Kāds ir labākais veids, kā stimulēt savus darbiniekus? Kā mudināt darbiniekus ierosināt idejas un tās īstenot Kas viņus var stimulēt darbā.

Ja vēlaties panākt efektīvas ražošanas aktivitātes, tad tas var notikt tikai tad, ja dažādas motivācijas un stimulēšanas metodes tieši ietekmē pašu cilvēku.
Galu galā darba ražīguma uzlabošana prasa daudzu faktoru ietekmi, piemēram: izstrāde un ieviešana modernās tehnoloģijas, kvalitatīvu izejvielu materiālu izmantošana, augsti kvalificēta personāla darbs un tiem pieņemamu darba apstākļu radīšana.

Pēdējais ir cilvēka faktors, kas var būt tieši saistīts ar darba ražīguma pieaugumu vai samazināšanos. Tāpēc, lai izvairītos no produktivitātes pieauguma samazināšanās, mēs iesakām apsvērt šādas pieejas, kas tiek izmantotas darbinieku stimulēšanai.

Pirmais, slavenākais un vienkārša metode stimuls ir naudas atlīdzība. Tādā veidā ir iespējams veikt stimulus, analizējot darbinieku darbu. Šādus maksājumus sauc par prēmijām. Pamanījis, ka ir sākuši augt rezultatīvie rādītāji un parādījušies papildu darba rezultāti, droši vari iedrošināt darbiniekus, maksājot viņiem prēmijas.

Tos lietderīgi izsniegt gadījumos, kad darbinieks savā darbībā uzrādījis augstus sasniegumus un profesionālo meistarību, amatu savienošanai vai gadījumos, kad veiktā darba apjoms pārsniedz normu. Bet ne vienmēr ir iespējams redzēt darbinieku sasniegumus un efektivitāti viena mēneša laikā. Tāpēc, vienkārši palielinot prēmiju piešķiršanas periodu, tādējādi piešķirot ceturkšņa un gada prēmijas, jūs ievērojami atvieglosiet savu darbu.

Taču ne tikai skaidras naudas maksājumi var padarīt jūs efektīvāku darbu. Parādot savu iztēli, balvas var aizstāt ar tūristu kuponiem vai atlaižu kartēm veikaliem, restorāniem vai arī organizējot korporatīvo ballīti restorānā.

Šī metode būs derīgs un dos rezultātu, ja izvirzītie mērķi ir grūti sasniedzami un prasa daudz laika ar pilnu atdevi darbam. Pretējā gadījumā, ja mērķis ir tuvu un pieejams, tas var izraisīt darbinieku mazdūšību.

Par gala rezultātu var piešķirt nozīmīgu balvu, proti, to, ko cilvēks nevar atļauties par ikmēneša maksu, organizējot konkursus gan starp darbiniekiem, gan starp strukturālās nodaļas. Veicot tos pastāvīgi, rezultāti nebūs ilgi jāgaida.

Darbs komfortablos apstākļos ir vēl viens faktors, kas palīdz motivēt darbiniekus. Noderīgu ieguldījumu birojā var sniegt, pērkot konfektes vai pasūtot silto pusdienu piegādi, personīgām vajadzībām noderēs arī kafijas automāts, tējkanna vai mikroviļņu krāsns.

Uz darba vieta ir kļuvis ērti ikvienam, uzstādiet jaudīgākus datorus, pasūtiet modernu aprīkojumu, rūpējieties par mēbelēm. Lai precīzi zinātu, kādas ir jūsu personāla vajadzības, izveidojiet kastīti, kurā ikviens var ievietot savas vēlmes. Izskatot katru priekšlikumu, objekta labiekārtošanas risinājums atbildīs darbinieku vajadzībām. Zināms fakts ir tas, ka, uzlabojoties darba apstākļiem, ievērojami palielinās finanšu rādītāju pieaugums. Un tas neapšaubāmi būs patīkami ne tikai vadītājiem, bet arī uzņēmuma akcionāriem.

