Personāla vadība. Personāla vadība mazajos uzņēmumos Federālā izglītības aģentūra

Kvalificēts personāls ir efektīva uzņēmuma atslēga. Vērtīgs personāls ir jebkuras organizācijas galvenais un neaizstājams resurss. Taču svarīgi ir ne tikai atlasīt un piesaistīt darbiniekus, bet arī palīdzēt viņiem pielāgoties darbam uzņēmumā. Šim nolūkam tiek izstrādāts cilvēkresursu vadības biznesa process, kas apzīmē vairākas saistītas aktivitātes, kuru mērķis ir efektivizēt darbu ar personālu.

Biznesa procesu personāla vadība

Ir labi zināma shēma, kas palīdz vadīt personālu, tās pamatā ir konsekvences princips, kas ļauj ietekmēt personālu, izmantojot iekšējos un ārējos faktorus. Šāda sistēma var būt balstīta arī uz procesa principu, kas sastāv no pilnvaru sadales no augšas uz leju, ievērojot hierarhiju. Uz procesa principa balstītas sistēmas izmantošana ļauj efektīvi organizēt uzņēmuma darbu, pārvaldot attiecības starp biznesa procesa dalībniekiem.

Uzņēmums patstāvīgi nosaka galvenos biznesa procesus, šī iestāde pieder personāla vadības dienestam. Ir seši centrālie biznesa procesi, kas aptver visa uzņēmuma darbības. Katrs no šiem sešiem biznesa procesiem sastāv no papildu procesiem.

Personāla vadības biznesa procesi:

1. Personāla plānošana;
2. Personāla attīstība;
3. Darbība un personāla darbības analīze;
4. Apmaksa par darbības rezultātiem un papildu stimulu ieviešana;
5. Darba apstākļu un sociālās paketes organizēšana;
6. Sekojot tiesiskajām un darba attiecībām.

Visbiežāk personāla vadības biznesa procesa apraksts notiek galvenajos blokos - “Personāla plānošana” un “Personāla attīstība”, tādējādi veidojot personāla vadības modeli.

Galvenie personāla plānošanai nepieciešamie faktori ir: stratēģiskais plāns visam uzņēmumam; brīvas vakances; darbinieku atlaišana vai pārcelšana nākotnē.

Uzņēmējdarbības vadības procesu raksturo šādi ekonomiskie rādītāji:

1. Nepieciešamie noteikta profila speciālisti;
2. Kandidātu skaits uz vienu brīva vieta;
3. Laiks, kas pavadīts personāla meklēšanai;
4. Finanšu izdevumi.

Veicot atlases procesu, ir svarīgi pārbaudīt un analizēt viņa biznesa spējas un īpašības, kā arī spēju tikt galā ar darbu. Šāda pārbaude tiek veikta tās tālākai izplatīšanai un kvalificēta līmeņa piešķiršanai. Atlase ietver arī obligāto dokumentu (darba grāmatiņa, pase un izglītību apliecinošs dokuments) un pieteikuma veidlapu pārbaudi. Tiek salīdzināti pieteikuma anketā norādītie fakti un prasības attiecībā uz pieejamo vakanci. Pēc tam tiek veikta datortestēšana un tiešā intervija. Ja kandidāts uz pieejamo vietu ir piemērots, viņš tiek iekļauts štatā. Visi aprakstītie procesi veido vienu biznesa procesu – “Cilvēkresursu plānošana”.

Vēl viens būtisks personāla vadības biznesa process, kam tiek pievērsta maksimāla uzmanība, ir “Personāla attīstība”. Tas sastāv no tādiem apakšprocesiem kā: personāla apmācība, pārkvalifikācija un padziļināta apmācība, kas ir ļoti svarīga ražošanai. Šis biznesa process ļauj ne tikai celt darbinieka profesionālo līmeni, bet palīdz pielāgoties darba procesam. Ar šo jautājumu nodarbojas personāla vadības dienests, kas izstrādā darbiniekam individuālu karjeras plānu.

Nosūtiet savu labo darbu zināšanu bāzē ir vienkārši. Izmantojiet zemāk esošo veidlapu

Studenti, maģistranti, jaunie zinātnieki, kuri izmanto zināšanu bāzi savās studijās un darbā, būs jums ļoti pateicīgi.

Līdzīgi dokumenti

Mazā biznesa jēdziens un būtība. Mūsdienu personāla vadības tendenču izpēte noteiktā organizācijā: atlases un adaptācijas iezīmes, vadītāja un padotajiem mijiedarbības iezīmes. Analīze, izvērtēšana un uzlabojumu ieteikumi.

kursa darbs, pievienots 04.12.2014


Personāla vadība kā vadības funkcija. Šīs mazā biznesa jomas iezīmes. Ārvalstu pieredze personāla vadībā. Personāla vadības analīze un novērtēšana, izmantojot uzņēmuma piemēru. Personālvadības organizēšanas principu pilnveidošana.

diplomdarbs, pievienots 23.01.2016


Mazā uzņēmuma personāla vadības iezīmes. Analītiskā bāze mazā uzņēmuma personāla vadības sistēmas pilnveidošanai. Personāla vadības metožu pilnveidošana mazajiem uzņēmumiem. Darba plāns ar uzņēmuma personālu.

kursa darbs, pievienots 13.12.2007


Darba tirgus analīze. Mūsdienu tendences personāla vadībā. Problēmu risināšanas prakse un veiksmīga darba organizēšana personāla vadībā Krievijas uzņēmumos. Pasākumi personāla atlases un personāla adaptācijas procesa uzlabošanai.

diplomdarbs, pievienots 24.01.2013


Uzņēmuma neefektīvas personāla vadības novērtējumu analīze. Personālvadības paradigmas 20. gs. Kopīgās darbības formu attīstība un personāla vadības veidošanās. Galvenie personāla vadības profesionālās kultūras veidi.

kursa darbs, pievienots 27.07.2010


Mazā biznesa un bezpeļņas uzņēmuma jēdziens, to vadīšanas principi. īss apraksts par organizācijas un ekonomisko rādītāju analīze, organizatoriskās struktūras, ārējās un iekšējās vides analīze. Personāla vadība organizācijā.

diplomdarbs, pievienots 20.06.2012


Organizācijas personāla vadības sistēmas būtība, stratēģija un principi, konceptuāla pieeja tās attīstībai. SIA "Gallery-Alex" personāla vadības analīze: personāla atlases, apmācības, novērtēšanas un atlases sistēmas stāvoklis, personāla motivācija un stimulēšana.

diplomdarbs, pievienots 08.12.2011

Biznesa treneris Aleksandrs Sagalovičs stāsta, kā organizēt uzņēmuma personāla vadības sistēmu, izmantojot procesu pieeju.

Personāla vadība ne vienmēr tiek veikta sistemātiski un plānveidīgi. Principi un vērtības, kas ir pamatā darbam ar personālu, nedrīkst būt formulēti vai nekādā veidā nav saistīti ar uzņēmuma stratēģiju. Stimulēšanas sistēmas var būt grūti saprotamas un aprēķināmas, un to efektivitāte netiek uzraudzīta.

Līdz ar to samazinās uzņēmuma sniegums, palielinās darbinieku mainība, un dažas vakances paliek neaizpildītas ilgus mēnešus. Klientu apkalpošanas kvalitāte krītas, reālās personāla izmaksas pieaug (pat ja fonds algas samazinās).

Šajā rakstu sērijā vēlos ieskicēt savu redzējumu par personāla vadības sistēmu, kuras pamatā ir procesa pieeja. Tā nav akadēmiska, un es to nepiedāvāju kā personāla rokasgrāmatu. Galvenais mērķis ir demonstrēt principus, uz kuriem tiek veidota personāla vadības sistēma kā daļa no uzņēmuma biznesa procesiem, integrēta kopējā regulārā vadības sistēmā. Konkrētie personāla padomi, ko jūs atradīsiet saistībā ar personāla atlasi, motivāciju utt., ir mans personīgais viedoklis, pieredzes un apmācības rezultāts.

Definēsim, kas ir cilvēkresursu vadība. Maikls Ārmstrongs savā grāmatā The Practice of Human Resource Management to izteicis šādi: “Cilvēkresursu vadību (HRM) var definēt kā stratēģisku un saskaņotu pieeju uzņēmuma vērtīgākā īpašuma pārvaldīšanai: cilvēkus, kas tur strādā, kuri kolektīvi. un individuāli sniedz ieguldījumu problēmu risināšanā. Vienlaikus HRM galvenais mērķis ir nodrošināt, lai organizācija gūtu panākumus ar cilvēku palīdzību.

Man šķiet, ka šī definīcija pilnībā atbilst šī raksta mērķiem. Daži autori piekrīt cilvēkresursu pārvaldības un “personāla vadības” jēdzieniem. Bet šajā rakstā tas nav svarīgi; es izmantošu šos jēdzienus kā sinonīmus.

Tagad dažas definīcijas, kuras esmu jau sniedzis citos rakstos.

Biznesa procesa struktūra ir uzņēmuma biznesa procesu modelis, kas atspoguļo procesu hierarhiju un savienojumus starp tiem, departamentiem un ārējo vidi, izmantojot ievades un izvades. Visiem ievadiem/izvadiem ir savs piegādātājs/saņēmējs: process, nodaļa, konkrēts darbinieks, ārējais darījuma partneris.

Biznesa process- periodiski atkārtota, kontrolēta darbība, kuras rezultāts ir noteikts resurss, kam ir vērtība konkrētam patērētājam (klientam). Klients var būt gan iekšējs, gan ārējs.

Tāpēc mēs pirmām kārtām apskatīsim HRM procesu struktūru, to savstarpējo saistību, citus procesus un uzņēmuma stratēģiju.

Tā kā personāla vadības sistēma satur noteiktus elementus, kas pārsniedz biznesa procesu definīciju, izmantošu papildu koncepciju. Tā darba nosaukums ir universālas procedūrasA. Tā ir reglamentēta darbība, ko līdzīgā veidā var veikt jebkura projekta vai biznesa procesa ietvaros. Tā rezultāts var būt materiāls vai informācijas produkts, kas tiek izmantots tālāk procesā vai projektā.

