Výhody teórie obmedzení oproti iným konceptom. S ich pomocou preverujú, dokazujú alebo vyvracajú správnosť vybudovaných kauzálno-dedičných vzťahov

„Teória obmedzení“, ktorú na začiatku 80. rokov 20. storočia vyvinul izraelský fyzik Eliyahu M. Goldratt (Teória obmedzení – TOC), je úspešne používaná mnohými poprednými spoločnosťami na svete; V V poslednej dobe ovládajú ho aj domáci manažéri.
E. M. Goldratt nazerá na organizáciu ako na ucelený systém, v ktorom existuje maximálne jedno alebo dve obmedzenia, ktoré predurčujú schopnosti celku – podniku. Systematický prístup umožňuje nielen identifikovať obmedzenia, ale aj ich riadiť. Podľa TOC môže každá spoločnosť získať neobmedzený príjem zvýšením svojej efektívnosti prakticky bez dodatočných investícií vďaka identifikácii a kompetentnému riadeniu obmedzenia. (Na základe mojich skúseností môžem potvrdiť, že hlavnými obmedzovačmi sú v prvom rade firemné politiky).

Na úspech nie je potrebné veľa: stanovte si cieľ, vyberte správne body na uplatnenie úsilia a určte priority pre riadenie všetkých ostatných funkcií. V dôsledku toho organizácia dostane tieto výsledky (v závislosti od oblasti činnosti):

• zvýšenie včasnosti vybavenia objednávky;
• zníženie výrobného cyklu;
• zvýšenie objemu predaja;
• zníženie veľkosti zásob, ako aj zvýšenie ich obratu;
• zlepšenie finančných výsledkov.

Vyskúšali sme to - podarilo sa!

Spoločnosť Zaporozhmetal Holding bola založená pred ôsmimi rokmi. Oblasťou činnosti je veľkoobchod a maloobchod s valcovanými železnými kovmi. Do roku 2007, v prvých piatich rokoch práce, sa nám podarilo dosiahnuť dobré výsledky: holding obsadil piate miesto medzi obchodníkmi s kovmi z hľadiska objemu predaja na domácom trhu, geografia podnikania spoločnosti zahŕňala najväčšie priemyselné centrá Ukrajiny ( Kyjev, Charkov, Dneprodzeržinsk, Lugansk, Krivoj Rog, Ľvov). V roku 2006 firma ako prvá u nás zvládla výrobu v r priemyselnom meradle armovacie a murovacie pletivo pomocou technológií, ktoré nemajú na Ukrajine obdobu.

Napriek týmto úspechom však podnik čelil množstvu problémov, ktoré nám neumožňovali rozvíjať sa tempom a smerom, akým by sme chceli. Ich zoznam je celkom pôsobivý, ale aj tak by som rád vymenoval tie hlavné (keďže som si istý, že desiatky ukrajinských podnikov čelia takýmto problémom každý deň) ( tabuľky).

Hlavné problémy spoločnosti pred aplikáciou TOS

Zaznamenali sme teda neustály nedostatok hotovosti, čo bolo jednak spôsobené oneskorenými platbami od zákazníkov za dodávky, jednak nesystematickým odlevom financií. To znamená, že spoločnosť nemohla zvýšiť objem predaja požadovaným tempom. V skladoch nebolo možné dosiahnuť dostatočnú úroveň zásob. Postoj dodávateľov k svojim záväzkom zostal len málo požadovaný. Od zákazníkov sa vyskytli sťažnosti na fronty pri odosielaní objednávok. Navyše sme boli pod neustálym tlakom trhu, ktorého podmienky si vyžadovali znižovanie cien produktov a zavádzanie nových benefitov pre odklad splátok. Nedostatok informácií (analytických, manažérskych), podpora v právnych, finančných, IT záležitostiach zo strany správcovskej spoločnosti alebo ich včasné prijatie, nemožnosť rýchleho sledovania finančné výsledky práca (najmä v podmienkach rýchlo sa meniacich cien) mala škodlivý vplyv aj na podnikanie.

Zložitá situácia sa vyvinula aj v personálnom manažmente. Konkurencia medzi obchodnými divíziami spoločnosti bola obzvlášť akútna v situáciách rozdeľovania finančných prostriedkov (dosť obmedzené!) podľa sortimentu. Zamestnanci neboli spokojní s doterajšou úrovňou príjmov a obmedzenými vyhliadkami na odborný a kariérny rast. Jadro vedenia tvorili len dvaja alebo traja vrcholoví manažéri. Prirodzene, boli vždy preťažení a jednoducho fyzicky nedokázali analyzovať a vyriešiť celý objem problémov - už existujúcich a vznikajúcich, hromadiacich sa ako snehová guľa. Nebolo možné vyriešiť všetky ťažkosti súčasne: neustále sme sa zaoberali „hasením požiarov“. Žiaľ, aj napriek preťaženiu tvrdá práca nijako neovplyvnila celkový výsledok.

Rozhodujúci moment

Prelomovým bodom pre našu spoločnosť bolo „stretnutie“ vrcholových manažérov (vrátane môjho) s knihou E. M. Goldratta „The Purpose. Gól 2." Tento román sa ukázal byť skutočným pokladom užitočná informácia a nápady na zlepšenie podnikania, návod na akciu. Príbeh o tom, ako hrdina Alex Rogo odvážne zápasí s prebytočnými zásobami, neskorými objednávkami a nesynchronizovanými výrobnými priestormi svojho závodu, veľmi pripomínal naše vlastné pokusy vyrovnať sa s problémami. Ukázalo sa tiež, že dosiahnuť Ciele je celkom možné, ak v praxi dôsledne aplikujete princípy teórie obmedzení, ktorú vypracoval Dr. Goldratt – práve tá, s pomocou ktorej hrdina jeho knihy dosahuje úspechy. Podľa TOC „všetky prekážky, ktoré obmedzujú potenciálne nekonečnú produktivitu podnikového stroja, či už ide o zlý dizajn výroby alebo nedostatočný dopyt, sú prekážkami, ktoré je potrebné identifikovať a rozšíriť.“

Hlavnou vecou pri riešení akéhokoľvek problému je uznať, že existuje. Priznanie, že existuje problém, je prvým krokom k jeho vyriešeniu. Keď sme si uvedomili, že spoločnosť má celý rad problémov, začali sme hľadať úzke miesta. Pomohli nám s tým špecialisti spoločnosti Poradenstvo spoločnosti Apple- aktívni popularizátori myšlienok E.M. Goldratta na Ukrajine a v SNŠ, ktorí už niekoľko rokov zavádzajú princípy TOC v domácich podnikoch.

Podľa metodiky “Thinking Processes”* je primárnou úlohou identifikovať všetky problémy spoločnosti, ktoré je potrebné prezentovať vo formáte nežiaduca udalosť (AE). Ak sa na začiatku niečo urobí nesprávne, všetka ďalšia práca na zlepšení obchodných procesov bude neúčinná. Pre zabezpečenie komplexnosti analýzy je dôležité, aby problémy formulovali vedúci všetkých funkčných oddelení, nielen vrcholový manažér.

Ďalším krokom je vyhľadávanie koreňový konflikt, ktorá podľa ideológie TOS stojí takmer za všetkými UDE. Vybrali sme pre nás tri najdôležitejšie UDE (personál, logistika, financie), pre ktoré boli zostavené a konsolidované konfliktné diagramy; pomohli identifikovať základný konflikt ( ryža. 1). Podstata problému: spočiatku sa vedenie spoločnosti domnievalo, že majitelia náhodne sťahujú peniaze z prostriedkov podniku. Majitelia sa zase domnievali, že manažérsky tím neriadi podnik dostatočne efektívne.

Ryža. 1. Koreňový konflikt našej spoločnosti

Staviame "les"

Ďalej bolo potrebné skontrolovať správnosť našich predpokladov. Na to sme postavili Existujúci strom reality (ERT)- diagram odrážajúci systém príčinných a následných vzťahov všetkých UDE s koreňovým konfliktom. Tento rozšírený model nám pomohol uistiť sa, že konflikt, ktorý bol predtým definovaný ako základný, skutočne taký je, a tiež vidieť skutočný obraz prepojenia všetkých UDE podniku a identifikovať všetky podnikové politiky, ktoré podporujú existujúci nežiaduci systém.

Výstavba DSD sa ukázala ako najnáročnejšia etapa práce - bolo na ňu vynaložených viac ako 70% celkového času. Na samostatné samolepiace papieriky sme napísali mená všetkých predtým identifikovaných UDE, potom sme na veľké hárky papiera Whatman z nich postavili strom a ceruzkou nakreslili šípky znázorňujúce vzťahy príčin a následkov medzi nimi. Každý UDE nižšej úrovne a politiky, ktoré ho podporujú, spôsobujú UDE vyššej úrovne ( ryža. 2).

Ryža. 2. Pohľad na „strom existujúcej reality“

V dôsledku intenzívnej skupinovej práce sa nám podarilo identifikovať asi 80 % problémov. Komplexná analýza DDI diagramu jasne ukázala: súčasné manažérske postupy vedú k zníženiu konkurencieschopnosti podniku. Tiež sme videli, že odstránením UDE nižšej úrovne máme možnosť ovplyvniť konflikty záujmov na vyššej úrovni. Vizualizácia problémov vo forme DSD teda umožnila vidieť situáciu v spoločnosti holisticky, a teda ju organizovaný.

Ďalej sme vybudovali na základe dlhodobých cieľov Zaporozhmetal Holding strom budúcej reality (FTD), ktorá zohľadnila zistené problémy a navrhované riešenia. Metodika konštrukcie DDB je podobná metodológii konštrukcie DDI, ale nie nežiaduce udalosti(UDE) sú formulované Žiaduce udalosti (EE). Nové manažérske rozhodnutia (ako poskytnúť podporu života) sú spojené do jedného modelu príčiny a následku. Ďalej je tento model zostavený vo forme diagramu - logického stromu (realita budúcnosti).

Samozrejme, takto videný obrovský počet problémov nahromadených v spoločnosti spočiatku vyvolával pesimizmus... Ale porovnanie dvoch kľúčových diagramov - DSD a DBD nám umožnilo jasne vidieť, ako premeniť problémy na príležitosti ( ryža. 3).