Svarīga, lai gan praksē maz izmantota stimulēšanas metode ir parādīt darbiniekiem viņu nozīmi uzņēmuma darbībā.

Darbinieks, redzot savu personīgo ieguldījumu uzņēmuma biznesā un saprotot, ka gala rezultāts ir atkarīgs no viņa, ātri un ar visu savu spēku sasniegs veiksmīgu uzņēmuma darbību. To var organizēt, darbiniekiem emitējot uzņēmuma akcijas. Turklāt tas jādara vienādi visiem.
Jo tieši katram no darbiniekiem ir individuāli jāapzinās sava interese par uzņēmuma darbības rādītāju uzlabošanu. Ja akciju skaits ir proporcionāls ieguldījumam aktivitātē, tad tas noteikti pasargās no neapmierinātajiem darbiniekiem. Bet nobeigumā vēlos atzīmēt, ka gadījumā, ja izlemjat ieviest šādu sistēmu savā uzņēmumā, vispirms ieteicams veikt skaidrojošo darbu personālam.
Un jo vieglāk to saprast un pārliecinošāk tas izklausās, jo labāk. Ir nepieciešams nodrošināt, lai katrs jūsu darbinieks saprastu šīs sistēmas priekšrocības un to, kā viņa darbība tiek atspoguļota uzņēmumā.

Un visbeidzot, protams, jums ir jāizvēlas labākais veids, kā motivēt darbiniekus, taču neaizmirstiet, ka viņi, pirmkārt, ir cilvēki ar savām vajadzībām. Apmierinot viņu vēlmes, nodrošinot viņiem apmācību prasmju pilnveidošanai un ieinteresējot viņus uzņēmuma darbībā, jūs radāt peļņu sev. Novērtē viņus!

Cilvēce jau sen ir uzminējusi, ka konkurence ir spēcīgs stimuls, kas ļauj cilvēkiem demonstrēt neatlaidības un neatlaidības brīnumus. Kopš Ēsava un Jēkaba ​​laikiem šis īpašums ir prasmīgi izmantots, vienlīdz veiksmīgi iedvesmojot cilvēkus uz vardarbībām vai pamudinot viņus izdarīt noziegumus. Tāpēc jebkuri uz konkurenci balstīti motivācijas instrumenti var būt auglīgi tikai prasmīgās rokās.

“Sacensības ir lielisks veids, kā stimulēt darbinieku darbu, uzmundrināt un izvingrināt viņu “intelektuālos muskuļus”! Ar iekšējo korporatīvo konkursu palīdzību var panākt ļoti labu efektu,” stāsta Andrejs Dakhs, Nashe Divo LLC vadītājs.

“Sacensībās jābūt ļoti uzmanīgiem. Skaudību un subjektivitāti vērtēšanā nedrīkst pieļaut. Konkurence rada konkurenci, un jums ir jāspēj to pārvaldīt,” saka Timurs Ramtsevs, Liga-Luch personāla vadītājs.

Lielākā daļa personāla speciālistu uzskata, ka korporatīvās konkurences sistēmas ieviešana var būt attaisnojama tikai noteiktā uzņēmuma attīstības posmā, kam raksturīga stabilitāte. Ja uzņēmums jau ir izgājis straujas izaugsmes posmu un visi iekšējās komunikācijas procesi tajā ir labi iedibināti un labā nozīmē “birokratizēti”, var domāt par papildus darba stimulēšanu konkursu veidā. Taču “izdzīvošanas” vai strauja lēciena uz priekšu periodos konkurence var kļūt nekontrolējama, un visi procesi var kļūt nekontrolējami.

