บไซต์หลายแห่ง ตัวอย่างเช่น การค้นหาทฤษฎีข้อจำกัดของ Google แสดงผล 3,460,000 ครั้ง สามารถรับการนำเสนอเกี่ยวกับความสำเร็จและการพัฒนาล่าสุดได้จากเว็บไซต์ขององค์กรออกใบรับรองระดับสากล TOCICO (TOC International Certification Organisation) และบนเว็บไซต์พิเศษของ Goldratt Marketing Group - www.TOC.tv TOC ได้รับการสอนในมหาวิทยาลัย คณะวิชาธุรกิจ และหลักสูตร MBA หลายแห่งทั่วโลก

เกี่ยวกับทฤษฎีข้อจำกัดของระบบ - TOC

ผู้สร้าง TOC คือ Dr. Eli Goldratt ผู้ซึ่งกำลังพัฒนา ทฤษฎีข้อจำกัดร่วมกับกลุ่มเพื่อนร่วมงานและผู้ปฏิบัติงานที่ใกล้ชิด ปัจจุบัน TOC ครอบคลุมแง่มุมต่างๆ มากมายของการจัดการองค์กรและปรับปรุงประสิทธิภาพอย่างเป็นระบบ สาระสำคัญของทฤษฎีสะท้อนให้เห็นในชื่อ - "ข้อจำกัด"

ข้อจำกัดคือปัจจัยหรือองค์ประกอบที่จำกัดประสิทธิภาพของระบบ

ทฤษฎีข้อจำกัดระบุว่าทุกระบบมีข้อจำกัดจำนวนหนึ่ง และสิ่งเหล่านี้เป็นกุญแจสำคัญในการควบคุม

รูปที่ 1: ข้อจำกัดและผลกระทบต่อประสิทธิภาพของระบบ

ข้อจำกัดเป็นมากกว่าสิ่งที่ขัดขวางระบบจากการบรรลุประสิทธิภาพที่ดีขึ้น ข้อจำกัดคือสิ่งที่หากได้รับการจัดการอย่างเหมาะสม จะ "ยกระดับ" ระบบทั้งหมดไปสู่ระดับใหม่ ความปรารถนาที่จะปรับปรุงขึ้นอยู่กับความเชื่ออันแรงกล้าว่าระบบมีความสามารถมากกว่านี้ ช่องว่างระหว่างระดับประสิทธิภาพในปัจจุบันและระดับที่ต้องการนั้นทำให้ผู้จัดการมีพลังงานและความพากเพียรในการปรับปรุง

ทฤษฎีข้อจำกัดให้แนวทางที่ง่ายและใช้ได้จริงในการควบคุมและปรับปรุงระบบผ่านข้อจำกัดของมัน มีข้อจำกัดหลายประเภท: การจำกัดกำลังการผลิต การจำกัดเวลาดำเนินการ และข้อจำกัดของตลาด (จำนวนคำสั่งซื้อของลูกค้า)

ข้อจำกัดด้านพลังงาน- ทรัพยากรที่ไม่สามารถจัดหาพลังงานที่ระบบต้องการในเวลาที่กำหนดได้

ข้อ จำกัด ของตลาด- จำนวนคำสั่งซื้อที่บริษัทได้รับไม่เพียงพอที่จะรองรับการเติบโตของระบบที่ต้องการ

เวลาที่ จำกัด- เวลาตอบสนองของระบบต่อความต้องการของตลาดยาวเกินไป ซึ่งเป็นอันตรายต่อความสามารถของระบบในการปฏิบัติตามภาระผูกพันที่มีต่อลูกค้า รวมทั้งขยายธุรกิจด้วย

กฎสำหรับการจัดการระบบผ่านข้อจำกัดนั้นเรียบง่ายและใช้งานได้จริง ต่อไปนี้เป็นขั้นตอนการโฟกัส (การกำกับ) ห้าขั้นตอน:

ขั้นตอนที่ 1.ค้นหาข้อจำกัดของระบบ

ขั้นตอนที่ 2.ตัดสินใจว่าจะใช้ข้อจำกัดของระบบให้เกิดประโยชน์สูงสุดได้อย่างไร

ขั้นตอนที่ 3รององค์ประกอบอื่น ๆ ทั้งหมดของระบบ (ไม่ใช่ข้อจำกัด) ให้กับการตัดสินใจ