Ryža. 3. Príklad analýzy problému (nepriaznivej udalosti) a hľadania jeho riešenia

Stavali sme prechodný strom a jeho samotná štruktúra odrážala logiku zmeniť stratégie; prakticky to bolo naše pracovný plán. V skutočnosti sme dostali strategický akčný plán: čo je potrebné urobiť na odstránenie každého identifikovaného UDE (alebo problému).

Napriek ťažkostiam a veľkému množstvu práce (v skutočnosti sme nielen vykonali audit činnosti celej spoločnosti, ale doslova „za pochodu“ ovládali nové manažérske technológie) skupina strategického riadenia vyvinula a úspešne „predala“ tzv. nápad majiteľom spoločnosti. Predstavili sme im:

1. Komplexný strategický akčný plán ZMH na tri roky (vrátane dátumov, mien zodpovedných osôb).
2. Systém motivácie kľúčových zamestnancov.
3. Kalkulácie (na základe ukazovateľov strategického plánu) objemov potrebného financovania - pre ZMH a ostatné oblasti podnikania vlastníkov.
4. Ukazovatele zisku pre každú oblasť podnikania – na pochopenie zdrojov finančných prostriedkov potrebných na financovanie a refinancovanie jednotlivých projektov.
5. Pravidlá prerozdeľovania zisku na financovanie iných oblastí podnikania (bez toho, aby boli dotknuté súčasné aktivity).

Okrem toho bol vyvinutý komunikačný systém s vlastníkmi, ktorý nám umožňuje priebežne ich informovať o našich strategických plánoch, ako aj (v prípade potreby) pravidelne upravovať kľúčové ukazovatele.

Podarilo sa nám tak vytvoriť „bezpečnostnú rezervu“ – v oblasti financií (napriek kritickému poklesu cien) aj v oblasti motivácie zamestnancov. Nebyť týchto rozhodnutí, pre našu spoločnosť by sa otvorili smutné vyhliadky: značenie času.

Ľudský faktor

Zavedenie TOS priamo ovplyvnilo postoj všetkých častí tímu Zaporozhmetall Holding LLC k spoločnej veci. To umožnilo neutralizovať príčiny mnohých konfliktov – tak na úrovni riadenia, ako aj na úrovni jednotlivých divízií. Považujem to za jeden z hlavných úspechov spoločnosti v tejto fáze.

Princíp hľadania „úzkeho miesta“ platí nielen vo výrobnej sfére, ale aj v personálnom manažmente. V každom prípade sa nám v prvej fáze implementácie TOS v podniku podarilo overiť efektivitu tohto prístupu – identifikovať a „rozšíriť“ úzke miesta. Všetci manažéri boli priamo zapojení do projektu: každý bol identifikovaný vo svojej oblasti práce kľúčové problémy(rovnaké UDE). Spojenie týchto informácií do jednotný systém pomohli manažmentu získať reálny obraz o všetkých UDE v spoločnosti a potom začať hľadať optimálne riešenia.

Tento prístup je podľa mňa veľmi efektívny. Keď sa zamestnanci osobne podieľajú na identifikácii problémov a hľadaní riešení, neexistuje žiadny odpor voči „pokynom odovzdaným zhora“. V opačnom prípade môžete naraziť na odpor voči nepochopiteľným inováciám a dokonca na sabotáž zo strany zamestnancov. Zapojenie celého tímu do procesu zlepšovania znamená, že všetky zmeny v spoločnosti prebiehajú „transparentne“ a zrozumiteľne. Každý zamestnanec sa zároveň cíti byť účastníkom spoločnej dôležitej veci, preto sa aktívne zaujíma o úspech a vynakladá maximálne úsilie na jeho dosiahnutie.

Zatiaľ čo vedenie spoločnosti vynaložilo väčšinu úsilia na riešenie technických a finančných problémov, ukázalo sa, že prevažná časť UDE bola spôsobená dlhodobými problémami v oblasti personálneho manažmentu: nízka úroveň motivácie (vrátane materiálnej - platba je prísne na úrovni „priemeru trhu“), nedostatok jasných a realistických kariérnych vyhliadok, ako aj silného tímového ducha. Výsledkom vzájomného pôsobenia týchto faktorov bolo nízka miera lojality zamestnancov.

Zvláštnosťou našej spoločnosti bolo, že nelojalita sa neprejavovala vo vysokej fluktuácii zamestnancov (naopak, mali sme dobrý stabilný kolektív), ale v r. nízka motivácia k inováciám, neochota k zmenám. Zamestnanci dávali klientom štandardné ponuky (rovnaké ako konkurencia) a nesnažili sa hľadať nové riešenia. Uvedomili sme si: nízka motivácia zamestnancov má za následok nedostatok inovatívnych riešení a prináša so sebou mnoho nežiaducich javov:

• náklady pomaly klesajú (v porovnaní s konkurenciou);
• politika sortimentu nie je optimalizovaná;
• existuje vysoká vnútorná konkurencia, neexistuje vzájomná pomoc, každá divízia pracuje „pre seba“ a nie pre všeobecný úspech;
• zákazníci majú dôvody na sťažnosť;
• ťažkosti pri získavaní nových a udržaní existujúcich klientov atď.

Navyše sa ukázalo, že nie je možné vyriešiť všetky tieto „odvodené“ problémy bez zmeny motivačného systému pre kľúčových zamestnancov. Jasne sme tiež videli, čo je „úzke miesto“ a ako jeho „expanzia“ (v Goldrattových podmienkach) zlepšuje výkonnosť spoločnosti ako celku.

Presvedčili sme sa aj o tom, že DSD a DDB sú nielen silné analytické nástroje, ale aj výborný základ pre organizáciu firemnej komunikácie, preto sme vyvinuli a implementovali systém komunikácie so zamestnancami. Diagramy jasne zobrazujú problémy a ciele - doslova „dávajú všetko do poriadku“, čo pomáha každému človeku vidieť svoje miesto v celkovej štruktúre aktivít spoločnosti a dôsledky (bezprostredné a dlhodobé) rozhodnutí, ktoré robí. Podarilo sa nám zapojiť všetkých zamestnancov do diskusie o problémoch (veľa doplnení) a presvedčiť ich o efektívnosti riešení navrhovaných skupinou strategického manažmentu.

A čo je najdôležitejšie, DSD nám pomohlo identifikovať kľúčové problémy podniku, ako aj „dostať sa na dno“ ich základných príčin. Nie je to záležitosť „zlých“ ľudí, ale skôr nesprávna politika riadenia. Hlavná vec, ktorú si manažéri musia uvedomiť, je, že ľudia sa spravidla snažia robiť dobrú prácu; každý zamestnanec prichádza každý deň do práce s túžbou niečo vo firme zlepšiť a nie naopak! Zároveň, ak je niektorý zo zamestnancov neefektívny, neponáhľajte sa s tvrdými personálnymi rozhodnutiami... Najprv zvážte, aké firemné politiky zamestnanca k tomu „nútia“.

výsledky

Čo sme teda dosiahli aplikáciou princípov a metodológie TOC v riadení spoločnosti? Po prvé, hlavné obchodné procesy spoločnosti Zaporozhmetall Holding LLC boli podrobne analyzované a následne formalizované (situácia "Ako je"- "ako to je"). Po druhé, boli vypracované návrhy na zlepšenie existujúcich obchodných procesov a situácia bola podrobne opísaná "To bude"("to by malo byť"). To nám pomohlo identifikovať hlavné oblasti podnikových aktivít, ktoré si vyžadovali zlepšenie:

• organizačná štruktúra spoločnosti;
• marketing;
• riadenie obstarávania;
• Produkčný manažment;
• riadenie predaja;
• finančné riadenie;
• nastavenie rozpočtového procesu a pod.

Podarilo sa nám úplne odstrániť napätie medzi majiteľmi holdingu a manažmentom ohľadom rozdeľovania financií. Po identifikácii koreňového konfliktu a identifikácii jeho príčin sme boli schopní vyvinúť nové riešenia v oblasti podnikového manažmentu, ktoré uspokojili vlastníkov a prispeli k rozvoju ZMH.

Implementácia prvej etapy projektu na zlepšenie podnikových procesov bola ukončená do konca roka 2007. V roku 2007 dosiahol obrat podniku 431 miliónov UAH a podľa údajov za tretí štvrťrok 2008 to bolo 577 miliónov UAH. To objektívne svedčí o účinnosti metodiky TOC.

Vrcholovým manažérom Zaporozhmetall Holding LLC sa podarilo stmeliť tím, sformovať spoločné pochopenie súčasnej situácie v spoločnosti a spoločnú víziu cieľov, ku ktorým smerujeme. Tím prijal strategický obchodný plán, ktorému teraz každý zamestnanec rozumie prečo sú práve tieto úlohy pre nás kľúčové.

Veríme, že obchodné ciele musia byť ambiciózne, len tak budú ľudí inšpirovať. Teraz sme si úplne istí, že dosiahneme akékoľvek ciele!

Oded Cowan, Medzinárodný riaditeľ Goldrattove školy , Director and Partner v GoldrattUK

Viac ako 30 rokov môjho profesionálneho života Oded Cowan spolupracuje s lekárom Eli Goldratt o vývoji a aplikácii metód teórie obmedzení (TOC) pre výrobu, dodávateľský reťazec a riadenie projektov v mnohých krajinách sveta.

Vyštudovaný inžinier Oded Cowan získal magisterský titul vo výskume výrobných systémov na Izraelskom technologickom inštitúte (Technion) v Haife v Izraeli. Oded Cowan pracoval v organizáciách vytvorených Dr. Goldrattom Kreatívny výstup A Goldrattov inštitút, kde bol jedným zo zakladateľov a spoločníkov. Oded Cowan je od roku 2002 medzinárodným riaditeľom Goldrattškoly, vedúca organizácia v oblasti tvorby a šírenia znalostí a praxe TOC.

Oded je uznávaným medzinárodným expertom na TOC a autorom mnohých článkov o nástrojoch riadenia a operačnom a projektovom riadení. Oded je spoluautorom Deminga a Goldratta a Dekalógu, desaťstupňového prístupu k dosiahnutiu neustáleho zlepšovania systému založeného na Demingových a Goldrattových konceptoch. Nedávno vyšla Odedova kniha o riadení výroby Ever Improve.

Krátka recenzia

TOC – Theory of Constraints – úspešne funguje a rozvíja sa už vyše tridsať rokov. Tisíce spoločností na celom svete si ho osvojili ako primárny manažérsky prístup k riadeniu svojho podnikania ako celku alebo k riadeniu konkrétnej funkčnej oblasti v rámci organizácie (napríklad výroba, logistika, dodávateľský reťazec alebo projekty).