Piemēram, programmēšanā kādu standarta funkciju vai procedūru – teiksim, virkņu pievienošanu – var izmantot visdažādākajos gadījumos: aprakstot klases, objektus, citas procedūras un funkcijas. Kā piemērus var minēt procedūras dokumenta apstiprināšanai un e-pasta nosūtīšanai. Šīs darbības var veikt pilnīgi jebkura projekta vai procesa ietvaros. Paši par sevi tie “nesasniedz” atsevišķu procesu, bet tajā pašā laikā tie ir jāveic saskaņā ar noteiktiem noteikumiem.

Šādu procedūru izmantošana kopumā var vienkāršot procesu regulēšanu. Tos var aprakstīt vienreiz. Kad viņi atkal tiksies, citos procesa noteikumos pietiks ar saiti uz vajadzīgo dokumentu. Līdz ar to tiek vienkāršota noteikumu lasīšana, ietaupīts laiks, panākta zināma darbības vienveidība.

Personāla pārvaldības vispārīgais ietvars

Sāksim ar vispārējo cilvēkresursu vadības shēmu, un konsekventi virzīsimies pa to, aplūkojot tās elementus, izmantojot piemērus.

Īsumā šīs HRM sistēmas būtību var izteikt šādi:

(1) Uzņēmumam ir izteiktas vai netiešas darbības vīzijas, stratēģiskie mērķi un uzdevumi, kas nosaka personāla vadības principus un stratēģiskos mērķus.

(2) Personāla vadības stratēģiskie mērķi paši par sevi nosaka personālvadības specifiskos biznesa procesus.

(3) Tie arī nosaka universālas cilvēkresursu pārvaldības procedūras.

(4) Atbilstoši procesos un procedūrās noteiktajiem noteikumiem un principiem tiek veikti konkrēti personāla vadības akti.

(5) Šajā gadījumā, lai strādātu ar informāciju par personālu, tiek izmantota īpaša datu bāze (turpmāk tekstā “Personāla datu bāze”).

Piemērs. Uzņēmums darbojas pēc principa, ka darba samaksas mainīgā daļa tiek aprēķināta pēc individuālajiem rezultātiem mērķa rādītāju izpildē. Šī ir sistēmas augšējā, stratēģiskā daļa.

Biznesa procesa “Pārvaldīt materiālo motivāciju” ietvaros tika izstrādāta darba samaksas mainīgās daļas aprēķināšanas sistēma, ņemot vērā pamatprincipus. Pēc ar pamatdarbību saistīto biznesa procesu īstenošanas, kuru dalībnieks un/vai īpašnieks bija konkrēts darbinieks, viņš nesasniedza plānotās rādītāju vērtības.

Pārskata perioda beigās biznesa procesa “Aprēķināt darba samaksas mainīgo daļu” ietvaros tika veikts aprēķins. Tas ir, tika veikts konkrēts procesa noteikumu izpildes akts. Tad tika izsniegta minimālā prēmija. Dati par to tika ievadīti “Personāla datu bāzē”.

Pēc tam jums ir jārunā ar darbinieku. Tas ir nepieciešams, lai noteiktu zemo rezultātu cēloni un novērstu tos nākotnē. To var izdarīt saskaņā ar PDCA cikla (plānošanas-izpildīšanas-vadības-analīzes cikla) ​​noteikumiem. Konkrēts šīs procedūras akts būs arī saruna ar darbinieku.

Tagad apskatīsim atsevišķus iepriekš minētās diagrammas elementus.

Vīzija un stratēģija

Uzņēmuma vīzija, stratēģija un mērķi ietekmē visus ar personāla vadību saistītos procesus. Tie veido pamatprincipus, uz kuriem tiek veidoti konkrēti procesi un procedūras, un tie ir nepieciešami arī personāla vadības pasākumu plānošanai un mērķu noteikšanai.

Divi svarīgi cilvēkresursu pārvaldības stratēģijas principi ir:

1. Tai ir jābūt daļai no visa uzņēmuma stratēģijas. Visiem principiem un vērtībām jābūt kopīgiem un nedrīkst būt pretrunā viens otram. Vienkāršoti sakot, ja uzņēmums ir orientēts uz unikāla produkta nodrošināšanu augstākajā cenu segmentā, tad personāla vadības stratēģijā jāorientējas uz šādu produktu, jāņem vērā personāla augstais profesionālais līmenis, zema kadru mainība, radošā potenciāla saglabāšana, utt.

2. Personāla vadības pamatprincipiem attiecībā uz pieņemšanu darbā, motivāciju, apmācību un karjeras vadību jābūt konkrētiem, skaidriem un saprotamiem. Piemēram, personāla piemaksu princips, kas definēts kā “par darbu maksājam godīgi”, faktiski neko konkrētu darbiniekiem nepauž. Tāpat kā personāla apmācības pamatā esošais princips: "mēs neskopojamies ar darbinieku apmācību." Un otrādi. Princips "mūsu uzņēmumā nav mainīgās atalgojuma daļas, bet konstanta daļa tiek noteikta reizi gadā, pamatojoties uz sertifikācijas rezultātiem", lai gan tas var neatbilst kāda priekšstatiem par motivācijas sistēmu, tas būs vienkāršs un saprotams. . Ar nosacījumu, ka tiks noteikti arī sertifikācijas principi.

Konkrētos uzņēmuma stratēģiskos mērķus vēlams izteikt digitālā formā. Tie ir nepieciešami personāla vadības procesu plānošanai un mērķu noteikšanai. Ražošanas, pārdošanas pieaugums, jaunu tehnoloģiju ieviešana u.c. iepriekš jāplāno ne tikai aprīkojuma, programmatūras, mārketinga kampaņu, finansējuma u.c., bet arī darbinieku pieņemšanas, apmācības, motivācijas un karjeras izaugsmes ziņā.

Arī personāla vadības procesu rādītāju plānotajām vērtībām jābūt saistītām ar vispārējiem stratēģiskajiem mērķiem.

Stratēģiskā plāna piemērs darbam ar personālu, pamatojoties uz uzņēmuma attīstības plāna galvenajiem punktiem.

Katrai šūnai mēs nosakām galvenos mērķus, mērķu sasniegšanas pasākumus, mērķu sasniegšanas kritērijus, mērķa rādītāju plānotās vērtības.

HRM biznesa procesi

Kā redzams no augstāk esošās vispārīgās diagrammas, HRM biznesa procesos tiek iekļauti tie, kas ir tieši saistīti ar personāla vadību – personāla atlase un atlase, apmācība, karjeras plānošana u.c. Atgādināšu, ka diagrammā redzamais biznesa procesu saraksts nav pilnīgs un galīgs. Praksē uzņēmumi paši identificē noteiktus procesus, pamatojoties uz to mērogu, vadības kultūras īpatnībām, darbības veidiem utt.

Apskatīsim iespējamo cilvēkresursu vadības biznesa procesu diagrammu, kā arī HRM procesu saistību ar citiem procesiem uzņēmumā. Tieši šo sakarību ievērošana caur procesu ievadiem un izvadiem, kas regulēta, ņemot vērā stratēģiskos pamatprincipus, nodrošina nepieciešamo sinerģisko efektu no procesa pieejas līdz personāla vadībai.

Personāla biznesa procesu sistēmas piemērs mazam uzņēmumam:

Sīkāk aplūkosim HRM procesu saistību ar citiem uzņēmuma biznesa procesiem.

Process “Personāla atlase un pieņemšana darbā”

Process “Nodrošiniet apmācību par kļūdām un izmaiņām”

Process "Personāla motivācijas sistēmas izstrāde un pabeigšana"

Tāpat arī pārējie personāla procesi ir savstarpēji saistīti ar citiem uzņēmuma biznesa procesiem.

Turpinājums sekos.

Aleksandrs Sagalovičs

Konsultants, biznesa treneris.

Pieredze dažādos amatos ražošanas, loģistikas un tirdzniecības uzņēmumos.

Kopš 2003. gada viņš nodarbojas ar mācību un koučinga aktivitātēm. Kopš 2008. gada nodarbojas ar konsultāciju aktivitātēm biznesa procesu vadības jomā.

Specializācija: biznesa procesu vadības sistēmas, noliktavu loģistika, biznesa procesu automatizācija, personāla vadība.

Mūsdienu mazā uzņēmuma mugurkauls ir tā darbinieki. Uzņēmuma un tā produktu konkurētspēja, tirgus pozīcija, turpmākās attīstības perspektīvas un peļņas palielināšanas iespējas lielā mērā ir atkarīgas no personāla sagatavotības līmeņa, viņu disciplīnas, profesionalitātes un radošās darbības.

Ņemot vērā personāla kritisko lomu mazo uzņēmumu veiksmīgā attīstībā, kur cilvēki strādā ciešā kontaktā, uzņēmumu īpašnieki cenšas piesaistīt pienācīgus darbiniekus darbam savos uzņēmumos ar noteiktiem finansiāliem ierobežojumiem.

Pamatprasības darbiniekiem parasti ir universālas. Ideālā gadījumā darba devējs vēlētos iegūt darba tirgū darbinieku, kuram ir pozitīvo īpašību kopums ar minimālu trūkumu sarakstu.

Atkarībā no uzņēmējdarbības jomas vai darbinieka amata dažas īpašības ir pieņemamas un var būt (arī negatīvas, jo ideālu cilvēku nav), savukārt citās tās ir pilnīgi nepieņemamas. Starp pēdējiem mēs varam droši iekļaut tendenci uz zādzībām, pārmērīgu alkohola lietošanu un narkotiku lietošanu.

Kā zināms, simtiem tūkstošu firmu un individuālo uzņēmēju darbojas mazajā biznesā. Katra uzņēmuma īpašnieki vēlas saņemt vislabākos darbaspēka resursus ar augstām personiskajām un profesionālajām īpašībām. Šajā aspektā konkurētspējīga personāla atrašanas un veidošanas uzdevums kļūst daudz sarežģītāks, jo kvalificēti darbinieki reti paliek bez darba. Turklāt atrastie un nodarbinātie kvalificētie darbinieki ir kaut kādā veidā jāsaglabā, jāpārvērš par domubiedriem, lojāliem savai komandai un uzņēmumam.