สามขั้นตอนแรกเรียกว่า “จัดบ้านให้เป็นระเบียบ” ช่วยให้ผู้จัดการสามารถรักษาการควบคุมระบบและเพิ่มความน่าเชื่อถือและความสามารถในการคาดการณ์ได้ การใช้เพียงสามขั้นตอนแรกจะนำไปสู่การปรับปรุงประสิทธิภาพอย่างมีนัยสำคัญ เนื่องจากสามารถขจัดความสูญเสียที่มีอยู่ในระบบจำนวนมากได้ โดยทั่วไปแล้ว จากผลลัพธ์ของสามขั้นตอนนี้ ระบบจะเริ่มผลิตได้มากขึ้นอย่างมีนัยสำคัญโดยไม่มีค่าใช้จ่ายหรือการลงทุนเพิ่มเติมใดๆ เมื่อระบบอยู่ในสถานะที่มั่นคงก็พร้อมสำหรับการลงทุนที่มุ่งเน้นในด้านที่จะให้ผลตอบแทนสูงสุดนั่นคือสำหรับขั้นตอนต่อไป:

ขั้นตอนที่ 4ขยายข้อจำกัดของระบบ ซึ่งหมายถึงการบรรเทาความเครียดที่เกิดจากข้อจำกัดโดยการเพิ่มกำลังการผลิต (ในกรณีของข้อจำกัดด้านกำลังการผลิต) การได้รับคำสั่งซื้อของลูกค้าเพิ่มเติม (ในกรณีของข้อจำกัดด้านตลาด) และลดระยะเวลารอคอยสำหรับคำสั่งซื้อและโครงการ (ในกรณีของ ข้อจำกัดด้านเวลานำ)

ขั้นตอนที่ 5หากในขั้นตอนที่แล้ว ข้อจำกัดหมดไป (ไม่ใช่ข้อจำกัดอีกต่อไป) ให้กลับไปที่ขั้นตอนที่ 1 คำเตือน: อย่าปล่อยให้ความเฉื่อยกลายเป็นปัจจัยการบล็อคหลักในระบบ

การย้ายจากข้อจำกัดหนึ่งไปยังอีกข้อจำกัดหนึ่งเป็นภัยคุกคามต่อความมั่นคงขององค์กร ขั้นตอนที่ 3 ซึ่งจำเป็นต้องมีการอยู่ใต้บังคับบัญชาขององค์ประกอบอื่นๆ ทั้งหมด จะกำหนดรูปแบบพฤติกรรมของทั้งระบบ ซึ่งจะมุ่งเป้าไปที่การสนับสนุนแผนและการตัดสินใจเพื่อใช้ข้อจำกัดให้เกิดประโยชน์สูงสุด ภายในขั้นตอนที่ 3 ได้มีการกำหนดกฎเกณฑ์ ขั้นตอน และกลไกสำหรับการจัดการในแต่ละวัน หากข้อจำกัดมีการเปลี่ยนแปลง กฎ ขั้นตอน และกลไกทั้งหมดเหล่านี้จะได้รับผลกระทบและจะต้องมีการเปลี่ยนแปลง ดังนั้นจึงขอแนะนำให้เลือกข้อจำกัดเชิงกลยุทธ์และจัดระเบียบระบบทั้งหมดให้เหมาะสม สิ่งนี้จะช่วยให้ฝ่ายบริหารและทั้งองค์กรมุ่งเน้นไปที่ข้อจำกัดเดียวกันอย่างต่อเนื่อง และรับประกันการเติบโตอย่างต่อเนื่องของบริษัทไปสู่การบรรลุเป้าหมาย

ทฤษฎีข้อจำกัดเป็นชุดของโซลูชันสำหรับการผลิต ระบบการจัดจำหน่าย การจัดการโครงการ สำหรับการจัดการหน่วยงานภายในองค์กร และสำหรับการพัฒนาโซลูชันระดับท้องถิ่นหรือเชิงกลยุทธ์ใหม่

วิธีการนี้มีเครื่องมือในการตอบคำถามสำคัญสี่ข้อที่เกี่ยวข้องกับการขับเคลื่อนการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง:

• จะต้องเปลี่ยนแปลงอะไร? - ระบุปัญหาราก (คีย์)
• เปลี่ยนเป็นอะไร? - พัฒนาวิธีแก้ปัญหาที่เรียบง่ายและใช้งานได้จริง
• ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงได้อย่างไร? - ได้รับความร่วมมือและการสนับสนุนจากประชาชนที่จำเป็นในการดำเนินการแก้ไขปัญหา
• อะไรทำให้เกิดกระบวนการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง? - ใช้กลไกเพื่อระบุพื้นที่ที่ต้องการการปรับปรุง