Úvod

Organizácie sú vytvorené na dosiahnutie cieľa. Riadia ich manažéri. Úlohou manažmentu je neustále zlepšovať výkonnosť organizácie a zvyšovať hodnotu, ktorú prináša. Manažéri vždy existovali, ale manažment ako študijný odbor je relatívne nový odbor. Mnohé univerzity začali vyučovať manažment v 60. rokoch minulého storočia v rámci technického alebo ekonomického vzdelávania, postupne prešli na samostatný denný titul MBA.

Vznik výpočtovej techniky v organizáciách mal významný vplyv na rozvoj manažmentu ako profesie. Informačné systémy museli byť založené na riadiacich postupoch, čo si vyžadovalo rozvoj manažérskych prístupov.

Výrobné spoločnosti získali prístup k novým prístupom ako MRP (Manufacturing Resource Planning) na začiatku 70. rokov, TQM (Total Quality Management), TOC (Theory of Constraints) v polovici 80. rokov.

TOC je systematický prístup založený na striktnej logike príčin a následkov a kombinuje logické nástroje a logistické riešenia. Tisícky organizácií po celom svete rýchlo a efektívne zlepšili svoje operácie pomocou TOC. Materiály a správy od takýchto spoločností možno nájsť na mnohých webových stránkach. Napríklad vyhľadávanie Google pre Teóriu obmedzení vráti 3 460 000 prístupov. Prezentácie o najnovších úspechoch a vývoji možno získať na webovej stránke medzinárodnej certifikačnej organizácie TOCICO(TOC International Certification Organization) a na špeciálnej webovej stránke Goldratt Marketing Group - www.TOC.tv. TOC sa vyučuje na mnohých univerzitách, obchodných školách a programoch MBA po celom svete.

O teórii obmedzení – TOC

Tvorcom TOC je Dr. Eli Goldratt, ktorý od roku 1975 rozvíja teóriu obmedzení spolu so skupinou blízkych kolegov a odborníkov z praxe. V súčasnosti TOC pokrýva mnohé aspekty riadenia organizácií a systematicky zlepšuje ich výkonnosť. Podstata teórie sa odráža v jej názve - „obmedzenie“.

Obmedzenia sú faktory alebo prvky, ktoré obmedzujú výkon systému.

TOC uvádza, že každý systém má veľmi málo obmedzení a tie sú kľúčom k jeho kontrole.

Obrázok 1: Obmedzenie a jeho vplyv na výkon systému.

Obmedzenie je viac než len niečo, čo bráni systému dosiahnuť najlepšiu úroveň výkonu. Obmedzenie je niečo, čo, ak je správne spravované, „pozdvihne“ celý systém na novú úroveň. Túžba po zlepšení je založená na silnom presvedčení, že systém je schopný viac. Práve rozdiel medzi súčasnou a žiaducou úrovňou výkonnosti dáva manažérom energiu a vytrvalosť na zlepšenie.

TOC poskytuje jednoduchý a praktický prístup k správe a zlepšovaniu systému – cez jeho obmedzenia. Existuje niekoľko typov obmedzení: kapacita, dodacia lehota a trh (objednávky zákazníkov). Obmedzenie je to, čo systému chýba v jeho existujúcej realite, aby sa dramaticky zlepšil výkon.

Obmedzenie výkonu– zdroj, ktorý nie je schopný poskytnúť v požadovanom čase množstvo energie, ktoré od neho systém vyžaduje.

Obmedzenie trhu– počet prijatých objednávok spoločnosťou nestačí na podporu požadovaného rastu systému.

Lehota– čas odozvy systému na potreby trhu je príliš dlhý, čo ohrozuje schopnosť systému plniť svoje záväzky voči zákazníkom, ako aj rozširovať svoje podnikanie.

Pravidlá pre riadenie systému cez jeho obmedzenia sú jednoduché a praktické. Toto je päť krokov zaostrenia (nasmerovania):

Krok 1. Nájdite systémové obmedzenia.

Krok 2. Rozhodnite sa, ako vyťažiť maximum zo systémových obmedzení.

Krok 3. Všetky ostatné prvky systému (neobmedzenia) podriadte prijatému rozhodnutiu.

Prvé tri kroky sú známe ako „urobiť si poriadok vo svojom dome“. Umožňujú manažérovi udržať si kontrolu nad systémom a zvýšiť jeho spoľahlivosť a predvídateľnosť. Aplikácia len prvých troch krokov vedie k výraznému zlepšeniu výkonu, pretože eliminujú veľké množstvo existujúce straty pri prevádzke systému. Typicky, ako výsledok týchto troch krokov, systém začne produkovať podstatne viac bez akýchkoľvek dodatočných nákladov alebo investícií. Keď je systém v stabilnom stave, je pripravený na cielené investície do tých oblastí, ktoré prinesie maximálny výnos, teda pre ďalší krok:

Krok 4. Rozšírte (predĺžte) systémové obmedzenie. To znamená zmierniť stres spôsobený obmedzením pridaním kapacity (v prípade kapacitného obmedzenia), získaním dodatočných objednávok zákazníkov (v prípade obmedzenia trhu) a skrátením dodacích lehôt pre objednávky a projekty (v prípade časové obmedzenie).

Krok 5. Ak je v predchádzajúcom kroku obmedzenie odstránené (už nie je obmedzením), vráťte sa na krok 1. Upozornenie: Nedovoľte, aby sa zotrvačnosť stala hlavným blokujúcim faktorom v systéme.

Prechod od jedného obmedzenia k druhému ohrozuje stabilitu organizácie. Krok 3, ktorý vyžaduje podriadenie všetkých ostatných prvkov, formuje správanie celého systému, ktorý bude zameraný na podporu plánov a rozhodnutí na maximálne využitie obmedzenia. V rámci kroku 3 sú stanovené pravidlá, postupy a mechanizmy pre každodenné riadenie. Ak sa obmedzenie zmení, všetky tieto pravidlá, postupy a mechanizmy budú ovplyvnené a budú si vyžadovať zmeny. Preto sa odporúča zvoliť strategické obmedzenie a podľa toho organizovať celý systém. To udrží manažment a celú organizáciu neustále zameranú na rovnaké obmedzenie a zabezpečí neustály rast spoločnosti smerom k dosiahnutiu jej cieľa.

TOC poskytuje súbor riešení pre výrobu, distribučné systémy, projektový manažment, pre riadenie funkčných jednotiek v rámci organizácie a pre vývoj nových lokálnych alebo strategických riešení.

Táto metodológia poskytuje nástroje na zodpovedanie štyroch kľúčových otázok týkajúcich sa neustáleho zlepšovania:

• Čo zmeniť? – Identifikujte koreňový (kľúčový) problém.
• Zmeniť na čo? – Vytvorte jednoduché, praktické riešenia.
• Ako dosiahnuť zmenu? – Získať spoluprácu a podporu ľudí potrebných na implementáciu riešenia.
• Čo vytvára proces neustáleho zlepšovania? – Implementovať mechanizmus na identifikáciu oblastí, ktoré si vyžadujú zlepšenie.

Typické výsledky používania TOC– príklady viacerých realizácií

Charakteristickým znakom spoločností, ktoré implementovali TOC, je spôsob, akým prežili hospodársku krízu v rokoch 2008-2009. Zatiaľ čo ich odvetvia zaznamenali výrazný pokles tržieb a ziskov, mnohé spoločnosti využívajúce teóriu obmedzení si nielen udržali výkonnosť na úrovni pred krízou, ale dokázali aj generovať významný rast. V tomto článku chcem uviesť niekoľko príkladov takýchto spoločností.

Rusko

LPK Continental Management, lesnícky holding

Continental Management je vertikálne integrovaná holdingová spoločnosť, jedna z najväčších lesníckych spoločností v Rusku. Hlavnou činnosťou spoločnosti je správa majetku holdingových podnikov zaoberajúcich sa komplexným spracovaním dreva. Podniky holdingu vyrábajú viac ako 200 druhov výrobkov od celulózy, lepenky, obalov a novinového papiera až po produkty lesnej chémie. Obrat holdingu v roku 2009 dosiahol 6 miliárd rubľov. Holding, vrátane podnikov v regiónoch Ruska, zamestnáva asi 7 000 ľudí.

Spoločnosť začala implementovať TOC koncom roka 2008 tréningovým programom pre 20 špecialistov spoločnosti, ktorý viedol Eli Schragenheim, jeden z popredných odborníkov na CBT, riaditeľ Goldratt Schools for Europe. Interné tímy následne spolupracovali so spoločnosťou na realizácii implementácie.

Výsledky dosiahnuté v podnikoch, ktoré zaviedli TOS:

• Úroveň dostupnosti produktov na sklade sa zvýšila na 95 %
• Čas výrobného cyklu skrátený až o 75 %
• Obdobie, počas ktorého boli dosiahnuté výsledky, bolo 6 mesiacov.
• Implementácia pokračuje v mnohých ďalších holdingových spoločnostiach

Rýchlym zavedením riešenia TOC dodávateľského reťazca spoločnosť vyriešila hlavnú dilemu manažmentu v prostredí výroby až po sklad: koľko produktu vyrobiť?

Spoločnosti držia zásoby hotových výrobkov, pretože ich zákazníci nechcú čakať na výrobu ich objednávok. V dôsledku toho je spoločnosť nútená spustiť výrobu pri absencii pevných objednávok a spoliehať sa na prognózu. Keďže prognóza nie je nikdy presná, vedie to na jednej strane k nedostatku množstva položiek na sklade, čo vedie k strate predaja, a na druhej strane k prebytku iných položiek, čo vedie k zastarávaniu a zapisovaniu. pokles produktov a nízky obrat produktov.

Podľa rozhodnutia TOC je továrenský sklad časťou systému, kde by sa mala skladovať väčšina zásob. Zásobuje nadväzujúce sklady a zákazníkov požadovanými produktmi prostredníctvom častých dodávok na základe informácií o dennej spotrebe. Továrenský sklad funguje ako hlavný „regulátor“ celého systému doplňovania už od výroby. Riešenie poskytuje výrazne vyššiu úroveň dostupnosti produktov s výrazne nižšou úrovňou zásob v porovnaní s konvenčnými metódami riadenia zásob. Predaj sa zvyšuje, pretože zákazník s väčšou pravdepodobnosťou nájde to, čo potrebuje, na sklade, keď to potrebuje. Obrat produktov sa zvyšuje, pretože zásoby v systéme sa neustále a nepretržite prispôsobujú aktuálnemu dopytu na trhu.