Jāņem vērā arī tas, ka bizness attīstās cikliski, ar uzplaukuma un krituma periodiem. Likumsakarīgi, ka ražošanas pieauguma un pārdošanas apjomu pieauguma stadijā mazais uzņēmums paplašina savu darbinieku skaitu, kas pieņemti darbā jaunizveidotām darbavietām. Un, gluži pretēji, tirgus apstākļu pasliktināšanās periodā uzņēmuma vadība ir spiesta samazināt darbinieku skaitu, izmantojot atlaišanu. Turklāt atlaišanas procedūra ir ļoti delikāts psiholoģisks un sociāli ekonomisks process; darba devējam tas jāorganizē tā, lai neveidotos ienaidnieki atlaisto darbinieku personā. Turklāt pēc kāda laika uzņēmumam tie atkal var būt nepieciešami. Un tad, ja atlaišana tika veikta nepareizi, šis vērtīgais resurss uzņēmumam tiks neatgriezeniski zaudēts.

Augstās prasības pret personālu, viņu zināšanām, prasmēm un pieredzi padara darbinieku meklēšanas, pieņemšanas un noturēšanas procesu par sarežģītu un daudzpusīgu uzdevumu, kas ietver vairākus posmus un apakšuzdevumus (sk. 1. att.).

Sākotnēji uzņēmuma īpašnieks (vai algotais direktors) apzinās nepieciešamību pēc jauna darbinieka ar noteiktām zināšanām, pieredzi un prasmēm. Tālāk tiek organizēta vajadzīgā darbinieka meklēšana. Ir divas galvenās meklēšanas metodes:

1. neatkarīgs; veic, ievietojot attiecīgus paziņojumus uzņēmuma tīmekļa vietnē vai plašsaziņas līdzekļos;

2. ar starpnieku starpniecību, ko pārstāv nodarbinātības valsts dienests vai privāta personāla atlases aģentūra.

Abām šīm metodēm ir savas priekšrocības un trūkumi. Neatkarīgas personāla meklēšanas priekšrocība ir tā, ka netiek iekasēta starpnieka atlīdzība, kandidāts tiek novērtēts, izmantojot iekšējos testus un metodes, vakances var ieņemt personas, kurām ir īpaša uzņēmuma vadības uzticība vai labvēlība.

Neatkarīga personāla meklēšana ir pamatota un ieteicama, ja tam ir atbilstoši resursi un iespējas: pietiekami plaša kandidātu izvēle vakancēm, speciāli zināšanu un prasmju testi, informācijas par pretendentu pareizības pārbaudes sistēma. Šo iespēju trūkums padara neatkarīgu personāla meklēšanu par riskantu un nepamatotu darbību. Arī draugu un radinieku pieņemšana darbā var būt saistīta ar nepatikšanām - pakļautības, darba un ražošanas disciplīnas pārkāpumiem, konfidenciālu datu noplūdi utt.

Personāla atlases aģentūras neapšaubāma priekšrocība ir darbinieku profesionalitāte, viņu pieredze, sakari, zināšanas un īpašu testu un paņēmienu pieejamība. Labi izveidotām aģentūrām ir lielas datu bāzes, kas klasificētas pēc profesijas, apmācības līmeņa un atalgojuma; ir speciālisti, kas pārbauda pretendentu zināšanas svešvalodas, speciāli tehniska, tehnoloģiska un vadības rakstura jautājumi.

Īsi apspriedīsim šo metožu būtību un to iespējamās iespējas.

Zināšanu un prasmju pārbaudes darbi. Nepieciešamība izmantot testus ir saistīta ar dažādu iemeslu dēļ– piemēram, augstākās un vidējās kvalitātes pazemināšanās Speciālā izglītība kad izsniegtie diplomi neatspoguļo absolventu zināšanas; personāla pārkvalifikācijas sistēmas efektivitātes samazināšanās un darbinieku nepietiekama pašizglītošanās. Turklāt testi sniedz kvantitatīvu pretendentu zināšanu un prasmju novērtējumu, kas ļauj spriest par viņu kvalifikācijas līmeni. Turklāt tā var būt gan nepietiekama, gan pārmērīga.Pārlieku liela kvalifikācija un zināšanas ļauj secināt, ka pretendents uz noteiktu darba vieta darbs drīz kļūs garlaicīgs. Zaudējis interesi par darbu, darbinieks vai nu veiks sliktākus rezultātus, vai meklēs pievilcīgāku un labi apmaksātu darbu.

Visbiežāk testi ir jautājumu un uzdevumu kombinācija, kas sastādīta pēc dažādiem principiem - par fundamentālām un lietišķām zināšanām, par inteliģenci, par sabiedriskumu, par radošumu. Katram jautājumam vai uzdevumam tiek piešķirts noteikts punktu skaits. Atkarībā no pareizo un nepareizo atbilžu skaita tiek parādīts kopējais punktu skaits. Tie jo īpaši ir testi koeficienta noteikšanai intelektuālā attīstība(IQ), medicīnas darbinieku, inženieru pārbaudes, metinātāju, mašīnu operatoru, mūrnieku un citu kategoriju strādnieku kvalifikācijas kategorijas.

Personības pārbaude. Maza uzņēmuma personāla koordinētam darbam ir ļoti svarīgi rūpīgi atlasīt darbiniekus pēc principa psiholoģiskā saderība. Nevienam nav vajadzīgas iekšēju konfliktu, savstarpējas ļaunas gribas un naidīguma plosītas komandas. Uzņēmumos radušos konfliktsituāciju rašanās un attīstības analīze dod pamatu apgalvot, ka daudzas krīzes situācijas ir ieprogrammētas ilgi pirms to apogeja un attīstās pēc zināmiem modeļiem. Tādējādi ir iespējams un nepieciešams novērst iekšējos konfliktus personāla atlases posmā. Lai to izdarītu, mazo uzņēmumu vadītājiem ir jābūt pilnīgai informācijai par katru komandas locekli – par viņu gaumi, paradumiem, temperamentu, stiprajām un vājajām pusēm.

HR darbinieki daļu nepieciešamās informācijas saņem no psiholoģiskajiem testiem, kas apkopoti jautājumu, ģeometrisku figūru un situāciju veidā. Taču šie paņēmieni lielākoties nespēj noteikt, kad cilvēks atbild patiesi un kad kaut ko slēpj. Šī iemesla dēļ personības īpašību pārbaude tiek papildināta ar testēšanas metodēm, kas kompensētu šo trūkumu. Jo īpaši mūsdienu biznesā ir plaši izplatīti poligrāfa testi, grafoloģiskās metodes un hemotesti.

Uzņēmuma darbinieki tiek pārbaudīti ar poligrāfu (melu detektoru) atlases gadījumā uz vakanto amatu, zādzību, informācijas noplūdes un dažos citos gadījumos. Metode ir balstīta uz to, ka daži fizioloģiskie parametri (elektriskā vadītspēja āda, elpošana, arteriālais spiediens, sirdsdarbība, runas reakcijas) mainās atbilstošā virzienā atkarībā no tā, vai cilvēks runā patiesību vai melo. Objekta reakcijas fiksē dators, un pieredzējis operators tās var viegli atšifrēt.

Grafoloģiskās metodes balstās uz cilvēka rokraksta individuālo īpašību analīzi, kas iemieso viņa personību, temperamentu un emocionālo stāvokli. Tiek uzskatīts, ka noteiktas pazīmes un izmaiņas darbinieka rokrakstā var atklāt vairākas slimības, noslieci uz noziedzību un nepamatotu risku. Grafologi izmanto cilvēka rokrakstu, lai noteiktu viņa dabas īpašības (fiziskās un psiholoģiskās), intelektu, iedzimtību, izglītību un morālo raksturu.

Grafoloģiskā metode ļauj izpētīt kandidātu personiskās īpašības, nebrīdinot viņus. Tāpēc tas novērš izlikšanos vai “pareizo” atbilžu apgūšanu, atšķirībā no tādām metodēm kā testēšana un intervijas. Parasti grafoloģisko metodi izmanto kombinācijā ar citiem paņēmieniem, kas labi papildina viens otru.

Hemotesti ļauj noteikt, pamatojoties uz asinsgrupu līderības prasmes darbinieks, viņa psiholoģiskās dominantes un īpašības.

Izplatīts personāla atlases instruments, darbinieka novērošana darbībā, ir pārbaudes laiks. Šajā periodā mazā uzņēmuma vadība nosaka, cik lielā mērā pretendents uz amatu atbilst deklarētajām īpašībām, cik spēj organizēt un veikt uzdoto darbu, rast kopīgu valodu ar klientiem un kolēģiem. Pārbaudes laiks ir efektīvs veids piemērotāko darbinieku atlasei, jo prakse ir labākais kritērijs profesionālās piemērotības pārbaudei.

Papildus uzskaitītajām darbinieku atlases metodēm īpašos gadījumos tiek izmantotas dažas citas. Tādējādi dažkārt tiek izvirzītas tādas prasības kā pretendenta slava un labs vārds (piemēram, uzaicinājumam uz mazā uzņēmuma izpilddirektora amatu), biznesa un personīgie sakari, kā arī pieredze valsts aģentūrās (speciālajos dienestos, ministrijās un departamentos). ) izvirzieties priekšplānā. Šajos īpašajos gadījumos kandidātu atlasi veic mazā uzņēmuma vadība konsultāciju procesā. Parasti papildu pārbaudes netiek veiktas.