ผลลัพธ์ของการประยุกต์ใช้ทฤษฎีข้อจำกัด - ตัวอย่างการใช้งาน

ลักษณะเฉพาะของบริษัทที่นำ TOC มาใช้คือการที่พวกเขารอดพ้นจากวิกฤตเศรษฐกิจในปี 2551-2552 ได้อย่างไร ในขณะที่อุตสาหกรรมของพวกเขากำลังประสบกับยอดขายและผลกำไรที่ลดลงอย่างรุนแรง แต่หลายบริษัทก็ใช้ ทฤษฎีข้อจำกัดไม่เพียงแต่รักษาผลการดำเนินงานในระดับก่อนเกิดวิกฤติเท่านั้น แต่ยังสามารถรับประกันการเติบโตอย่างมีนัยสำคัญอีกด้วย ในบทความนี้ ฉันต้องการยกตัวอย่างของบริษัทดังกล่าวหลายตัวอย่าง

ประสบการณ์การนำทฤษฎีข้อจำกัดไปปฏิบัติในรัสเซีย

LPK Continental Management บริษัทโฮลดิ้งด้านป่าไม้

Continental Management เป็นบริษัทโฮลดิ้งที่มีการบูรณาการในแนวดิ่ง ซึ่งเป็นหนึ่งในบริษัทด้านป่าไม้ที่ใหญ่ที่สุดในรัสเซีย กิจกรรมหลักของบริษัทคือการจัดการสินทรัพย์ของบริษัทโฮลดิ้งที่เกี่ยวข้องกับการแปรรูปไม้ที่ซับซ้อน วิสาหกิจของบริษัทโฮลดิ้งผลิตผลิตภัณฑ์มากกว่า 200 ประเภท ตั้งแต่เยื่อกระดาษ กระดาษแข็ง บรรจุภัณฑ์และกระดาษหนังสือพิมพ์ ไปจนถึงผลิตภัณฑ์เคมีจากป่าไม้ มูลค่าการซื้อขายในปี 2552 มีมูลค่า 6 พันล้านรูเบิล โฮลดิ้ง รวมถึงบริษัทในภูมิภาครัสเซีย มีพนักงานประมาณ 7,000 คน

บริษัทเริ่มนำทฤษฎีข้อจำกัดมาใช้เมื่อปลายปี พ.ศ. 2551 โดยมีโปรแกรมการฝึกอบรมสำหรับผู้เชี่ยวชาญของบริษัทจำนวน 20 คน ซึ่งดำเนินการโดย เอไล ชราเกนไฮม์หนึ่งในผู้เชี่ยวชาญ CBT ชั้นนำ และเป็นผู้อำนวยการ Goldratt Schools for Europe ทีมงานภายในจึงร่วมมือกับ Inherent Simplicity เพื่อดำเนินการใช้งาน

ผลลัพธ์ของการนำทฤษฎีข้อ จำกัด ไปปฏิบัติในองค์กร:

• ระดับความพร้อมของผลิตภัณฑ์ในคลังสินค้าเพิ่มขึ้นเป็น 95%
• รอบเวลาการผลิตลดลงสูงสุดถึง 75%
• ระยะเวลาที่บรรลุผลคือ 6 เดือน
• การนำไปปฏิบัติยังคงดำเนินต่อไปในบริษัทโฮลดิ้งอื่นๆ หลายแห่ง

ด้วยการนำโซลูชันห่วงโซ่อุปทาน Theory of Constraints ไปใช้อย่างรวดเร็ว บริษัทสามารถแก้ไขภาวะที่กลืนไม่เข้าคายไม่ออกด้านการจัดการที่สำคัญในสภาพแวดล้อมการผลิตในคลังสินค้า: จำนวนผลิตภัณฑ์ที่จะผลิตได้