Japonsko

Juntos, spoločnosť pre projektovanie a výstavbu mostov vo verejnom sektore

Kvôli neustálym prírodným katastrofám, ktorých následky sa musia odstraňovať, iniciuje Ministerstvo pre verejné pozemky, infraštruktúru, cestovný ruch a dopravu Japonska každoročne tisíce projektov. V posledných rokoch sa financovanie zo strany vlády znížilo približne na polovicu toho, čo bolo na vrchole. Pred mnohými stavebné firmy Vyvstala výzva na zníženie nákladov a času dokončenia projektu. Mnohé spoločnosti si uvedomili, že potrebujú Najlepšia cesta projektový manažment.

V roku 2007 sa vedenie Juntos rozhodlo použiť na riadenie projektov metódu Theory of Constraints.

Dosiahnuté výsledky:

• Včasné ukončenie (dokončenie projektov v pôvodne plánovanom časovom rámci) sa zvýšilo z 30 % na 86 %
• Čas dokončenia projektu skrátený o viac ako 20 %
• Náklady na materiál a vybavenie klesli o viac ako 20 %
• Zlepšil sa proces výmeny informácií s klientmi.

Realizovali sa projekty využívajúce metódu kritického reťazca Keita Asaine(Keita Asaine) a Ryoma Shiratsuchi(Ryoma Shiratsuchi).

Zakladateľ spoločnosti David Harrison postavil ju od nuly. Keďže rast predaja zostal pod očakávaniami, Dziwid použil logické nástroje TOC na analýzu trhu nezávislých finančných poradcov v Spojenom kráľovstve a identifikoval kľúčové problémy:

• Tempo získavania nezávislých konzultantov bolo nedostatočné a neumožňovalo dosiahnuť plánovanú úroveň rastu
• Časy predajných cyklov boli príliš dlhé na dosiahnutie predajných cieľov
• Ponuky spoločnosti neboli odlíšené od ponuky konkurentov
• · Zdroje boli nabité na plnú kapacitu, čo viedlo k strate predaja.

Na riešenie zistených problémov spoločnosť v roku 2001 použila TOC na riadenie náboru nových nezávislých konzultantov a vybudovanie efektívnejšieho procesu predaja.

Dosiahnuté výsledky:

• V priebehu jedného mesiaca sa počet zapojených konzultantov zdvojnásobil a počas nasledujúcich dvoch mesiacov strojnásobil
• Obrat sa v priebehu roka zvýšil o 40 % na 25,6 milióna libier
• Hrubý zisk vzrástol o 54 % na 6,2 milióna libier
• Spoločnosť Positive Solutions získala druhé miesto v národnom rebríčku Vantis Top 100, čím sa dostala na čelo zoznamu spoločností poskytujúcich finančné služby.

Implementáciu viedol Oded Cowan (medzinárodný riaditeľ Goldratt Schools) spolu s Andym Wattom (www.goldratt.co.uk). Tento príklad je opísaný v prílohe výročného vydania knihy E.M. Goldratt „The Purpose“, venovaný 20. výročiu prvého vydania knihy.

Existuje množstvo publikácií, v ktorých samotné spoločnosti alebo nezávislí odborníci popisujú výsledky dosiahnuté implementáciou TOC. Na stránke Goldratt Marketing Group je viac ako 90 podobných odkazov. Viac ako 400 vedecko-výskumných publikácií bolo publikovaných v knihe The World of Theory of Constraints od Victorie J Mabin a Stevena J. Balderstonea.

Nižšie sú uvedené niektoré známe spoločnosti, ktoré verejne oznámili používanie TOC:

• ABB- Švajčiarsko

Často sa hovorí: „Reťaz je taká silná, ako silný je jej najslabší článok. Z toho logicky vyplýva, že ak chcete zvýšiť pevnosť reťaze, mali by ste popracovať na zlepšení najslabšieho miesta. Platnosť tohto tvrdenia je absolútna pre prácu, aj pre sebavzdelávanie, pre konkrétneho človeka a pre veľkú firmu. Produktivita je nemysliteľná bez odstránenia slabých stránok. V individuálnych prípadoch je ich identifikácia a eliminácia jednoduchší proces, ale z hľadiska koordinovanej práce podniku alebo tímu je to zložitejšie. Na základe tohto rozporu sa pred 30 rokmi zrodila Teória systémových obmedzení ako manažérska paradigma. V súčasnosti sa TOC široko používa v manažmente, organizácii a plánovaní podnikania a ponúka aj širokú škálu praktických nástrojov a procesných požiadaviek. Každý môže tieto poznatky využiť vo svoj prospech. moderný človek, preto je účelom tohto článku predstaviť vám teóriu systémových obmedzení, poskytnúť predstavu o jej použití, poskytnúť konkrétne príkladyúspešné uplatnenie získaných vedomostí.

Stručne o metodike

The Theory of Constraints je známa manažérska metodológia vyvinutá Eliyahu Goldrattom. Podstatou teórie je prístup navrhovaný autorom, podľa ktorého efektívnosť akejkoľvek činnosti závisí od schopnosti nájsť a zvládnuť obmedzenia - „úzke miesta“ systému, jeho slabé stránky. Moderné výklady vyzdvihujú TOC ako metódu zamerania zdrojov na riešenie konkrétneho problému, čím sa dosiahne výrazne väčší efekt ako v prípade súbežnej práce na viacerých problémoch.

Ako filozofia riadenia sa metodológia objavila už v 60-70 rokoch. minulého storočia v prácach nemeckého profesora W. Musea, ale teória získala svoju súvislosť, ako aj názov, v roku 1984, keď ju E. Goldratt predstavil verejnosti v knihe „Cieľ“. Prezentovala techniku ​​autora, sľubovala pomoc organizáciám pri realizácii ich cieľov. Obchodný román bol pozitívne prijatý kritikmi aj armádou čitateľov a neskôr sa vedci zapojili do vývoja praktických nástrojov pre metodológiu. V priebehu času od svojho prvého vydania sa Teória obmedzení výrazne rozšírila a v jej rámci boli zavedené súvisiace metódy, z ktorých hlavné zvážime nižšie.

Základným kameňom TOC je tvrdenie, že efektívnosť organizácie závisí od obmedzení. Sú to tí, ktorí bránia dosiahnutiu maximálnych ukazovateľov a cieľov a znižujú produktivitu. Obmedzenia môžu byť vnútorné (ľudia, materiálne zdroje) a vonkajšie (politická, ekonomická situácia) a vždy existujú, aj keď sa podnikanie spoločnosti rýchlo zlepšuje. V tomto prípade môže nastať viacero problémov, no len jeden z nich je obmedzenie – najslabšie miesto, na ktorom treba popracovať.

5 krokov

Na identifikáciu a odstránenie „slabého odkazu“ v rámci TOC sa navrhuje nasledujúci 5-krokový algoritmus.

Krok 1: Nájdite obmedzenie

Obmedzenie je „úzke miesto“ v obchodnej organizácii, zdroj (ľudský alebo materiálny) alebo stav, ktorý bráni rozvoju. Vyššie bolo povedané, že existujú dva typy obmedzení: vnútorné a vonkajšie. Prvý zahŕňa faktory, ktoré obmedzujú rast zvnútra – priepustnosť strojov vo výrobe (vyrábajúce stanovené množstvo produktov denne – nič viac, nič menej) alebo nekvalifikovaní zamestnanci. Do druhej – vonkajšej – patria trhové faktory (intenzívna konkurencia, kapacita, vplyv politickej situácie na kúpyschopnosť obyvateľstva a pod.).

Počas prvej fázy musíte identifikovať obmedzenie. Môžete to poznať alebo môžete použiť rôzne metódy na jeho určenie: diagramy stavebných blokov atď.

Pre názornosť budeme pracovať s príkladom, ktorý použil B. Starinský vo svojom článku o 5 krokoch TOC pre Forbes. Existuje teda výrobný závod, ktorý vyrába produkty na strojoch. Obmedzením je problematický stroj, ktorý vyrába 8 jednotiek produktu, čo je najnižší údaj. Je možné zvýšiť výrobu zlepšením výkonu iných strojov, ale toto obmedzenie neodstráni. Preto je úlohou rozhodnúť sa, ako tento stroj efektívne využiť.

Krok 2: Rozhodnite sa, ako čo najlepšie využiť obmedzenie

Je zrejmé, že v konkrétnom prípade je hlavnou úlohou zvýšenie účinnosti daného stroja. Aby ste to dosiahli, musíte vypracovať pravidlá, aby bol vždy opravený včas, bol neustále načítaný a aby sa vykonávala preventívna údržba. Inými slovami, potrebujeme súbor opatrení, ktoré minimalizujú negatívny aspekt. Vo výrobných podmienkach nie je vždy možné problém úplne odstrániť – ak bol problémom neschopný pracovník, mohol byť prepustený a na jeho miesto zamestnaný lepší odborník, ale v prípade materiálnych zdrojov môže byť napr. určité obmedzenia. Preto je tento krok viazaný na spôsob použitia obmedzenia.

Krok 3. Správa cez obmedzenie

Pozornosť manažmentu by sa mala zamerať na problémový stroj. Jeho prácu je potrebné neustále sledovať, keďže udáva rytmus celému systému. Už v tejto fáze by sa mali objaviť prvé výsledky: produktivita, ak bolo všetko urobené správne, sa zvýši.

Krok 4: Rozšírte obmedzenie

Po zlepšení problematického parametra (napríklad stroj začal produkovať 12 jednotiek namiesto pôvodných 8) musíte premýšľať o tom, či je možné proces ďalej zlepšiť.

Krok 5. Vráťte sa k prvému kroku

Návrat na začiatok algoritmu znamená hľadanie nového obmedzenia – najpálčivejšieho problému v nových podmienkach. Takto sa začína nová etapa zlepšovania podnikania.

CBT nástroje

Už sme spomenuli, že okrem 5-krokového algoritmu na identifikáciu a riadenie obmedzení ponúka TOC súbor metód na organizáciu výroby, riadenie projektov a rozhodovací proces. Tu sú niektoré z nich.

Technika „Drum-Buffer-Rope“.