KURSA DARBS

Personālvadība mazajā biznesā

Ievads

Izvēlētā tēma kursa darbsšobrīd ir aktuāla, jo mazo uzņēmumu skaits Krievijā nepārtraukti pieaug, un tiem, tāpat kā jebkuram mūsdienu uzņēmumam, personāla vadība ir viens no svarīgākajiem soļiem viņu darbības saglabāšanā un uzplaukumā. Pirmkārt, šī darbības joma samazina izmaksas, kas saistītas ar jaunu darbinieku atrašanu, viņu adaptāciju un apmācību organizācijā, kas ir ārkārtīgi svarīgi mazajiem uzņēmumiem. Otrkārt, tas palielina organizācijas personāla efektivitāti, izmantojot kompetentu virzību un darba organizēšanu. Treškārt, šī tēma palīdz identificēt nepilnības personāla vadītāja darbā, kura funkcijas mazā uzņēmumā parasti veic galvenais vadītājs, atrast veidus, kā tās pārvērst priekšrocībās, saliedēt kolektīvu efektīvākam darbam u.c. Šīs tēmas apguve uzņēmumam ir obligāts uzdevums, lai nodrošinātu efektīvu darbību un uzturētu to šajā augstā līmenī.

Kursa darba studiju objekts SIA Dentalium, priekšmets personāla vadības process mazajos uzņēmumos.

Darba mērķis ir analizēt personāla vadības īpatnības mazajos uzņēmumos un izstrādāt ieteikumus personāla vadības uzlabošanai uzņēmumā Dentalium LLC.

Lai sasniegtu mērķi, tiek atrisināti šādi uzdevumi:

personāla vadības vietas noteikšana uzņēmuma vadības struktūrā;

Personālvadības procesa identificēšana mazos uzņēmumos;

mazo uzņēmumu darbinieku apmācības, pielāgošanas un pieņemšanas īpašību analīze;

SIA Dentalium personāla vadības darbību analīze;

Pirmajā nodaļā tiek apspriests teorētiskā bāze- mazā biznesa jēdziens un būtība Krievijas Federācijā, personāla vadības iezīmes mazās uzņēmējdarbības organizācijās.

Otrajā detalizēti aplūkoti tādi svarīgi personāla vadības aspekti kā apmācība, adaptācija un personāla attiecības ar vadītāju saistībā ar mazām organizācijām.

Trešajā nodaļā apskatīta personāla vadības pasākumu praktiskā pielietošana uzņēmumā Dentalium LLC, analizēta esošā situācija, aprakstīta organizācija, kontrole un jaunu paņēmienu ieviešana situācijas uzlabošanai organizācijā.

Rakstot kursa darbu, tika izmantota šādu autoru literatūra un raksti: Grazhdankina E.V., Silevanov A.T., Kibanov A.Ya., Vesnin V.R. utt.

1. Personāla vadības teorija mazās uzņēmējdarbības organizācijās

.1 Mazā biznesa jēdziens un būtība

personāla adaptācijas vadības vadītājs

Uzņēmums ir patstāvīga saimnieciska vienība, ko tā izveidošanas rezultātā izveidojis uzņēmējs vai uzņēmēju apvienība, lai ražotu produkciju, veiktu darbus un sniegtu pakalpojumus sabiedrības vajadzību apmierināšanai un peļņas gūšanai.

Uzņēmuma galvenās iezīmes, kas padara to par neatkarīgu tirgus attiecību subjektu:

Organizatoriskā vienotība ir noteiktā veidā organizētas komandas klātbūtne uzņēmumā, kurai ir sava iekšējā struktūra un vadības procedūra.

Rūpnieciskā un tehniskā vienotība ir saimniecisko resursu apvienošana, ko veic uzņēmums, lai ražotu preces un pakalpojumus (noteiktu ražošanas līdzekļu, kapitāla, tehnoloģiju kopumu).

Atsevišķa īpašuma klātbūtne, ko uzņēmums patstāvīgi izmanto noteiktiem mērķiem.

Uzņēmums uzņemas pilnu atbildību ar savu mantu par saistībām, kas rodas tā darbības gaitā.

Darbības, ekonomiskā un ekonomiskā neatkarība - uzņēmums pats veic dažāda veida darījumus un operācijas, gūst peļņu un zaudējumus.

Krievijas Federācijas Civilkodekss nosaka komercuzņēmuma galveno mērķi - lielāku peļņu vai lielāku rentabilitāti, tas ir, rezultātu pārsniegšanu pār izmaksām. Tāpat uzņēmumam ir virkne daudzlīmeņu mērķu, kas nosaka darbības stratēģiju un veido šī uzņēmuma mērķu koku.

Uzņēmuma darbības laikā atrisinātās problēmas:

Nepārtraukta un ritmiska kvalitatīvu produktu ražošana atbilstoši esošajām ražošanas iespējām.

Sabiedrības vajadzību apmierināšana pēc produktiem, visādā ziņā ņemot vērā patērētāju prasības, veidojot efektīvu mārketinga politiku.

Ražošanas resursu (pamatkapitāla, materiālo, finanšu un darbaspēka resursu) efektīva izmantošana, paaugstinot ražošanas efektivitāti.

Uzņēmuma uzvedības tirgū stratēģijas un taktikas izstrāde.

Uzņēmuma un tā produktu konkurētspējas nodrošināšana, augsta uzņēmuma tēla un biznesa reputācijas uzturēšana.

Ražošanas, darba un vadības organizācijas pilnveidošana; jaunāko zinātnes un tehnoloģiju progresa sasniegumu izmantošana ražošanā.

Ražošanas sociālās efektivitātes nodrošināšana (strādnieku kvalifikācijas un darba satura paaugstināšana, viņu dzīves līmeņa paaugstināšana, labvēlīga morālā un psiholoģiskā klimata radīšana darbaspēkā).

Mazais bizness ir bizness, kura pamatā ir mazo uzņēmumu, mazo uzņēmumu, kas formāli nav iekļauti asociācijās, uzņēmējdarbība.

Uzņēmējdarbības darbību mazajā biznesā var veikt gan ar juridiskās personas izveidi, gan bez šīs procedūras, kas saistīta ar noteiktām naudas un laika izmaksām. Ļoti bieži tiem, kas vēlas kļūt par uzņēmējiem, nav jāveido juridiska persona, tas ir, uzņēmums. Daudzu valstu likumdošana paredz iespēju pilsoņiem, kuriem nav ierobežota rīcībspēja, reģistrēties kā uzņēmējam, neveidojot juridisku personu, tas ir, kļūt par individuālo uzņēmēju.

Mazo un vidējo uzņēmumu īpatsvars ir aptuveni 20% no Krievijas Federācijas IKP, un līdz šim tajos ir nodarbināta tikai ceturtā daļa strādājošo krievu. Mazo uzņēmumu īpatsvars Krievijas Federācijas IKP attiecībā pret citām attīstītajām valstīm parādīts 1.1. tabulā.

1.1. tabula. Mazo uzņēmumu īpatsvars IKP attīstītajās valstīs

ValstsMazo uzņēmumu daļaJapāna65-70%Itālija55-60%Francija50-55%Vācija60-65%ASV55-60%Lielbritānija50-55%Krievija20-25%

Saskaņā ar 2007. gada 24. jūlija federālo likumu Nr. 209-FZ “Par mazo un vidējo uzņēmumu attīstību Krievijas Federācijā” (4. pants) mikrouzņēmumi (juridiskas personas) ietver patērētāju kooperatīvus un komercorganizācijas. iekļauts vienotajā valsts juridisko personu reģistrā (izņemot valsts un pašvaldību vienotos uzņēmumus), kas atbilst šādiem nosacījumiem:

) Krievijas Federācijas, Krievijas Federācijas veidojošo vienību, pašvaldību, ārvalstu juridisko personu, ārvalstu pilsoņu, sabiedrisko un reliģisko organizāciju (asociāciju), labdarības un citu fondu kopējā līdzdalības daļa statūtkapitālā (akciju fondā) no šīm juridiskajām personām nedrīkst pārsniegt divdesmit piecus procentus (izņemot akciju ieguldījumu fondu un slēgto ieguldījumu fondu aktīvus), līdzdalības daļa, kas pieder vienai vai vairākām juridiskām personām, kas nav mazie un vidējie komersanti. nedrīkst pārsniegt divdesmit piecus procentus (šis ierobežojums neattiecas uz saimnieciskām vienībām, darbībām, kas sastāv no intelektuālās darbības rezultātu praktiskas pielietošanas (ieviešanas) (programmas elektroniskām datori, datu bāzes, izgudrojumi, lietderīgie modeļi, rūpnieciskie dizaini, atlases sasniegumi, integrālo shēmu topoloģijas, ražošanas noslēpumi (know-how), uz kuriem ekskluzīvās tiesības pieder šādu saimniecisko vienību dibinātājiem (dalībniekiem) - budžeta zinātniskajām iestādēm vai zinātniskajām institūcijām. ko veido valsts zinātņu akadēmijas vai augstākās izglītības budžeta izglītības iestādes profesionālā izglītība vai valsts Zinātņu akadēmiju izveidotās augstākās profesionālās izglītības mācību iestādes);

) vidējais darbinieku skaits iepriekšējā kalendārajā gadā nedrīkst pārsniegt 15 cilvēkus;

) ieņēmumi no preču (darbu, pakalpojumu) pārdošanas bez pievienotās vērtības nodokļa vai aktīvu uzskaites vērtības (pamatlīdzekļu un nemateriālo aktīvu atlikusī vērtība) par iepriekšējo kalendāro gadu nedrīkst pārsniegt 60 miljonus rubļu (noteikti ar valdības dekrētu Krievijas Federācijas 2008. gada 22. jūlija Nr. 556 “Par preču (darbu, pakalpojumu) pārdošanas ieņēmumu maksimālajām vērtībām katrai mazo un vidējo uzņēmumu kategorijai”.

Mikrouzņēmuma vidējo darbinieku skaitu kalendārajā gadā nosaka, ņemot vērā visus tā darbiniekus, arī darbiniekus, kuri strādā saskaņā ar civiltiesiskām darba līgumiem vai nepilnu darba laiku, ņemot vērā pārstāvniecību, filiāļu un citu atsevišķu struktūrvienību darbinieku faktisko nostrādāto laiku. no mikrouzņēmuma.