บริษัทต่างๆ มีสินค้าคงคลังของสินค้าสำเร็จรูปเนื่องจากลูกค้าไม่ต้องการรอการผลิตตามคำสั่งซื้อ ด้วยเหตุนี้บริษัทจึงถูกบังคับให้เริ่มการผลิตหากไม่มีคำสั่งซื้อที่แน่ชัดและต้องอาศัยการคาดการณ์ เนื่องจากการคาดการณ์ไม่เคยแม่นยำ ในด้านหนึ่งนำไปสู่การขาดแคลนสินค้าจำนวนหนึ่งในคลังสินค้า ซึ่งนำไปสู่การสูญเสียยอดขาย และในทางกลับกัน ส่งผลให้มีสินค้าอื่นๆ มากเกินไป ซึ่งนำไปสู่การล้าสมัยและการเขียน- ออกจากผลิตภัณฑ์และการหมุนเวียนผลิตภัณฑ์ต่ำ

ตามการตัดสินใจของ TOC คลังสินค้าโรงงานเป็นส่วนหนึ่งของระบบที่ควรจัดเก็บสินค้าคงคลังส่วนใหญ่ โดยจะจัดส่งผลิตภัณฑ์ที่จำเป็นให้กับคลังสินค้าปลายน้ำและลูกค้าผ่านการจัดส่งบ่อยครั้งโดยอิงตามข้อมูลการบริโภครายวัน คลังสินค้าของโรงงานทำหน้าที่เป็น "ผู้ควบคุม" หลักสำหรับระบบการเติมสินค้าทั้งหมดตั้งแต่การผลิต โซลูชันนี้ช่วยให้มีความพร้อมของผลิตภัณฑ์ในระดับที่สูงขึ้นอย่างมาก โดยมีระดับสินค้าคงคลังลดลงอย่างมาก เมื่อเทียบกับวิธีการจัดการสินค้าคงคลังแบบเดิมๆ ยอดขายเพิ่มขึ้นเนื่องจากลูกค้ามีแนวโน้มที่จะพบสิ่งที่เขาต้องการในสต็อกมากขึ้นเมื่อเขาต้องการ การหมุนเวียนของผลิตภัณฑ์เพิ่มขึ้นเมื่อระดับสินค้าคงคลังในระบบมีการปรับตามความต้องการของตลาดอย่างต่อเนื่องและต่อเนื่อง

ประสบการณ์การนำทฤษฎีข้อจำกัดไปใช้ในอินเดีย

Fleetguard Filters Pvt Ltd ผู้จัดจำหน่ายอุตสาหกรรมยานยนต์.
รายงานนำเสนอโดย Niranjan Kirloskar

บริษัทนี้เริ่มใช้ TOC ในปี 2549 พวกเขาปรับปรุงประสิทธิภาพของหน่วยการผลิตอย่างรวดเร็ว บรรลุระดับการปฏิบัติตามคำสั่งซื้อที่ตรงเวลาในระดับสูง และความพร้อมของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปในคลังสินค้าของโรงงาน จากนั้นจึงรับประกันความพร้อมของผลิตภัณฑ์ในคลังสินค้าระดับภูมิภาคในระดับสูง ในขณะเดียวกันก็ลด ระดับทั่วไปหุ้น ตลาดตอบสนองด้วยความต้องการผลิตภัณฑ์ของบริษัทที่เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง ส่งผลให้บริษัทมีกำไรเพิ่มขึ้นอย่างมาก

ในการประชุมนานาชาติของ TOCICO ที่กรุงโตเกียวในเดือนพฤศจิกายน 2552 บริษัทได้นำเสนอรายงานผลการดำเนินงานของบริษัท

รูปที่ 2: ผลการดำเนินงานของ Fleetguard Filters - ปริมาณการขายและกำไรสุทธิ

จะต้องคำนึงว่าตัวกรองของ Fleetguard บรรลุผลลัพธ์เหล่านี้ในบริบทของการลดลงของการผลิตในอุตสาหกรรมยานยนต์ แม้ว่าในปี 2551 อุตสาหกรรมจะมีปริมาณการผลิตลดลง 80% แต่บริษัทก็มีกำไร 10% โดยไม่มีปริมาณการขายลดลง ในปี 2552 การลดลงยังคงดำเนินต่อไป แต่บริษัทมียอดขายเพิ่มขึ้น 18% ทำให้กำไรสุทธิเพิ่มขึ้น 50% ตามการประมาณการคาดว่าปริมาณการขายจะเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญและผลกำไรที่เพิ่มขึ้นมากยิ่งขึ้น

การเติบโตดังกล่าวเกิดขึ้นได้อย่างไร?