Pri akejkoľvek činnosti je jednou z najťažších úloh plánovanie. proces produkcie a jeho následné správne vedenie. Pre pohodlie tohto procesu, Theory of Constraints navrhuje techniku ​​nazývanú „Drum-Buffer-Rope“.

Podstata metódy je nasledovná: výrobné úlohy sú formulované čo najjednoduchšie. Iba obmedzujúci zdroj potrebuje podrobné plánovanie, zvyšné časti výrobného reťazca musia pracovať len synchrónne.

"bubon" volal interný zdroj obmedzená kapacita (ROM), inými slovami, ide o fyzické ukazovatele toho, koľko môže spoločnosť vyrobiť. Je zrejmé, že tu by sa malo začať plánovanie a riadenie, pretože výsledok závisí od optimálnej prevádzky „bubna“. Zvyšné časti by k tomu mali plne prispieť.

"nárazník"– druh ochranného mechanizmu, ktorý eliminuje „prestoje“ vo výrobe. Jednoducho povedané, ide o určitú zásobu materiálov, ktorá zabezpečuje stálu prevádzku „bubna“. Nejde však o kvantitatívny aspekt, ale o dočasný, pretože úlohou „nárazníka“ je zabezpečiť, aby nové materiály dorazili skôr, ako sa vyčerpajú predchádzajúce.

"lano"– ide o komunikačný prostriedok, komunikačnú linku, ktorá zabezpečuje synchronizáciu nakladania materiálov a rýchlosť fungovania obmedzenia. Ide o organizáciu, v ktorej je výroba chránená pred preťažením, pretože nové materiály prichádzajú až po dosiahnutí určitého minima zásob.

Výhody metódy BBK spočívajú v tom, že umožňuje riadiť výrobu tak, aby ste „dodržali“ termíny a skrátili čas strávený výrobou. Viac o metóde si môžete prečítať v samostatnom článku.

Metóda kritického reťazca

Metódu kritického reťazca (MCM) opísal aj E. Goldratt, ale o niečo neskôr ako Teória obmedzení, v roku 1997. Je to nástroj na plánovanie a riadenie projektov, označujúci ich závislosť od zdrojov, rizík a neistôt. Popis metódy je pomerne zložitý, preto sa ho pokúsime čo najviac zjednodušiť.

Pointa je, že takmer vždy existujú negatívne efekty v projektovom manažmente, kvôli trom hlavným faktorom: zlý multitasking, študentský syndróm a Parkinsonov zákon.

Takmer každý zažil slabý multitasking. To je, keď začneme s jednou vecou, ​​potom ju opustíme, začneme pracovať na niečom významnejšom v tej chvíli a neskôr túto úlohu necháme nedokončenú. To vedie zakaždým k efektivite, pretože sa musíte znova „vrátiť do práce“. Syndróm študenta je bežná prokrastinácia, pre mnohých je charakteristický zvyk otáľať a začať plniť úlohu na poslednú chvíľu. Parkinsonov zákon je pozorovanie, že práca zaberá všetok čas, ktorý je jej pridelený.

Metóda kritického reťazca vám umožňuje vysporiadať sa s týmito faktormi. Prvou požiadavkou je zredukovať multitasking tak, aby sa zamestnanci sústredili na úlohy, ktoré majú po ruke. Po druhé, Parkinsonov zákon by sa nemal zanedbávať. Stojí za to pripomenúť, že aj keď bol projekt dokončený v predstihu, bude sa pracovať na jeho vylepšovaní, čo aj tak povedie k jeho dodaniu načas alebo aj neskôr. Z tohto dôvodu môže mať človek dojem, že časový rámec bol pôvodne nastavený správne.

Kritériá na kontrolu logických konštrukcií

CBT okrem iného učí manažérov robiť rázne rozhodnutia. Na tento účel ponúka E. Goldratt špeciálne kritériá na kontrolu logických konštrukcií, pomocou ktorých môžete overiť, dokázať alebo vyvrátiť správnosť zistených príčinno-dôsledkových vzťahov:

• Jasnosť – každý jasne rozumie tvrdeniam použitým v diagrame.
• Prítomnosť výroku – výrok obsahuje kompletnú myšlienku.
• Prítomnosť vzťahu príčina-následok – spôsobuje pomenovaná príčina skutočne naznačený následok?
• Dostatočnosť danej príčiny – daná príčina je dostatočná na to, aby spôsobila špecifikovaný účinok, v danom kontexte.
• Kontrola prítomnosti alternatívnej príčiny – mohla by byť menovaná príčina len jednou z možných?
• Je neprípustné nahrádzať príčinu následkom – príčina a následok sú zamieňané.
• Hľadanie overovacieho efektu – ak pomenovaná príčina existuje, tak musí mať nielen naznačený efekt, ale aj niektoré ďalšie vedľajšie efekty (ktoré nemusia byť nevyhnutne naznačené na zostavovanom diagrame).
• Neexistuje žiadna tautológia – účinok sa ponúka ako ospravedlnenie existencie príčiny.

Príklady použitia TOC

Jedným z najznámejších príkladov využitia TOC na organizáciu výroby je spoločnosť Inditex (známe značky oblečenia Zara, Bershka, Massimo Dutti, Pull & Bear), ktorej majiteľ Amancio Ortega je na 3. mieste v rebríčku najbohatších ľudí planéty. .

Aké je tajomstvo úspechu? Vo využívaní konceptov štíhlej výroby a Teórie systémových obmedzení. Inditex nechal ďaleko za svojimi konkurentmi, pokiaľ ide o rýchlosť uvoľnenia produktu (od vytvorenia konceptu až po objavenie sa produktu na pultoch predajní neprejdú viac ako 2 týždne). To nie je ani najmenšia zásluha logistickej politiky spoločnosti, ktorá využíva metódu kritického reťazca. Mimochodom, berúc do úvahy prikázania TOS, spoločnosť až do roku 2011, na rozdiel od svojich konkurentov, neponáhľala s rozvojom online obchodovania (toto nebolo obmedzenie) so zameraním na rozvoj konceptu „fast fashion“.

Prečítajte si viac o tomto a ďalších úspešných príbehoch na webovej stránke komunity fanúšikov

V priebehu 35 rokov sa Goldrattova teória osvedčila ako efektívny nástroj pre dokonalosť manažmentu. Tisícky spoločností v desiatkach krajín po celom svete svojimi úspechmi preukázali jeho efektivitu. Sú medzi nimi gigant oceliarskeho priemyslu Tata Steel a letecká korporácia Boeing, Ford Motors, DaimlerChrysler, Procter & Gamble, ABB, Hitachi tools a Ministerstvo infraštruktúry a výstavby Japonska. Ruská spoločnosť Polair pomocou tejto teórie počas krízy nielen udržala, ale aj zvýšila tempo svojho rozvoja. V Rusku sa však používanie TOS len začína rozvíjať.

Goldrattova teória obmedzení je filozofia podnikania

Teória obmedzení tvrdí, že každý organizačný systém sa vyznačuje vnútornou jednoduchosťou, a preto je počet faktorov zodpovedných za výkonnosť konkrétneho podniku v určitom časovom bode malý. To je presne to, čo by ste mali urobiť. Keďže organizácia má jeden cieľ, nemôže dôjsť ku konfliktom medzi časťami organizácie. Časti musia byť v súlade medzi sebou as organizáciou ako celkom. Akýkoľvek konflikt sa preto musí riešiť bez kompromisov na základe prístupu „obojstranne výhodných“. Takéto riešenie sa vždy nájde.

Teória obmedzení je manažérsky prístup, ktorý urýchľuje tok hodnôt. Na rozdiel od , ktorého cieľom je synchronizovať tok na základe času takt, v Teórii obmedzení sa synchronizácia vykonáva na základe zamerania pozornosti na hlavný faktor obmedzujúci tok (základný problém). Pri tom sa rozhodujeme, ako z obmedzenia vyťažiť maximum a všetko ostatné podriadime tomuto rozhodnutiu.

Služby pre implementáciu riešení teórie obmedzení:

• Diagnostika organizácie (hľadanie obmedzení vo vašej spoločnosti)
• Vývoj podnikovej stratégie s využitím nástrojov Teórie obmedzení TOC

Implementácia riešení riadenia teórie obmedzení:

• Financie

Naše projekty

TOCPEOPLE.com

„Lean production“ (Lean production alebo Toyota Production System (TPS))

„Štíhla výroba“ je zameraná na rozvoj schopnosti spoločnosti systematicky zvyšovať produktivitu práce, znižovať dodacie lehoty, znižovať výrobné náklady a iné výrobné náklady.

Zameranie pozornosti manažmentu

Teória obmedzení sa dá zredukovať na jedno slovo - „zameranie“. Diskusia prebieha už dlho: kam by mala spoločnosť zamerať svoje úsilie na zlepšenie?

Mali by sa zamerať na svoje silné stránky a urobiť ich ešte silnejšími? Alebo by mali tlačiť na lepšiu adaptáciu a pracovať na slabinách? Je ľahké zdôvodniť oba spôsoby v závislosti od situácie spoločnosti. Správna a konzistentná odpoveď je, že musíme zamerať naše zlepšovacie úsilie na naše obmedzenia. Podľa teórie systémových obmedzení zabezpečte zamerať pozornosť manažmentu znamená prestať robiť to, čo robiť netreba a urobte, čo je potrebné urobiť.

Riadenie dodávateľského reťazca

Riadenie zásob v dodávateľských reťazcoch TOC je založené na neustálom sledovaní množstva spotreby produktov, včasnej reakcii na zmeny dopytu a častom dopĺňaní predaných položiek.

Obmedzenia možno nájsť všade, od marketingu cez predaj, prevádzku, vývoj produktov a trh, na ktorom spoločnosť pôsobí. Nájdenie aktuálneho obmedzenia nám ukazuje, kam zamerať úsilie na zlepšenie organizácie. Obmedzenie ukazuje nielen to, kde sa lokálne zlepšiť. Tiež nás to vedie k zlepšeniu synchronizácie rôzne časti organizácie a rýchly príjem globálny výsledok.

Kľúčom k vytvoreniu zamerania organizácie je pochopenie toho, aké sú systémové obmedzenia. Na strategickej úrovni: čo nám bráni vytvárať výnimočnú hodnotu pre našich zákazníkov a na prevádzkovej úrovni: čo bráni systému zrýchľovať tok. Riešenie týchto dvoch problémov nám pomôže nielen zosynchronizovať jednotlivé funkcie, ale aj vyriešiť mnohé z pozorovaných konfliktov.