Mikrouzņēmumu izlases veida apsekojumu veikšanas kārtība noteikta ar Krievijas Federācijas valdības 2008.gada 16.februāra dekrētu Nr.79 “Par mazo un vidējo komersantu darbības statistisko izlases novērojumu veikšanas kārtību”.

Individuālie uzņēmēji veido visvienkāršāko mazā biznesa organizācijas formu, sagatavojot pamatu citiem, sarežģītākiem veidojumiem - personālsabiedrībām (pilntiesīgām un komandītsabiedrības), ražošanas kooperatīviem un uzņēmējsabiedrībām sabiedrības ar ierobežotu atbildību (papildu) formā un slēgtām un atklātām kopuzņēmumiem. - akciju sabiedrības. Ļaujiet mums sīkāk apsvērt iepriekš minētās mazo uzņēmumu organizācijas formas.

Individuālais uzņēmējs ir persona, kas veic uzņēmējdarbību par saviem līdzekļiem, patstāvīgi pieņem lēmumus un uzņemas pilnu finansiālo un materiālo atbildību par savām saistībām. Viņa atlīdzība ir komercdarbības rezultātā gūtā peļņa un morālā gandarījuma sajūta, ko viņš piedzīvo, iesaistoties brīvā uzņēmējdarbībā.

Individuālais uzņēmējs var pilnībā nodoties uzņēmējdarbībai, strādājot tikai uzņēmējdarbības jomā, vai arī viņš var apvienot uzņēmējdarbību ar algotu darbu vai studijām.

Ņemot vērā Krievijas specifiku, veicot uzņēmējdarbību, neveidojot juridisku personu, to arī varam atzīmēt individuālais uzņēmējs ir tiesības pieņemt darbā darbiniekus. Mazā biznesa sistēmā šī organizatoriskā un juridiskā forma ir ļoti elastīga un faktiski tai nav skaidras robežšķirtnes starp fizisko un juridisko personu.

Individuālie uzņēmēji darbojas tirgū līdzvērtīgi uzņēmumiem kā vienlīdzīgi preču un pakalpojumu ražotāji. Uzņēmējam var būt konts komercbankā, sava preču zīme un tiesības izmantot bankas aizdevumu. Šis uzņēmējdarbības veids ir saistīts ar visvienkāršāko finanšu un nodokļu uzskaiti.

Individuālā uzņēmējdarbība ir raksturīga mazajiem preču un pakalpojumu ražotājiem, kā arī tirdzniecībai.

Pilnsabiedrība ir personālsabiedrība, kuras dalībnieki (pilnsabiedrības) saskaņā ar starp tiem noslēgto līgumu veic uzņēmējdarbību personālsabiedrības vārdā un atbild par tās saistībām ar viņiem piederošo mantu.

Pilnsabiedrības uzņēmuma nosaukumā jāsatur vai nu visu dalībnieku nosaukumi (nosaukumi) un vārds “pilnsabiedrība”, vai arī viena vai vairāku dalībnieku nosaukums (nosaukums), pievienojot vārdus “uzņēmums” un “pilnsabiedrība” ”. Pilnsabiedrības darbības vadība tiek veikta pēc visu dalībnieku vispārējas vienošanās. Katram pilnsabiedrības dalībniekam ir viena balss, ja dibināšanas līgums neparedz atšķirīgu tās dalībnieku balsu skaita noteikšanas kārtību. Pilnsabiedrības peļņa un zaudējumi tiek sadalīti starp tās dalībniekiem proporcionāli to daļām pamatkapitālā, ja vien dibināšanas līgumā vai citā dalībnieku līgumā nav noteikts citādi.

Komandītsabiedrība ir pilnsabiedrības veids. Salīdzinot ar pilnsabiedrību, tai ir šādas iezīmes: tā sastāv no divām dalībnieku grupām:

) pilnsabiedrības - veic uzņēmējdarbību pašas personālsabiedrības vārdā un uzņemas neierobežotu un solidāru atbildību par personālsabiedrības saistībām;

) investori (komandīti) - tikai veic iemaksas personālsabiedrības īpašumā, bet neatbild ar savu personīgo mantu par tās saistībām.

Sabiedrība ar ierobežotu atbildību (SIA) ir vienas vai vairāku personu dibināta sabiedrība, kuras pamatkapitāls ir sadalīts akcijās, kas noteiktas dibināšanas dokumentos; Sabiedrības ar ierobežotu atbildību dalībnieki nav atbildīgi par tās saistībām un uzņemas ar sabiedrības darbību saistīto zaudējumu risku savu ieguldījumu vērtības robežās.

Papildu atbildības sabiedrība (ALC) - šāds uzņēmums tomēr ir SIA veids atšķirīga iezīme LLK paredz, ka gadījumā, ja konkrētā uzņēmuma mantas nepietiek, lai apmierinātu tā kreditoru prasījumus, uzņēmuma dalībniekus var saukt pie mantiskās atbildības un solidāri viens ar otru. Taču šīs atbildības apmērs ir ierobežots - tas neattiecas uz visu viņu personīgo mantu, kas ir raksturīgs pilntiesīgajiem partneriem, bet tikai uz daļu no tā - vienāda daudzuma un apjoma iemaksas par visiem. No šī viedokļa šāda sabiedrība ieņem starpvietu starp sabiedrībām un partnerattiecībām.

Lai gan mazie uzņēmumi praktiski neizmanto slēgtas un atvērtas akciju sabiedrības, kas ir vairāk piemērotas vidējiem un lieliem uzņēmumiem, ņemsim vērā tos.

Akciju sabiedrība (AS) ir sabiedrība, kuras pamatkapitāls ir sadalīts noteiktā skaitā akciju. AS dalībnieki nav atbildīgi par tās saistībām un uzņemas ar uzņēmuma darbību saistīto zaudējumu risku viņiem piederošo akciju vērtības robežās. Par atvērtu akciju sabiedrību (AS) tiek atzīta akciju sabiedrība, kuras dalībnieki var atsavināt sev piederošās akcijas bez citu akcionāru piekrišanas. A/s, kuras akcijas tiek sadalītas tikai starp dibinātājiem vai citu iepriekš noteiktu personu loku, tiek atzīta par slēgtu AS (ASA).

Ražošanas kooperatīvs (PC) ir brīvprātīga pilsoņu apvienība kopīgām darbībām tādās jomās kā ražošana, pārstrāde, tirdzniecība, tirdzniecība, patērētāju pakalpojumi, medicīnas pakalpojumi utt. Kooperatīva korporatīvajā nosaukumā jāsatur tā nosaukums un vārdi “ražošanas kooperatīvs” vai “artelis”. PK īpašums tiek veidots uz dalīta pamata, no tā biedru iemaksām naudas un materiālā veidā. PC dibināšanas dokuments ir tā harta. Kooperatīva biedru skaitam jābūt vismaz 5 cilvēkiem. PK piederošais īpašums ir sadalīts tā biedru daļās saskaņā ar kooperatīva statūtiem. Kooperatīva peļņa tiek sadalīta starp tā dalībniekiem atbilstoši viņu līdzdalībai darbā, ja vien kooperatīva statūtos nav paredzēta cita kārtība. PC var brīvprātīgi reorganizēt par komercsabiedrību vai uzņēmumu ar biedru vienbalsīgu lēmumu vai likvidēt. PC nav tiesību emitēt akcijas.

Darbinieku skaita ierobežojums mazā uzņēmumā ir līdz 100 darbiniekiem.

Ieņēmumu limits:

No 2008. gada 1. janvāra saskaņā ar Krievijas Federācijas valdības 2008. gada 22. jūlija dekrētu Nr. 556 iepriekšējā gada preču (darbu, pakalpojumu) pārdošanas ieņēmumu maksimālās vērtības, neieskaitot pievienotās vērtības nodoklis, tika noteikts šādām mazo un vidējo uzņēmumu kategorijām: mazie uzņēmumi - 400 miljoni rubļu.

Apkopojot, varam secināt, ka mazo un mikrouzņēmumu attīstības līmenis Krievijas Federācijā ir ievērojami zemāks nekā daudzās valstīs ar attīstītu tirgus ekonomiku. Tie. valstīs ar attīstītu tirgus ekonomiku mazo un mikrouzņēmumu īpatsvars un to ieguldījums IKP ir lielāks nekā Krievijas Federācijā.

1.2. Cilvēkresursu vadība mazās uzņēmējdarbības organizācijās: pašreizējās tendences

Kopš 1991. gada Krievijā tiek īstenota reformu programma pārejai uz sociāli orientētu tirgus ekonomiku, brīvu uzņēmējdarbību un jaunu darba attiecību modeli.

Zinātniska pieeja personāla vadības veidošanai paredz nepieciešamību ņemt vērā fizioloģijas un psiholoģijas prasības darbinieku darba aktivitāšu organizēšanai.

Psiholoģijas un darba fizioloģijas pamatu zināšanas ir nepieciešamas, organizējot darbinieku atlasi un pieņemšanu darbā, veicot darba pārbaudes, profesionāļu atlasi un profesionālo orientāciju.

Attīstīto valstu pieredze liecina par attīstītas valsts karjeras atbalsta sistēmas izveides nepieciešamību un lietderību, sākot no skolas, un nepieciešamību pēc saiknes starp izglītību un ražošanu.

Balstoties uz psihofizioloģiskā darba pamatprincipiem, katra organizācija izstrādā racionālu darba un atpūtas režīmu.

Viens no svarīgiem organizācijas uzdevumiem ir noteikt optimālu darba intensitāti, pie kuras no darbiniekiem tiek prasītas fizioloģiskas izmaksas, kas nepārsniedz viņu veselību apdraudošās robežas.

Īpašas bažas rada darbiniekiem nelabvēlīgi darba apstākļi. Organizācijas, lai izdzīvotu sarežģītos apstākļos, samazina izmaksas, kas paredzētas darba apstākļu uzlabošanai, un darbinieki, baidoties zaudēt darbu, piekrīt strādāt nelabvēlīgos apstākļos. Zinātnieki ir ierosinājuši “Darba higiēnas klasifikāciju”, uz kuras pamata organizācija veic darba vietu sertifikāciju, izmantojot punktu novērtējumu, tiek aprēķināts integrālais darba apstākļu rādītājs un noteikta nepieciešamās atlīdzības apmērs par nelabvēlīgiem darba apstākļiem.