• บริษัทใช้กำลังการผลิตที่มีอยู่ให้เกิดประโยชน์สูงสุดและรับรองความพร้อมของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป 100% เมื่อเทียบกับปี 2549 บริษัทสามารถ "บีบ" จากกำลังการผลิตปัจจุบันได้เกือบสองเท่า
• สามารถสร้างสถิติใหม่ในการพัฒนาและนำผลิตภัณฑ์ใหม่ออกสู่ตลาดได้สำเร็จ โดยใช้เวลาเพียง 1 ใน 3 ของเวลามาตรฐานอุตสาหกรรม
• บริษัทช่วยให้ผู้จัดจำหน่ายและผู้ค้าปลีกมีการหมุนเวียนผลิตภัณฑ์เพิ่มขึ้นอย่างมากเนื่องจากความพร้อมจำหน่าย 100%
• รับประกันความน่าเชื่อถือในระดับสูงในการจัดหาให้กับผู้ผลิต OEM และตลาดส่งออก

นี่คือตัวอย่างของโซลูชันทฤษฎีข้อจำกัดแบบองค์รวมซึ่งรวมถึงการผลิต การจัดจำหน่าย (ห่วงโซ่อุปทาน) การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ การตลาด การขาย และการจัดการทรัพยากรมนุษย์

ผลลัพธ์ที่ได้:

• ระดับความพร้อมของผลิตภัณฑ์ในคลังสินค้าของโรงงานอยู่ที่ 99% โดยมีปริมาณการจัดหา 6-8 วัน
• ระดับความพร้อมของผลิตภัณฑ์ในคลังสินค้าระดับภูมิภาคคือ 99% โดยมีปริมาณการจัดหา 12 วัน
• มีสินค้าจากตัวแทนจำหน่ายเกือบ 100%
• ปริมาณงานระหว่างดำเนินการ - 2-3 วัน
• ความพร้อมของวัตถุดิบ - มากกว่า 98%

การดำเนินการดำเนินการโดย Kiran Kothekar, Vector Consulting Group

ประสบการณ์การนำทฤษฎีข้อจำกัดไปใช้ในญี่ปุ่น

Juntos บริษัทออกแบบและก่อสร้างสะพานในภาครัฐ

เนื่องจากภัยพิบัติทางธรรมชาติที่เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง ซึ่งต้องกำจัดผลที่ตามมา กระทรวงที่ดินสาธารณะ โครงสร้างพื้นฐาน การท่องเที่ยว และการขนส่งของญี่ปุ่นจึงริเริ่มโครงการหลายพันโครงการทุกปี ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา เงินทุนของรัฐบาลลดลงเหลือประมาณครึ่งหนึ่งของระดับสูงสุด บริษัทรับเหมาก่อสร้างหลายแห่งเผชิญกับความท้าทายในการลดต้นทุนและระยะเวลาในการดำเนินโครงการให้แล้วเสร็จ บริษัทหลายแห่งตระหนักว่าพวกเขาต้องการวิธีที่ดีกว่าในการจัดการโครงการ

ในปี 2550 ฝ่ายบริหารของ Juntos ตัดสินใจใช้วิธีการทฤษฎีข้อจำกัดในการจัดการโครงการ

ผลลัพธ์ที่ได้:

• เสร็จสิ้นตรงเวลา (เสร็จสิ้นโครงการภายในกรอบเวลาที่วางแผนไว้เดิม) เพิ่มขึ้นจาก 30% เป็น 86%
• เวลาเสร็จสิ้นโครงการลดลงมากกว่า 20%
• ต้นทุนค่าวัสดุและอุปกรณ์ลดลงมากกว่า 20%
• กระบวนการแลกเปลี่ยนข้อมูลกับลูกค้าได้รับการปรับปรุง

โครงการที่ใช้วิธี Critical Chain ดำเนินการโดย Keita Asaine และ Ryoma Shiratsuchi

ประสบการณ์การนำทฤษฎีข้อจำกัดไปใช้ในสหราชอาณาจักร

Positive Solutions - ที่ปรึกษาทางการเงิน

Positive Solutions ให้บริการวางแผนทางการเงินในสหราชอาณาจักร บริษัทให้ความช่วยเหลือด้านการลงทุน สินเชื่อ เงินบำนาญ ประกันภัย และอื่นๆ และดำเนินการผ่านที่ปรึกษาทางการเงินอิสระ สำนักงานใหญ่ของบริษัทตั้งอยู่ในเมืองนิวคาสเซิล สหราชอาณาจักร ตั้งแต่ปี 2545 เป็นต้นมา บริษัทได้กลายเป็นบริษัทในเครือของ AEGON UK