Systémové obmedzenie je bod, v ktorom sa páka aplikuje

Keď je cieľ systému dobre definovaný, pochopenie toho, aké sú obmedzenia, je kľúčom k strategickým a taktickým plánom, ktoré nás dovedú k dosiahnutiu nášho cieľa.

Všeobecne akceptované chápanie pojmu „obmedzenie“ je negatívne. Teória obmedzení ponúka alternatívne chápanie. Systémové obmedzenie je zvyčajne bod, v ktorom sa páka aplikuje. Keď je cieľ systému dobre definovaný, pochopenie toho, aké sú obmedzenia, je kľúčom k strategickým a taktickým plánom, ktoré nás dovedú k dosiahnutiu nášho cieľa.

Proces, známy ako „proces neustáleho zlepšovania“, má za cieľ pomôcť organizácii zamerať sa efektívnejšie na úsilie o zlepšenie:

1. Nájsť (vybrať) obmedzenie
2. Rozhodnite sa, ako čo najlepšie využiť obmedzenie
3. Podriadte celý systém rozhodnutiu maximálne využiť obmedzenie
4. Rozbaliť (odstrániť) obmedzenie
5. Prejdite na krok 1, ale nedovoľte, aby sa zotrvačnosť stala naším obmedzením

V teórii obmedzení podriadenosť znamená prispôsobenie zdrojov s prebytočnou kapacitou rozhodnutiu maximálne využiť obmedzenie. Vo výrobe to znamená udržiavať pracovné príkazy uvoľnené do výroby podľa kapacitného obmedzenia. Podriadenosť v predaji vedie k obmedzeniu potenciálnych zákazníkov pre jednotlivého manažéra predaja.

Podriadenosť v predaji alebo výrobe pomáha synchronizovať túto funkciu. Široký aspekt podania je synchronizácia celého systému. Napríklad, ak je predaj obmedzením, ako by to mala výroba spĺňať? Aké zmeny vo výrobe treba urobiť, aby sa viac predávalo? Vo všeobecnosti musíme pochopiť, čo obmedzuje celkový tok v systéme a upraviť všetky časti systému, aby sa tok udržal. Napríklad v maloobchode je tok určený návštevnosťou zákazníkov. Ale množstvo tovaru je určené množstvom regálového priestoru, čo nemá nič spoločné s tokom zákazníkov.

Zlepšenie toku pomocou teórie obmedzení

"Najdôležitejším cieľom operácií je tok."

Príklad výrobného toku

Prijatie objednávky >
zákazková výroba >
fakturácia >
objednať zásielku >
prijatie platby od klienta.

Priebežné riadenie výrobných operácií pozostáva z troch hlavných úloh:

1. Udržiavať schopnosť spoločnosti produkovať požadovaný objem produktov.
2. Zlepšite služby zlepšením včasného dodania a skrátením času výrobného cyklu.
3. Kontrolujte a znižujte náklady.

Taktiež nesmieme zabúdať na kvalitu a bezpečnosť.

Keď sa na tieto ciele pozrieme jednotlivo, môžeme medzi nimi vidieť konflikt. Napríklad, aby sme zvýšili objem výroby, musíme často šetriť na prechodoch, zatiaľ čo na skrátenie času výrobného cyklu musíme znížiť výrobnú dávku a zvýšiť počet zmien. Podobný konflikt existuje medzi nákladmi a dodacou dobou, ako aj medzi kvalitou a objemom.

TOC (theory of constraints of systems) navrhuje zmeniť uhol pohľadu a zvážiť najdôležitejší cieľ operácií udržať tok. Potom tieto konflikty strácajú svoju vnímanú dôležitosť. Zameranie sa na aktivity, ktoré zásadne zlepšujú flow, je najkratšia cesta k dosiahnutiu všetkých troch naraz!

Miestna efektivita je nepriateľom toku #1

Jedným z hlavných dôvodov slabého toku je zvýšené zameranie sa na miestne náklady. Nadmerná túžba využívať zdroje efektívnejšie vedie manažérov k presvedčeniu, že nevyužité zdroje sú straty a poškodzujú podnik. Úsilie o maximalizáciu výstupu každého zdroja má za následok umelé zvýšenie využívania zdroja, zvyčajne vo forme výroby pre budúce objednávky. Táto metóda riadenia sa zameriava skôr na lokálnu účinnosť ako na prietok. Jeho okamžitým výsledkom je nadprodukcia a zvýšená nedokončená výroba (WIP) a fronty, ktoré ohrozujú tok.

Prvým krokom k zlepšeniu toku je prijatie správnych krokov na zabránenie nadprodukcii a miestnej efektívnosti. Po zastavení takýchto chýb je ďalším krokom zameranie sa na hlavné prekážky v toku a ich odstránenie. To zvyšuje produktivitu a prietok systému.

Predlžovanie dodacích lehôt je nepriateľom toku č. 2

Skorý čas začiatku je základom pre nadprodukciu

Ak potrebujete znížiť nadprodukciu, nemali by ste suroviny dávať do spracovania v predstihu.

Ako ukázal Goldratt vo svojej Teórii obmedzení, intuitívnym základom pre nadprodukciu nie je priestor alebo inventár, ale čas: ak chce človek predísť nadprodukcii, nemal by dávať suroviny do spracovania vopred.

Riadenie založené na čase vyžaduje, aby sme pre každú objednávku spustili vhodný materiál vo vhodnom čase pred dátumom dodania. Ako však vypočítať vhodný čas?

Logickým krokom je pozrieť sa na dnešné časy výrobných cyklov. Čas výrobného cyklu pozostáva z času strojového spracovania a času čakania na rôzne operácie. V typickom výrobnom prostredí tvorí väčšinu času výrobného cyklu čakacia doba. Približný pomer čakacej doby k spracovaniu je 10:1. Čím skôr zadáme zákazky do výroby, tým dlhšia je čakacia doba, dlhší výrobný cyklus a tým viac rozpracovanej práce v systéme. Očakávame dlhé dodacie lehoty a objednávky spúšťame včas. A potom sme presvedčení, že máme pravdu. Toto je typický prípad sebanaplňujúceho sa proroctva.

Riadenie toku na základe času si vyžaduje protiintuitívne kroky, aby sa zabránilo nadprodukcii. Musíme zadržať spúšťať materiály a spúšťať ich neskôr ako zvyčajne, s kratšou časovou rezervou, než je naša súčasná doba prípravy výroby (MCT). Teória TOC odporúča nastaviť čas vyrovnávacej pamäte na dosiahnutie pomeru 5:1 medzi očakávaným časom CPU a časom spracovania stroja. Ak budeme trvať na kratších časoch PT, môžeme ísť do druhého extrému a nechať výrobu nečinnú.

Dôkladne by sme mali prediskutovať aj čas, v ktorom sľubujeme dokončenie objednávky. Keďže vo väčšine prípadov je čas PM taký, že jeho pomer k času strojového spracovania je 10:1, znamená to, že v mnohých prípadoch musíme čas PM skrátiť na polovicu, aby sme zabránili nadprodukcii. To je veľmi neintuitívne, najmä pre prostredie, s ktorým začíname – prostredie, ktoré trpí neskorými dodávkami.

Zníženie času počítača na polovicu je len začiatok. Zlepšením toku prostredníctvom opatrení, ako je zníženie dlhých operácií prechodu, odstránenie úzkych miest a zvýšenie stability nestabilných procesov, môžeme a mali by sme ešte viac skrátiť čas výroby. Časovú vyrovnávaciu pamäť môžeme použiť ako signál, keď nastane ten správny moment.

Dočasná vyrovnávacia pamäť môže byť skvelým nástrojom na reguláciu a zlepšenie prietoku. Rozdelením vyrovnávacej pamäte do troch zón: prvá tretina je zelená, druhá žltá a tretia červená, máme jednoduchý, transparentný systém priorít pre riadenie operácií.

Metodika hľadania riešení

Určiť, čo je hlavným problémom systému a na čo presne sa treba zamerať, aby sa dosiahli rýchle a výrazné výsledky, nie je jednoduché. Ak by to bolo jednoduché, nenastala by situácia, že väčšina firiem na svete skôr stagnuje ako sa rozvíja. Theory of Constraints vyvinula nástroje myšlienkového procesu na riešenie tohto problému. Vďaka svojej všestrannosti sa tieto nástroje úspešne používajú v rôznych odvetviach podnikania.

Jedným z takýchto nástrojov je tabuľka riešenia konfliktov alebo „búrkový mrak“.

Tento „búrkový mrak“ identifikuje konflikt medzi dvoma akciami – „Vykonávajte prechody častejšie“ a „Vykonajte prechody menej často“ a je vytvorený pre konkrétny podnik, kde takýto konflikt existuje. Tieto dve akcie sú zamerané na dosiahnutie určitých podmienok pre úspešnú existenciu systému. IN v tomto prípade, jedným z nich je „uspokojiť potreby zákazníkov“ a druhým „uspokojiť potreby zamestnancov“ (podľa mzdy). Hoci sú obe podmienky nevyhnutné pre úspech systému, konkrétne kroky podniknuté na ich dosiahnutie sú v rozpore.

Teraz podnik funguje na základe kompromisu medzi týmito činnosťami. Kompromisné riešenie konflikt konzervuje, a preto ho neustále ohrozujeme potrebné podmienky existenciu systému. Existujúci konflikt je tiež zdrojom väčšiny problémov v súčasnosti pozorovaných v podniku. Na overenie sa používa ďalší logický nástroj – aktuálny strom reality.

Potrebujeme prelomové riešenie, ktoré vyrieši konflikt. Ukazuje sa, že takéto riešenie sa dá vždy nájsť a cesta k nemu spočíva v uvedomení si tých mylných predstáv, ktoré nás teraz vedú k pozorovanému konfliktu. Myšlienkové procesy nám umožňujú formulovať naše súčasné presvedčenia, identifikovať medzi nimi chybné a nájsť riešenie, ktoré vyrieši konflikt a súvisiace problémy. Je ľahké vidieť, že v tomto príklade je mylná predstava nedostatočná platba zamestnancom za čas prechodu na euro.