Zinātniskā pieeja personāla vadības sistēmas veidošanai un funkcionēšanai kopā ar psihofizioloģiskām problēmām ietver sociālo problēmu risināšanu.

Metodoloģiskais pamats šo problēmu izpētei un ieteikumu izstrādei to īstenošanai ir darba socioloģija.

Darba studiju socioloģija darba aktivitāte kā sociāls process pēta sociālos faktorus, kas paaugstina darba efektivitāti, tehnisko, tehnoloģisko un sociālo apstākļu ietekmi uz attieksmi pret darbu.

Tirgus ekonomikā īpašu lomu iegūst pētījumi, kuru mērķis ir atrast veidus, kā optimāli realizēt darbinieka darbaspēka potenciālu.

Kā vienu no galvenajiem virzieniem darbā, lai palielinātu darba saturu un pievilcību, socioloģija uzskata kolektīvo darba organizācijas formu attīstību, darbības plānošanas un vadības funkciju nodošanu primārajam darba kolektīvam, skaita un izvietojuma noteikšanu. no personāla.

Jebkurā darba procesā ir divu ražošanas faktoru kombinācija: personīgais un sociālais.

Personālvadība tiek uzskatīta par organizatorisku un ekonomisku subordinācijas un algota darbaspēka izmantošanas mehānismu ekonomiskajā sistēmā.

Pāreja uz personāla vadības politiku mūsdienu apstākļos ir saistīta ar jaunas normatīvās kultūras veidošanos, kas vērsta uz cilvēku un nodrošina maksimālu darbinieku iesaisti organizācijas lietās un pašdisciplīnu.

Maza uzņēmuma īpašības prasa augstu profesionalitāti no vadītājiem personāla vadības jomā. Mazā uzņēmuma personāla vadības vispārējās iezīmes neatkarīgi no īpašumtiesību formas un organizācijas darbības jomas ietver vairākas pazīmes:

Sarežģīts darbību raksturs un elastīga darba organizācija. Skaidras funkcionālas nošķiršanas trūkums starp administratīvo un ražošanas personālu palīdz samazināt attālumu starp personālu, bet nenovērš sociālās atšķirības (piemēram, algās). Mazā uzņēmuma darbiniekiem ir jāveic viņu amatam neraksturīgas funkcijas, tāpēc šeit ir vajadzīgi nevis šaura profila profesionāļi, bet gan universāli darbinieki, kuri spēj apvienot amatus un veikt dažāda veida darbus. Viena no mazā biznesa stiprajām pusēm ir brīvība noteikt pienākumu apjomu un spēja ātri mainīties.

Daudzlīmeņu organizatoriskās struktūras trūkums. Tas liek darbiniekiem saprast karjeru kā paplašinātu un sarežģītu funkcionālie pienākumi, profesionalitātes pieaugums, algu palielināšana, nevis paaugstināšana.

Salīdzinoši augstāka darbinieku informētība. Uzņēmuma vadītājam ir grūti no personāla noslēpt informāciju par darba metodēm un attiecībām ar klientiem un valsts iestādēm. Šī apziņa padara darba devēju zināmā mērā atkarīgu no darbinieka un tādējādi liek viņam meklēt personālu radinieku, personīgo paziņu lokā vai pēc uzticamu cilvēku ieteikuma.

Mazāk birokrātijas darbā. Mazajos uzņēmumos nav daudz instrukciju personāla darba regulēšanai, un pastāv neoficiālu vadlīniju sistēma. Tas veicina individuālu pieeju katrai situācijai un darbiniekam, bet noved pie konfliktu rašanās un vadītāja personīgās simpātiju un nepatiku izpausmes pret darbiniekiem.

Organizatoriskā apmācība praktiski nenotiek. Tas izskaidrojams ar vairākiem iemesliem: uzņēmuma vadītāja nepietiekami novērtēta apmācības nepieciešamība, līdzekļu trūkums, uzņēmuma perspektīvu nenoteiktība.

Mazs uzņēmums izvirza paaugstinātas prasības darbinieka personiskajām īpašībām. Neliela komanda ātri atbrīvosies no darbiniekiem, kuru īpašības neatbilst pieņemtajām uzņēmuma normām un vērtībām.

Personāla atlases principi dažkārt ir vērsti nevis uz tiešiem, bet gan netiešiem profesionālās piemērotības pierādījumiem. Ieteikumi mazajos uzņēmumos patiesībā ir apliecinājums tam, ka kandidātam ir paziņas un kolēģi, kuri ir gatavi atbildēt ar savu reputāciju par darbinieka rīcību. Citiem vārdiem sakot, svarīgs ir ne tikai ieteikuma saturs, bet arī ieteikuma sniedzēja personība (pozīcija). Personāla atlases principi ir vērsti nevis uz tiešiem, bet netiešiem kandidāta profesionālās kompetences pierādījumiem. Darbinieku, kuram ir specifisks kapitāls, uzņēmums saņem personisku paziņu, oficiālu kontaktu un neformālu sakaru veidā, kas nākotnē var nest uzņēmumam papildu pasūtījumus un piedāvājumus.

Viena no būtiskākajām mazo uzņēmumu darbinieku problēmām ir sociālā neaizsargātība. Personāla labklājība ir atkarīga no vadītāja. Pastāv vāja darba attiecību formalizācija: priekšroka bieži tiek dota mutiskiem darba līgumiem, reti tiek garantēta darba aizsardzība, plaši tiek praktizēti elastīgi veidi, kā piespiest darbiniekus strādāt, neapmaksājot slimības atvaļinājumu un ikgadējo atvaļinājumu. Gandrīz visiem mazajiem uzņēmumiem nav koplīgumu vai arodbiedrību, kas varētu izdarīt spiedienu uz administrāciju, lai aizsargātu darbinieku intereses.

Būtiskas atšķirības uzņēmumu dibināšanas nosacījumos. Bijušajiem valsts uzņēmumiem jau bija telpas, aprīkojums, izveidota ekonomisko attiecību sistēma. Tas dod viņiem iespēju attīstīt un pilnveidot sociālo sfēru un ieguldīt personāla apmācībā un attīstībā. Taču to koncentrēšanās uz tradicionālo darba organizāciju neļauj nodrošināt pietiekamu elastību funkcionēšanai tirgus vidē, kas izpaužas kā zemāka rentabilitāte salīdzinājumā ar jauniem uzņēmumiem.

Papildus uzskaitītajiem aspektiem mazo uzņēmumu darbības organizēšanā var identificēt vairākus punktus, kas tiek izmantoti augsti kvalificētu darbinieku un darbinieku motivēšanai:

darba vieta atrodas tuvu mājām;

darbiniekus bieži iespaido lēmumu pieņemšanas un komunikācijas procesu ātrums;

ciešas biznesa attiecības starp darba devēju un darbiniekiem atvieglo problēmu risināšanu;

darbinieku sasniegumi tiek atzīti un apbalvoti ātrāk;

uzņēmuma personālam ir lielākas karjeras izaugsmes iespējas;

darbinieki var piedalīties lēmumu pieņemšanas procesā;

algas var pielīdzināt algām, ko maksā lielos uzņēmumos;

mazos uzņēmumus neierobežo daudzi noteikumi;

līdzdalība uzņēmuma ienākumos;

darbinieki var kļūt par akcionāriem vai partneriem.

Ne visas šīs iespējas ir pieejamas katram mazajam uzņēmumam, taču daudzas var būt daļa no personāla plāna.

Kopumā mazā uzņēmuma personāla vadība ir vāji sistematizēta procedūra. Taču darbinieku darbības sarežģītība un visu funkciju pakļaušana vienai personai rada priekšnoteikumus sistemātiskas pieejas personāla vadībai rašanās.

2. Personāla vadības specifika mazajos uzņēmumos

.1 Personāla atlases un pielāgošanas iezīmes

Personāla atlase ir process, kurā uzņēmums no pretendentu saraksta izvēlas personu vai personas, kas vislabāk atbilst vakantā amata kritērijiem.

Personāla atlase mazos uzņēmumos daudz neatšķiras no atlases lielos uzņēmumos. Galvenā atšķirība ir ierobežotās finanses un līdz ar to neiespējamība veikt tik dārgas analītiskās darbības, piemēram, grafoloģiskās un fiziognomiskās pārbaudes pretendentu atlasē, kā arī darbinieka universalizācija (vairāku amatu apvienošana vai vienkārši veicot blakusdarbus, ko viņš neparedz). amats).

Mazo uzņēmumu personāla vadītājs parasti ir mazā uzņēmuma vienīgais resurss, kas analizē pretendenta pieteikuma dokumentus un novērtē viņa veikumu pārbaudes laikā.

Iesākumā personāla vadītājam mazā uzņēmumā tiek lūgts pārdomāt jautājumus, uz kuriem atbildot var iegūt informāciju, kas ļauj izveidot amata aprakstu un efektīvāk izvēlēties atbilstošo darbinieku.

kāds ir darba nosaukums?

kur šis darbs būtu jādara?

kāds ir darba mērķis, kas atbild par darbinieku?

Par ko ir atbildīgs darbinieks?

Ar ko darbinieks nodarbojas, veicot darbu?

Kādi ir darba galvenie uzdevumi un kā šie uzdevumi tiek veikti?

kādi darbības standarti ir sagaidāmi?

Kādas prasmes, zināšanas un pieredze ir nepieciešamas, lai veiktu šo darbu?

Vai šis darbs prasa fizisku un/vai garīgu darbu?

Kuri uzdevumi ir vienkārši, kuri sarežģīti?

Iekšējais avots - darbinieki, kas jau ir nodarbināti organizācijā un kuriem ir vēlme, iespēja (vai nepieciešamība) un kompetence aizpildīt atklātu vakanci.