David Harrison ผู้ก่อตั้งบริษัท ได้สร้างบริษัทขึ้นมาตั้งแต่ต้นจนจบ เนื่องจากการเติบโตของยอดขายยังคงต่ำกว่าคาด David จึงใช้เครื่องมือเชิงตรรกะของ TOC เพื่อวิเคราะห์ตลาดที่ปรึกษาทางการเงินอิสระในสหราชอาณาจักรและระบุปัญหาสำคัญ:

• อัตราการดึงดูดที่ปรึกษาอิสระไม่เพียงพอและไม่อนุญาตให้บรรลุระดับการเติบโตที่วางแผนไว้
• ระยะเวลาในการขายนานเกินไปที่จะบรรลุเป้าหมายการขาย
• ข้อเสนอของบริษัทไม่แตกต่างจากข้อเสนอของคู่แข่ง
• ทรัพยากรถูกโหลดเต็มประสิทธิภาพ ซึ่งทำให้ยอดขายลดลง

เพื่อแก้ไขปัญหาที่ระบุในปี พ.ศ. 2544 บริษัทจึงได้ประยุกต์ใช้ ทฤษฎีข้อจำกัดเพื่อบริหารจัดการการสรรหาที่ปรึกษาอิสระใหม่และสร้างกระบวนการขายที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น

ผลลัพธ์ที่ได้:

• ภายในหนึ่งเดือน จำนวนที่ปรึกษาที่เกี่ยวข้องเพิ่มขึ้นสองเท่า และในช่วงสองเดือนข้างหน้าเพิ่มขึ้นสามเท่า
• มูลค่าการซื้อขายเพิ่มขึ้น 40% ในระหว่างปีเป็น 25.6 ล้านปอนด์
• กำไรขั้นต้นเพิ่มขึ้น 54% เป็น 6.2 ล้านปอนด์
• Positive Solutions คว้าอันดับที่สองในการจัดอันดับประเทศ Vantis Top 100 โดยอยู่ในรายชื่อบริษัทที่ให้บริการทางการเงิน

การดำเนินการนี้นำโดย Oded Cowan (ผู้อำนวยการระดับนานาชาติของ Goldratt Schools) พร้อมด้วย Andy Watt (www.goldratt.co.uk) ตัวอย่างนี้อธิบายไว้ในภาคผนวกของหนังสือฉบับครบรอบของ E.M. Goldratt "The Purpose" ซึ่งอุทิศให้กับการครบรอบ 20 ปีของหนังสือเล่มนี้ฉบับพิมพ์ครั้งแรก

ตัวอย่างอื่นๆ ของการนำทฤษฎีข้อจำกัดไปใช้

มีสิ่งพิมพ์จำนวนมากที่บริษัทหรือผู้เชี่ยวชาญอิสระบรรยายถึงผลลัพธ์ที่ได้รับจากการดำเนินการ CBT- มีลิงก์ที่คล้ายกันมากกว่า 90 ลิงก์บนเว็บไซต์ Goldratt Marketing Group มีการตีพิมพ์งานวิจัยทางวิทยาศาสตร์มากกว่า 400 ฉบับในหนังสือ The World of Theory of Constraints โดย Victoria J Mabin และ Steven J. Balderstone

รายชื่อด้านล่างนี้คือบริษัทและสถาบันที่มีชื่อเสียงบางแห่งที่ได้ประกาศต่อสาธารณะเกี่ยวกับการใช้ทฤษฎีข้อจำกัด:

เอบีบีสวิตเซอร์แลนด์

โบอิ้งการบินและอวกาศ

กองทัพอากาศสหรัฐอเมริกา

ฐานซ่อมบำรุงยานพาหนะนาวิกโยธินสหรัฐฯ

โรงตีเหล็กเอลวูดซิตี้สหรัฐอเมริกา

อุตสาหกรรมเครื่องบินของอิสราเอล

แอมดอกซ์อิสราเอล

ของคุณหมอเรดดี้ บริษัทยาอินเดีย

ทาทา สตีลอินเดีย

คุณสามารถเรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับประสบการณ์ของพวกเขาได้โดยการค้นหาข้อมูลบนอินเทอร์เน็ตและระบุชื่อบริษัทถัดจากวลี “ทฤษฎีข้อจำกัด” ในข้อความค้นหาของคุณ