Technológia riadenia zmien

Na základe princípu harmónie v rámci organizácie sa všetky rozhodnutia prijímajú tak na základe účelu organizácie, ako aj na základe záujmov zamestnancov. , ak sa zhodne na základnom probléme, smer riešenia, že riešenie je realizovateľné, povedie k zlepšeniu výkonu a nebude vytvárať negatívne dôsledky. Zmena nastáva ľahko a bez odporu na základe zvýšenej motivácie a spolupráce.

Rýchla cesta k lepšiemu výkonu

Zameraním sa na hlavnú príčinu vám Goldrattova teória obmedzení systémov umožňuje dosiahnuť výsledky rýchlo, za 3-4 mesiace. Goldrattova teória sa úspešne uplatnila vo výrobe (skrátenie výrobného cyklu, zvýšenie podielu objednávok dokončených načas pri znížení dodacích lehôt), projektovom manažmente (zvýšenie podielu projektov dokončených načas a v rámci rozpočtu), zdravotníctve (zvýšenie priepustnosti inštitúcií), pri poskytovaní služieb, riadení nákupu, distribúcie a maloobchodu (zabezpečenie dostupnosti pri zvyšovaní obratu), marketingu (vytváranie hodnotovej ponuky) a predaji (zvyšovanie tržieb).

O nás

Teória obmedzení

Teória obmedzení sa dlhé roky používa v popredných svetových spoločnostiach (Amazon, Boeing, General Electric a mnohé ďalšie) a osvedčila sa...

Už viac ako 10 rokov implementujeme riešenia Theory of Constraints pre riadenie zásob, výrobu, marketing, projekty a financie v rôznych oblastiach. Efektívnosť prístupu potvrdzujú výsledky implementácie a spätná väzba od našich klientov.

Vedúci konzultant spoločnosti - Valchuk Viktor Vasilievich, certifikovaný Medzinárodná organizácia TOCICO je špecialista na teóriu obmedzení systémov.

Špecialisti skupiny spoločností ARB boli vyškolení a vyškolení tvorcami TOS (Goldratt schools (Izrael)) a majú bohaté skúsenosti s implementáciou v rôznych odvetviach (výroba, financie, poskytovanie služieb, projektový manažment, manažment obstarávania, distribúcia a maloobchod). zvládanie).

Teória systémových obmedzení (CBT) - úspešne funguje a rozvíja sa už vyše tridsať rokov. Tisíce spoločností na celom svete si ho osvojili ako primárny manažérsky prístup k riadeniu svojho podnikania ako celku alebo k riadeniu konkrétnej funkčnej oblasti v rámci organizácie (napríklad výroba, logistika, dodávateľský reťazec alebo projekty).

Úvod

Organizácie sú vytvorené na dosiahnutie cieľa. Riadia ich manažéri. Úlohou manažmentu je neustále zlepšovať výkonnosť organizácie a zvyšovať hodnotu, ktorú prináša. Manažéri vždy existovali, ale manažment ako študijný odbor je relatívne nový odbor. Mnohé univerzity začali vyučovať manažment v 60. rokoch minulého storočia v rámci technického alebo ekonomického vzdelávania, postupne prešli na samostatný denný titul MBA.

Vznik výpočtovej techniky v organizáciách mal významný vplyv na rozvoj manažmentu ako profesie. Informačné systémy museli byť založené na riadiacich postupoch, čo si vyžadovalo rozvoj manažérskych prístupov.

Výrobné spoločnosti majú prístup k novým prístupom ako napr MRP(Plánovanie výrobných zdrojov) na začiatku 70. rokov 20. storočia, TQM- Celkový manažment kvality, TOC(Theory of Constraints) - teória obmedzení v polovici 80. rokov 20. storočia.

Teória obmedzení je systematický prístup založený na striktnej logike príčin a následkov a kombinuje logické nástroje aj logistické riešenia. S pomocou tisícok organizácií po celom svete CBT rýchlo a efektívne zlepšili svoju činnosť. Materiály a správy od takýchto spoločností možno nájsť na mnohých webových stránkach. Napríklad vyhľadávanie Google pre Teóriu obmedzení vráti 3 460 000 prístupov. Prezentácie o najnovších úspechoch a vývoji je možné získať na webovej stránke medzinárodnej certifikačnej organizácie TOCICO (TOC International Certification Organization) a na špeciálnej webovej stránke Goldratt Marketing Group - www.TOC.tv. TOC sa vyučuje na mnohých univerzitách, obchodných školách a programoch MBA po celom svete.

O teórii obmedzení systémov - TOC

Tvorcom TOC je Dr. Eli Goldratt, ktorý vyvíja teória obmedzení spolu so skupinou blízkych kolegov a odborníkov z praxe. V súčasnosti TOC pokrýva mnohé aspekty riadenia organizácií a systematicky zlepšuje ich výkonnosť. Podstata teórie sa odráža v jej názve - „obmedzenie“.

Obmedzenia sú faktory alebo prvky, ktoré obmedzujú výkon systému.

Teória obmedzení tvrdí, že každý systém má množstvo obmedzení a tie sú kľúčom k jeho kontrole.

Obrázok 1: Obmedzenie a jeho vplyv na výkon systému.

Obmedzenie je viac než niečo, čo bráni systému dosiahnuť lepšiu úroveň výkonu. Obmedzenie je niečo, čo, ak je správne spravované, „pozdvihne“ celý systém na novú úroveň. Túžba po zlepšení je založená na silnom presvedčení, že systém je schopný viac. Práve rozdiel medzi súčasnou a žiaducou úrovňou výkonnosti dáva manažérom energiu a vytrvalosť na zlepšenie.

Teória obmedzení poskytuje jednoduchý a praktický prístup k riadeniu a zlepšovaniu systému prostredníctvom jeho obmedzení. Existuje niekoľko typov obmedzení: obmedzenie kapacity, obmedzenie času realizácie a obmedzenie trhu (počet objednávok zákazníkov).

Obmedzenie výkonu- zdroj, ktorý nie je schopný poskytnúť v požadovanom čase výkon, ktorý od neho systém vyžaduje.

Obmedzenie trhu- počet objednávok prijatých spoločnosťou nestačí na podporu požadovaného rastu systému.

Lehota- čas odozvy systému na potreby trhu je príliš dlhý, čo ohrozuje schopnosť systému plniť si záväzky voči zákazníkom, ako aj rozširovať svoje podnikanie.

Pravidlá pre riadenie systému cez jeho obmedzenia sú jednoduché a praktické. Toto je päť krokov zaostrenia (nasmerovania):

Krok 1. Nájdite systémové obmedzenia.

Krok 2. Rozhodnite sa, ako vyťažiť maximum zo systémových obmedzení.

Krok 3. Všetky ostatné prvky systému (nie obmedzenia) podriaďte prijatému rozhodnutiu.

Prvé tri kroky sú známe ako „urobiť si poriadok vo svojom dome“. Umožňujú manažérovi udržať si kontrolu nad systémom a zvýšiť jeho spoľahlivosť a predvídateľnosť. Aplikácia len prvých troch krokov vedie k výraznému zlepšeniu výkonu, pretože eliminujú veľký počet existujúcich strát v systéme. Typicky, ako výsledok týchto troch krokov, systém začne produkovať podstatne viac bez akýchkoľvek dodatočných nákladov alebo investícií. Keď je systém v stabilnom stave, je pripravený na cielené investície do tých oblastí, ktoré prinesú najväčšiu návratnosť, teda na ďalší krok:

Krok 4. Rozšírte systémové obmedzenia. To znamená zmierniť stres spôsobený obmedzením pridaním kapacity (v prípade kapacitného obmedzenia), získaním dodatočných objednávok zákazníkov (v prípade obmedzenia trhu) a skrátením dodacích lehôt pre objednávky a projekty (v prípade časové obmedzenie).

Krok 5. Ak je v predchádzajúcom kroku obmedzenie odstránené (už nie je obmedzením), vráťte sa na krok 1. Upozornenie: Nedovoľte, aby sa zotrvačnosť stala hlavným blokujúcim faktorom v systéme.

Prechod od jedného obmedzenia k druhému ohrozuje stabilitu organizácie. Krok 3, ktorý vyžaduje podriadenie všetkých ostatných prvkov, formuje správanie celého systému, ktorý bude zameraný na podporu plánov a rozhodnutí na maximálne využitie obmedzenia. V rámci kroku 3 sú stanovené pravidlá, postupy a mechanizmy pre každodenné riadenie. Ak sa obmedzenie zmení, všetky tieto pravidlá, postupy a mechanizmy budú ovplyvnené a budú si vyžadovať zmeny. Preto sa odporúča zvoliť strategické obmedzenie a podľa toho organizovať celý systém. To udrží manažment a celú organizáciu neustále zameranú na rovnaké obmedzenie a zabezpečí neustály rast spoločnosti smerom k dosiahnutiu jej cieľa.

Teória obmedzení poskytuje súbor riešení pre výrobu, distribučné systémy, projektový manažment, pre riadenie funkčných jednotiek v rámci organizácie a pre vývoj nových lokálnych alebo strategických riešení.

Táto metodológia poskytuje nástroje na zodpovedanie štyroch kľúčových otázok týkajúcich sa neustáleho zlepšovania:

• Čo zmeniť? - Identifikujte koreňový (kľúčový) problém.
• Zmeniť na čo? - Vyvíjať jednoduché, praktické riešenia.
• Ako dosiahnuť zmenu? - Získať súčinnosť a podporu ľudí potrebnú na implementáciu riešenia.
• Čo vytvára proces neustáleho zlepšovania? - Implementovať mechanizmus na identifikáciu oblastí, ktoré si vyžadujú zlepšenie.

Výsledky aplikácie Teórie obmedzení - príklady implementácií

Charakteristickým znakom spoločností, ktoré implementovali TOC, je spôsob, akým prežili hospodársku krízu v rokoch 2008-2009. Zatiaľ čo ich priemyselné odvetvia zaznamenali výrazný pokles tržieb a ziskov, mnohé spoločnosti ju využívajú Teória obmedzení, nielenže udržali svoje prevádzkové výsledky na predkrízových úrovniach, ale dokázali zabezpečiť aj výrazný rast. V tomto článku chcem uviesť niekoľko príkladov takýchto spoločností.