Ārējais avots - pretendenti uz vakancēm, kuriem ir atbilstoša izglītība un profesionālās iemaņas, bet kuri ir nodarbināti citos uzņēmumos; īslaicīgi bezdarbnieks vai absolventa statuss izglītības iestādēm dažādu rangu.

Mazajiem uzņēmumiem ir raksturīga izvēle ārējais avots kandidātu piesaiste.

Līdz ar to, izveidojot kopējo priekšstatu par topošā darbinieka amatu, personāla vadītājs ievieto sludinājumus par darbinieka meklēšanu dažādos interneta un drukātajos resursos un sazinās ar personāla atlases aģentūrām (darbinieka meklēšanas iespējas ir atkarīgas no viņa nākotnes amata un nepieciešamo kvalifikāciju).

Mūsdienu Krievijā ne tikai lielie uzņēmumi, bet pat mazā uzņēmumā pretendentam vispirms ir nepieciešams CV - standarta veidlapa profesionālo un personas datu uzrādīšanai. CV sniedz darba devējam vispilnīgāko un tajā pašā laikā kodolīgāko brīvā amata pretendenta attēlu.

Tālāk personāla vadītājs uzaicina uz interviju pretendentus ar viņu visvairāk interesējošo CV. Lielajos uzņēmumos ir jēga veikt aptauju pirms intervijas, mazajos uzņēmumos komandas specifiskās “tuvības” dēļ interviju vēlams veikt uzreiz. Lai sasniegtu vēlamos rezultātus, vadītājam ir jāzina, kā sagatavot, vadīt un novērtēt interviju. Viņš var arī veikt potenciālā kandidāta pārbaudi. Pēc iepriekšminēto procedūru veikšanas notiek kandidāta apspriede, ko var veikt arī intervijas laikā.

Mazā uzņēmuma specifika prasa obligātu īpašību kopumu pieņemtam darbiniekam:

"universitāte", jo Nereti mazajos uzņēmumos rodas nepieciešamība aizvietot darbinieku un daļu viņa pienākumu uzņemas darbinieks, kas veic citas darbības;

gatavība piekāpties komandas “pārpildītības” dēļ;

Topošā darbinieka motivācija var būt sociālās, materiālās, ekonomiskās vajadzības, bet ne nepieciešamība pēc paaugstinājuma.

Pēc jauna darbinieka pieņemšanas darbā personāla vadītāja uzdevums ir nodrošināt kvalitatīvu apmācību un apmācību jaunajam darbiniekam.

Adaptācijas programma mazajiem uzņēmumiem ietver šādus jautājumus:

) vispārēja ideja par uzņēmumu (organizācijas vēsture; tradīcijas; produkti (pakalpojumi) un tā patērētāji; organizatoriskā struktūra; informācija par vadību);

) politika un procedūru pārskatīšana (atvaļinājuma piešķiršana; nosūtījumi). profesionālā apmācība un padziļināta apmācība; komercnoslēpumu aizsardzības noteikumi);

) darba samaksa (apmaksas veids; samaksa par darbu brīvdienās; virsstundas; samaksas noteikumi un veids (ar kases aparātu, bankomātu); nodokļi; algas pārskatīšana; prēmijas; izdevumu atlīdzināšana);

) papildu priekšrocības (apdrošināšanas veidi; atlaižu pieejamība precēm; citi uzņēmuma pakalpojumi tā darbiniekiem);

) darba veselība un drošība;

) noteikumi, organizācijā spēkā esošie noteikumi (izskata standarti; lietišķās sarakstes un telefonsarunu standarti u.c.).

Optimālais laika posms vispārējai orientācijai, sākot ar pieņemšanas procedūru, ir pirmā darba nedēļa, bet ne vēlāk kā pirmais darba mēnesis.

) darba pienākumi un darbinieku atbildība ( Detalizēts apraksts pašreizējais darbs un sagaidāmie rezultāti; paskaidrojot, kāpēc šis konkrētais darbs ir svarīgs, iespējamās problēmas un risinājumi; darbs brīvdienās, virsstundas; papildu uzdevumi (piemēram, prombūtnē esoša darbinieka aizvietošana);

) nepieciešamā atskaite (atskaites forma; termiņi);

) noteikumi, noteikumi (noteikumi, kas attiecas tikai uz šāda veida darbu; informācija par nelaimes gadījumiem un briesmām; higiēnas prasības; drošība un problēmas saistībā ar zādzību; sarunas darba vietā; lietu izņemšana no nodaļas; telefona un interneta izmantošana personīgiem mērķiem).

Jauns darbinieks parasti ir nopietnāks par darbu nekā citi. Personālvadītāja uzdevums ir uzturēt viņā šo noskaņojumu un izvest no jaunam darbiniekam raksturīgā stresa stāvokļa. Jums ir jāizturas pret darbinieku tā, it kā viņš būtu vienīgais cilvēks uz zemes, kas spēj veikt šo darbu. Tad adaptācija būs veiksmīga, un jaunais darbinieks nolems, ka mūsu organizācija ir tā, par kuru viņš sapņoja strādāt.

Svarīgs ir arī darbinieku apmācības process mazā uzņēmumā. Tā kā darbinieki parasti tiek atlasīti universāli, apmācībai jāaptver ne tikai tiešā darbinieka pienākumi, bet arī netiešie pienākumi. Piemēram, privātajās medicīnas klīnikās māsām līdztekus saviem tiešajiem pienākumiem - pacientu aprūpei, palīdzībai ārstam - jāapmāca arī sterilizācijas metodes ar ierīci, sanitārie pienākumi - ja par šīm operācijām atbildīgie darbinieki, kādu iemeslu dēļ nevaru veikt savu darbu.

Mazās uzņēmējdarbības organizācijas mēdz izmantot apmācību metodes darba vietā, nevis ārpus tās.

Daži no tiem:

instruktāža - darba metožu skaidrošana un demonstrēšana;

darba vietas maiņa (rotācija) - ļauj paplašināt darbinieka pieredzi, sistemātiski pārvietojot viņu no viena darba uz citu;

mentorings - īpaši atlasīti un apmācīti darbinieki (mentori) sniedz norādījumus un padomus, lai palīdzētu viņiem norīkotajiem “aizsargātajiem” attīstīties savā profesijā;

dažu funkciju un pienākumu deleģēšanas metode;

apmācības projektu grupās, kas izveidotas konkrētu problēmu risināšanai.

Galvenās apmācības darba vietā priekšrocības ir zemākas izmaksas; apmācības satura un laika lielāka pielāgojamība organizācijas vajadzībām; Lieliskas iespējas apmācību individualizēšanai. Galvenais trūkums šī metode- smags slogs speciālistiem, kas vada apmācību.

Mazās uzņēmējdarbības organizācijās izmantoto ārpusdarba apmācības metodi var uzskatīt par lekcijām un darbinieka pašmācību, jo lielās organizācijās parasti tiek izmantotas citas metodes.

Personāla apmācība, kā arī viņu pielāgošana jaunai darba vietai ir ārkārtīgi svarīgi instrumenti efektīvai organizācijas darbībai, mazajos uzņēmumos šie rīki ir ārkārtīgi svarīgi, jo Darba vietu “saspringums” un universālums prasa ciešu kontaktu starp darbiniekiem.

2.2. Mazā uzņēmuma vadītāja un personāla mijiedarbības iezīmes

Kā minēts iepriekš, maza uzņēmuma iezīme ir ļoti cieša vadības un personāla mijiedarbība. Visi darba devēji mazās organizācijās vēlas uzturēt labas darba attiecības ar saviem darbiniekiem. Bet, lai to panāktu, ir nepieciešama pastāvīga lietišķa komunikācija ar darbiniekiem, viņu stimulēšana, viņu problēmu risināšana, konfliktu novēršana komandā. Turklāt vadītājam mazajā biznesā ir jāsaprot un jāpalīdz ne tikai lietišķos jautājumos personāla dzīvē, bet arī personīgās problēmās.

Mazo uzņēmumu komunikācija: tam vajadzētu būt divvirzienu procesam starp darba devēju un viņa darbiniekiem. Vadītājam ir jāsniedz darbiniekiem pilna informācija par šādiem jautājumiem: darba instrukcijas, noteikumu un nosacījumu izmaiņas, noteikumi un kārtība ražošanas process, uzņēmuma attīstībā. Vienlaikus vadītājam rūpīgi jāuzklausa darbinieku vēstījumi, viņu viedokļi, ieteikumi un sūdzības.

Atsauksmes uzņēmumā sniegs:

normālas biznesa (un ne tikai) attiecības starp darbiniekiem un darba devēju;

baumu un sūdzību trūkums;

komandas saliedētība, uzticamas attiecības;

efektivitāte personāla un organizācijas problēmu risināšanā kopumā.

Saziņa mazā uzņēmumā parasti tiek veikta, izmantojot:

Dialogs: Sazinoties ar darbiniekiem neformālu sarunu vai formālu diskusiju laikā, vadītājs sniedz darbiniekiem pilnīgu informāciju un izmanto efektīvu atgriezeniskās saites mehānismu. Šīs sarunas un diskusijas ļauj pārrunāt svarīgus jautājumus un darbiniekiem ir iespēja uzdot vadītājam jautājumus un izteikt savu viedokli. Dialogs ir galvenais saziņas veids mazā uzņēmumā.;

ziņojumu dēlis: ar to pietiek efektīva metode ziņojumu nosūtīšana visam personālam, ja informācija tiek regulāri atjaunināta;

Ieteikumu lodziņš: vadītājam ir jāņem vērā savu darbinieku idejas. Ieteikumu lodziņš (vai grāmata) ir viens no veidiem, kā darbinieki var izteikt savu viedokli. Ne vienmēr darbinieks var mutiski izteikt savu viedokli vai priekšlikumu vadītājam rakstura īpašību, fizioloģijas u.c. Vadītājs var arī sniegt rakstisku atbildi darbiniekam uz viņa priekšlikumu vai komentāru.