Skúsenosti s implementáciou teórie obmedzení v Rusku

LPK Continental Management, lesnícky holding

Continental Management je vertikálne integrovaná holdingová spoločnosť, jedna z najväčších lesníckych spoločností v Rusku. Hlavnou činnosťou spoločnosti je správa majetku holdingových podnikov zaoberajúcich sa komplexným spracovaním dreva. Podniky holdingu vyrábajú viac ako 200 druhov výrobkov od celulózy, lepenky, obalov a novinového papiera až po produkty lesnej chémie. Obrat holdingu v roku 2009 dosiahol 6 miliárd rubľov. Holding, vrátane podnikov v regiónoch Ruska, zamestnáva asi 7 000 ľudí.

Spoločnosť začala implementovať teóriu obmedzení koncom roka 2008 školiacim programom pre 20 špecialistov spoločnosti, ktorý viedol Eli Schragenheim, jeden z popredných odborníkov na CBT, riaditeľ Goldratt Schools for Europe. Interné tímy potom spolupracovali s Inherent Simplicity na realizácii implementácie.

Výsledky implementácie teórie obmedzení v podnikoch:

• Úroveň dostupnosti produktov na sklade sa zvýšila na 95 %
• Čas výrobného cyklu skrátený až o 75 %
• Obdobie, počas ktorého boli dosiahnuté výsledky, bolo 6 mesiacov.
• Implementácia pokračuje v mnohých ďalších holdingových spoločnostiach

Rýchlym zavedením riešenia dodávateľského reťazca Theory of Constraints spoločnosť vyriešila hlavnú dilemu manažmentu v prostredí výroby až po sklad: koľko produktu vyrobiť?

Spoločnosti držia zásoby hotových výrobkov, pretože ich zákazníci nechcú čakať na výrobu ich objednávok. V dôsledku toho je spoločnosť nútená spustiť výrobu pri absencii pevných objednávok a spoliehať sa na prognózu. Keďže prognóza nie je nikdy presná, vedie to na jednej strane k nedostatku množstva položiek na sklade, čo vedie k strate predaja, a na druhej strane k prebytku iných položiek, čo vedie k zastarávaniu a zapisovaniu. pokles produktov a nízky obrat produktov.

Podľa rozhodnutia TOC je továrenský sklad časťou systému, kde by sa mala skladovať väčšina zásob. Zásobuje nadväzujúce sklady a zákazníkov požadovanými produktmi prostredníctvom častých dodávok na základe informácií o dennej spotrebe. Továrenský sklad funguje ako hlavný „regulátor“ celého systému doplňovania už od výroby. Riešenie poskytuje výrazne vyššiu úroveň dostupnosti produktov s výrazne nižšou úrovňou zásob v porovnaní s konvenčnými metódami riadenia zásob. Predaj sa zvyšuje, pretože zákazník s väčšou pravdepodobnosťou nájde to, čo potrebuje, na sklade, keď to potrebuje. Obrat produktov sa zvyšuje, pretože zásoby v systéme sa neustále a nepretržite prispôsobujú aktuálnemu dopytu na trhu.

Skúsenosti s implementáciou teórie obmedzení v Indii

Fleetguard Filters Pvt Ltd, dodávateľ pre automobilový priemysel.
Správa, ktorú predložil Niranjan Kirloskar.

Táto spoločnosť začala používať TOC v roku 2006. Rýchlo zlepšili výkonnosť svojich výrobných jednotiek, dosiahli vysokú úroveň včasného plnenia objednávok a vysokú dostupnosť hotových výrobkov v továrenskom sklade a následne zabezpečili vysokú úroveň dostupnosti výrobkov v regionálnych skladoch a zároveň znížili všeobecná úroveň zásob. Trh reagoval stabilným nárastom dopytu po produktoch spoločnosti. V dôsledku toho spoločnosť zaznamenala výrazný nárast zisku.

Na medzinárodnej konferencii TOCICO v Tokiu v novembri 2009 spoločnosť predstavila správu o výsledkoch svojej činnosti.

Obrázok 2: Prevádzkové výsledky Fleetguard Filters – objem predaja a čistý zisk

Je potrebné vziať do úvahy, že Fleetguard Filters tieto výsledky dosiahol v kontexte poklesu výroby v automobilovom priemysle. Napriek tomu, že v roku 2008 priemysel zaznamenal 80% pokles objemu výroby, spoločnosť mala 10% zisk bez poklesu objemu predaja. V roku 2009 pokles pokračoval, ale spoločnosť zvýšila tržby o 18%, čím zvýšila čistý zisk o 50%. Podľa ich odhadov sa očakáva výrazný nárast objemov predaja a ešte väčší nárast ziskov.

Ako sa dosiahol takýto rast?

• Spoločnosť maximálne využila existujúce kapacity a zabezpečila 100% dostupnosť hotových výrobkov. V porovnaní s rokom 2006 dokázala spoločnosť zo svojich existujúcich kapacít „vyžmýkať“ takmer dvojnásobok.
• Dosiahol sa rekordný čas na vývoj a uvedenie nových produktov na trh, čo je len jedna tretina štandardného času v odvetví.
• Spoločnosť zabezpečila distribútorom a predajcom výrazné zvýšenie obratu produktov vďaka jeho 100% dostupnosti.
• Bola zabezpečená vysoká spoľahlivosť dodávok pre OEM výrobcov a exportný trh.

Toto je príklad holistického riešenia Theory of Constraints, ktoré zahŕňa výrobu, distribúciu (dodávateľský reťazec), vývoj nových produktov, marketing, predaj a riadenie ľudských zdrojov.

Dosiahnuté výsledky:

• Úroveň dostupnosti produktu v továrenskom sklade je 99% s objemom dodávky 6-8 dní,
• Úroveň dostupnosti produktov v regionálnom sklade je 99 % pri 12-dňovom objeme dodávky,
• Takmer 100% dostupnosť produktov od distribútorov,
• Objem nedokončenej práce - 2-3 dni
• Dostupnosť surovín - viac ako 98%

Implementáciu vykonal Kiran Kothekar, Vector Consulting Group

Skúsenosti s implementáciou Teórie obmedzení v Japonsku

Juntos, spoločnosť pre projektovanie a výstavbu mostov vo verejnom sektore

Kvôli neustálym prírodným katastrofám, ktorých následky sa musia odstraňovať, iniciuje Ministerstvo pre verejné pozemky, infraštruktúru, cestovný ruch a dopravu Japonska každoročne tisíce projektov. V posledných rokoch sa financovanie zo strany vlády znížilo približne na polovicu toho, čo bolo na vrchole. Mnohé stavebné firmy čelia výzve, ako znížiť náklady a čas dokončenia projektu. Mnoho spoločností si uvedomilo, že potrebujú lepší spôsob riadenia projektov.

V roku 2007 sa vedenie Juntos rozhodlo použiť na riadenie projektov metódu Theory of Constraints.

Dosiahnuté výsledky:

• Včasné ukončenie (dokončenie projektov v pôvodne plánovanom časovom rámci) sa zvýšilo z 30 % na 86 %
• Čas dokončenia projektu skrátený o viac ako 20 %
• Náklady na materiál a vybavenie klesli o viac ako 20 %
• Zlepšil sa proces výmeny informácií s klientmi.

Projekty využívajúce metódu Critical Chain viedli Keita Asaine a Ryoma Shiratsuchi.

Skúsenosti s implementáciou Theory of Constraints vo Veľkej Británii

Positive Solutions - finančné poradenstvo

Positive Solutions poskytuje služby finančného plánovania vo Veľkej Británii. Spoločnosť ponúka pomoc pri investíciách, pôžičkách, dôchodkoch, poistení a iných a pracuje prostredníctvom nezávislých finančných poradcov. Sídlo spoločnosti sa nachádza v Newcastle v Spojenom kráľovstve. Od roku 2002 je spoločnosť dcérskou spoločnosťou AEGON UK.

Zakladateľ spoločnosti David Harrison ju vybudoval od základov. Keďže rast predaja zostal pod očakávaniami, David použil logické nástroje TOC na analýzu trhu nezávislých finančných poradcov v Spojenom kráľovstve a identifikoval kľúčové problémy:

• Tempo získavania nezávislých konzultantov bolo nedostatočné a neumožňovalo dosiahnuť plánovanú úroveň rastu
• Časy predajných cyklov boli príliš dlhé na dosiahnutie predajných cieľov
• Ponuky spoločnosti neboli odlíšené od ponuky konkurentov
• Zdroje boli nabité na plnú kapacitu, čo viedlo k strate predaja.

Na riešenie zistených problémov v roku 2001 spol Teória obmedzení riadiť nábor nových nezávislých konzultantov a budovať efektívnejší predajný proces.

Dosiahnuté výsledky:

• V priebehu jedného mesiaca sa počet zapojených konzultantov zdvojnásobil a počas nasledujúcich dvoch mesiacov strojnásobil
• Obrat sa v priebehu roka zvýšil o 40 % na 25,6 milióna libier
• Hrubý zisk vzrástol o 54 % na 6,2 milióna libier
• Spoločnosť Positive Solutions získala druhé miesto v národnom rebríčku Vantis Top 100, čím sa dostala na čelo zoznamu spoločností poskytujúcich finančné služby.

Implementáciu viedol Oded Cowan (medzinárodný riaditeľ Goldratt Schools) spolu s Andym Wattom (www.goldratt.co.uk). Tento príklad je opísaný v prílohe výročného vydania knihy E.M. Goldratt „The Purpose“, venovaný 20. výročiu prvého vydania knihy.

Ďalšie príklady implementácie Teórie obmedzení

Existuje množstvo publikácií, v ktorých samotné firmy alebo nezávislí odborníci popisujú výsledky dosiahnuté implementáciou CBT. Na stránke Goldratt Marketing Group je viac ako 90 podobných odkazov. Viac ako 400 vedecko-výskumných publikácií bolo publikovaných v knihe The World of Theory of Constraints od Victorie J Mabin a Stevena J. Balderstonea.

Nižšie sú uvedené niektoré známe spoločnosti a inštitúcie, ktoré verejne oznámili používanie teórie obmedzení:

ABBŠvajčiarsko

Boeing Letectvo a astronautika

Vzdušné sily USA

Základňa údržby vozidiel námornej pechoty USA

Elwood City Forge USA

Izraelský letecký priemysel

Amdocs Izrael

Dr Reddy's farmaceutická spoločnosť India

Tata Steel India

Viac o ich skúsenostiach sa môžete dozvedieť vyhľadaním informácií na internete a zadaním názvu spoločnosti vedľa frázy „Teória obmedzení“ vo svojom dopyte.