Lai panāktu komandas saliedētību un līdz ar to arī efektīvāku komandas darbību, mazā uzņēmuma vadītājam ir jāstimulē un jāmotivē darbinieki. Vadītājs var izmantot šādus motivācijas faktorus:

darba samaksa - darbinieks novērtē savu ieguldījumu kopējā rezultātā atbilstoši saņemtajai naudas summai;

darba apstākļi - darba devējam jānodrošina droša darba vide un ērti darba apstākļi. Darbiniekiem ir jāsaprot un jānovērtē, ka viņu vadītājs cenšas radīt viņiem šādus apstākļus;

sociālās iespējas - uzņēmumu personāla nodrošināšana ar preču un pakalpojumu atlaidēm, palīdzība ceļojumu apmaksā, bezprocentu vai zemu procentu kredīti dažādiem mērķiem, veselības apdrošināšana, mācības un citi sociālie pabalsti ir stimuls personāla darba uzlabošanai;

autonomijas nodrošināšana - lielākas patstāvības un atbildības piešķiršana darbiniekiem ikdienas darbā ir arī stimuls strādāt (piemēram, darba norīkošana, atstājot darbiniekam tiesības izvēlēties, kā to pabeigt, vai darbinieku iesaistīšana mērķu un darba uzdevumu noteikšanā).

Mazā uzņēmuma vadītājam vajadzētu izrādīt interesi par katra darbinieka darbu, izvirzot viņam individuālus mērķus un uzdevumus nedēļai, mēnesim, ceturksnim. Lielākajai daļai darbinieku ir personiskas vai ar darbu saistītas problēmas, kas bieži vien pārvēršas konfliktos, kas var ietekmēt viņu sniegumu darbā. Mazā uzņēmumā vadītājam veidojas ļoti ciešas darba attiecības ar personālu. Tas ļauj agrīnā stadijā identificēt grūtības un problēmas. Darbiniekam jāzina, ka viņš var vērsties pēc palīdzības un padoma pie sava vadītāja. Būtisks aspekts mijiedarbībā ar personālu ir spēja pārvaldīt konfliktus uzņēmumā un izvēlēties pareizo personālu.

No darba līgumā noteiktajiem darba devēja darbinieka pienākumiem svarīgākie ir vadītāja pienākumi nodrošināt veselīgus un drošus darba apstākļus un darba aizsardzību visiem sava uzņēmuma darbiniekiem.

Mazā uzņēmuma vadītājam jāizstrādā programma veselības un drošības jomā. Saskaņā ar likumu darba devējam ir pienākums nodrošināt darbinieku drošību ēku, iekārtu, kā arī izmantoto izejvielu ekspluatācijas laikā, darbinieku individuālo un kolektīvo aizsardzības līdzekļu lietošanu, darba apstākļus katrā darba vietā, kas atbilst ar darba aizsardzības prasībām utt. Šis darba devēja pienākumu saraksts, lai nodrošinātu darba drošību un veselību, nav pilnīgs. To papildina attiecīgie darba drošības standarti konkrētiem darba veidiem, citi normatīvie akti, kā arī koplīgumi un līgumi, iekšējie darba noteikumi.

Efektīva mazo uzņēmumu darbaspēka vadība var uzlabot produktivitāti un nodrošināt biznesa panākumus. Personāla meklēšana, atlase, pieņemšana darbā un attīstība prasa zināšanas par darbinieku vajadzībām.

Lai stimulētu mazā uzņēmuma personālu, ir jāizstrādā viņu darba efektivitātes novērtēšanas sistēma.

Vērtējums nevar būt balstīts uz personisku attieksmi pret padoto, pretējā gadījumā tas var izvērsties par kritiku, kas vairumā gadījumu izraisa negatīvu reakciju.

Rezultāti ir jāpaziņo darbiniekiem ar intervāliem, ko nosaka viņu darba efektivitāte.

Novērtēšanai vienmēr ir jānosaka konkrēti mērķi un standarti. Galvenā prasība vērtēšanas sistēmai ir vērtētāja, mūsu gadījumā vadītāja, objektivitāte.

Uzņēmuma darbinieku kvalifikācijas novērtēšanas darbību sauc par sertifikāciju.

Personāla sertifikācija ir visaptverošs darbinieku darbības un snieguma novērtējums. Mazā uzņēmumā vadītājs pastāvīgi sazinās ar visiem saviem darbiniekiem un viņam ir iespēja ātri noteikt darbinieka stiprās un vājās puses.

Tajā pašā laikā periodiskā sertifikācija ļauj identificēt dažus darbinieku trūkumus un pozitīvos aspektus. Mazā uzņēmumā labākais veids sertifikācija ir intervija, kas aptver visus jautājumus profesionālā darbība darbinieks.

Mazo uzņēmumu vadītājiem ieteicams veikt personāla novērtēšanu, lai noskaidrotu darbinieka atbilstību ieņemamajam amatam, personiskās īpašības, kas ietekmē darba rezultātus, veidot personāla rezervi un apmācību nepieciešamību.

Mazā uzņēmumā būtu jāizveido personāla lietvedība, kas nodrošinās darbinieku darbības disciplīnas ievērošanas “caurskatāmību” un līdz ar to palielinās viņu atbildības pakāpi.

Rezumējot, varam teikt: lai izveidotu normālas biznesa attiecības starp mazā uzņēmuma vadību un tā darbiniekiem, ir nepieciešama pastāvīga lietišķa komunikācija ar darbiniekiem, viņu stimulēšana, viņu problēmu risināšana, konfliktu novēršana komandā. Konfliktu risināšana mazā uzņēmumā lielā mērā ir atkarīga no vadītāja profesionālās kompetences līmeņa, viņa spējas mijiedarboties ar darbiniekiem, ko ne tikai nosaka viņa vispārējā kultūra un harizma.

2.3. Personāla vadības aktivitāšu analīze organizācijā

Personāla vadības darbību analīzi mazā biznesa organizācijā var veikt pēc dažādiem kritērijiem, šajā darbā tiks aprakstīti galvenie.

) Personāla sastāva un struktūras analīze.

Personāla sastāva un struktūras raksturojums tiek dots pēc tādiem rādītājiem kā: dzimums, vecums, izglītība (vispārējā vidējā, specializētā vidējā, speciālists, bakalaurs, maģistrs), darba laiks šajā organizācijā; informāciju analīzei var ievākt organizācijas statistikas dokumentos un darbinieku personīgajās lietās.

Tiek izvērtētas izmaiņas, kas notikušas personāla struktūrā analizējamajā periodā (parasti 1-5 gadi). Tiek konstruētas diagrammas, kas atspoguļo personāla struktūru pārskata periodā, un tiek veikta to analīze.

) Darbaspēka potenciāla izmantošanas analīze.

Lai analizētu uzņēmuma darbaspēka potenciāla izmantošanu, tiek izmantoti sertifikācijas rezultātā iegūtā darbinieku visaptverošā novērtējuma rādītāji.

Analīzes mērķis ir noteikt faktiskā darbaspēka potenciāla līmeņa atbilstību vai neatbilstību nepieciešamajam līmenim un darbaspēka potenciāla izmantošanas pakāpi. Katram rādītājam (piemēram, prasmju līmenim) iespējams izveidot diagrammas, kas raksturo strādājošo darbaspēka potenciālu, kā arī diagrammu, kas raksturo strādnieku darbaspēka potenciāla izmantošanu visiem rādītājiem.

Darbinieku kvalifikācijas līmeņi var atbilst ieņemamā amata prasībām un var arī pārsniegt darba prasības, stipri pārsniedzot, kā arī kuru kvalifikācijas līmenis ir nepietiekams darba pienākumu veikšanai.

Iespējas attiecības starp darbinieka (vai pašas komandas) darbaspēka potenciālu, faktisko izmantošanu un ražošanas apstākļu prasīto darbaspēka potenciāla līmeni. Uzņēmuma darbaspēka potenciāla kvalitāti nosaka galvenās personāla daļas īpašības.

Labākā (ideālā) attiecība:

Potenciāls = tā faktiskā izmantošana = Darba potenciāls

Organizācijā esošais darbaspēka potenciāls, t.i. tiek pilnībā izmantotas visas strādnieku kā darbaspēka nesēju iespējas, un tas atbilst ražošanas vajadzībām.

Praksē bieži sastopama šāda iespēja:

Potenciāls > Tā faktiskā izmantošana = Darba potenciāls

Šī attiecība norāda, ka pieejamais darbaspēka potenciāls netiek pilnībā izmantots, bet tā faktiskā izmantošanas līmenis atbilst ražošanas vajadzībām. Šī iemesla dēļ darbaspēka potenciālo rezervi nevar izmantot, jo nav tiešas vajadzības.

Darbinieku esošā darbaspēka potenciāla nepilnīgas izmantošanas rezultāts var būt nepietiekama darba laika fonda izmantošana darbinieku vainas dēļ, darbinieku slikta motivācija augsti produktīvam darbam, neapmierinātība ar darbu profesionālās izaugsmes iespēju trūkuma dēļ, zems līmenis no darba intensitātes utt.

Situācija, kad pieejamā darbaspēka potenciāla nepietiekama izmantošana kļūst pārāk liela, t.i.

Potenciāls > Tā faktiskā izmantošana< Трудовой потенциал, свидетельствует о том, что фактический уровень использования имеющегося потенциала уже настолько низок, что из-за этого страдает производство и остро стоит проблема реализации имеющихся резервов рабочей силы.

Ir iespējama arī šāda iespēja:

Potenciāls = faktiskais lietojums< Трудовой потенциал.

Tas norāda, ka, neskatoties uz pieejamā darbaspēka potenciāla pilnīgu izmantošanu, darbaspēka vajadzības gan kvantitātes, gan kvalitātes ziņā nav pilnībā apmierinātas. Šīs situācijas rādītāji var būt: darbaspēka trūkums, liels virsstundu darbu skaits, slikta darba kvalitāte utt. Šādos apstākļos vadības lēmumiem jābūt vērstiem uz darbaspēka potenciāla palielināšanu, mainot tā kvantitatīvās un kvalitatīvās īpašības.