“Atsevišķos gadījumos sacensību rīkošana var izraisīt sīvas konkurences izraisītus konfliktus, kas savukārt rada iecerētajam pretēju efektu. Tas ir, tā vietā, lai palielinātu darbinieku efektivitāti un saliedētu komandu, mēs iegūstam efektivitātes samazināšanos un sadrumstalotību komandā,” brīdina personāla atlases uzņēmuma Staff Service trenere-konsultante Olga Šapovaļenko. “Ir arī smieklīgi gadījumi. Uz viena ražotne Starp strādniekiem tika izvēlēta “Mis Beauty”. Abi finālisti cīnījās tieši uz skatuves. Kopumā gan smiekli, gan grēks,” sacīja Andrejs Dahs.

Mērķī

“Viens uzņēmums nolēma stimulēt iepirkumu nodaļu, lai tā darbinieki iegādātos materiālus par vislabākajām cenām. Viņi izsludināja konkursu ar labu balvu fondu. Rezultātā efekts bija pretējs – pircējiem izdevās tik daudz ietaupīt, ka viņi iegādājās zemākās kvalitātes materiālus, kādus varēja atrast,” sacīja uzņēmuma Ista-Bud direktors Arturs Vols.

Tāpēc, organizējot konkursu, ir ļoti svarīgi iedomāties, kāds mērķis ar tā palīdzību ir jāsasniedz. Un izvēlieties piemērotas metodes. Ja konkurss notiek starp uzņēmuma nodaļām vai, piemēram, starp veikaliem mazumtirdzniecības tīklā, tā rīkošana var palīdzēt saliedēt komandu. Taču labāk un ērtāk šādus pasākumus vadīt izklaidējošā formātā, piemēram, organizējot futbola komandu sapulci vai komandas saliedēšanas treniņu. “Piespiest divas pārdevēju komandas konkurēt savā starpā, lai, piemēram, palielinātu rentabilitāti, būs ļoti grūti. Vienmēr būs “objektīvi” apstākļi, piemēram, atšķirības atrašanās vietā vai citas vienas puses priekšrocības. Un šāda rīcība, visticamāk, nedos vēlamo efektu,” sacīja Andrejs Dakhs.

Pēc ekspertu domām, vienmēr ir labāk uzlabot kopējo darba efektivitāti, salīdzinot to ar standartu. To veicina tradicionālākie konkursi stilā “labākais vadītājs”, “mēneša labākais darbinieks” vai “labākā šuvēja-mašīniste”. Bet pat šim nolūkam ir nepieciešams veikt skaidru darbinieka darba novērtējumu pēc kritēriju grupas. “Novērtēšanas parametrus nosaka darbinieku darbības specifika. Ideālā gadījumā visi parametri būtu īpaši izteikti noteiktos kvantitatīvos rādītājos: ikmēneša pārdošanas apjoms, piesaistīto klientu skaits, darba disciplīna, tehnoloģiju izstrāde un ieviešana, īpaši sasniegumi, līdzdalība jaunu darbinieku adaptācijā u.c. Tad, neskatoties uz darba- intensīvs kritēriju izstrādes process, vērtējuma objektivitāte nes dividendes darbinieku uzticēšanās konkursam un attiecīgi lielāka motivācija un iesaiste,” pieredzē dalās Olga Šapovaļenko.

Piemēram, dažos uzņēmumos konkursi salīdzina atsevišķas sugas profesionālās vai korporatīvās kompetences, kas darbiniekiem var atšķirties atkarībā no viņu darba profila. Var tikt ņemts vērā arī priekšlikumu skaits vadības procesa, iekšējās komunikācijas, motivācijas racionalizēšanai vai tieši saistībā ar produkta izlaišanu.

Tajā pašā laikā, ja uzņēmums vēlēsies uzlabot tikai dažus rādītājus, būs daudz vieglāk izstrādāt vērtēšanas kritērijus - varēs koncentrēties tikai uz vienu rādītāju. “Kad bija jārisina kavējuma problēma, izsludinājām konkursu, saskaņā ar kura noteikumiem darbinieki, kuri ne reizi nav kavējuši darbu trīs mēnešus, tiks apbalvoti ar vērtīgām balvām. Balvu saraksts tika paziņots iepriekš. Līdz ar to šīs sacensības ir kļuvušas regulāras un notiek jau divus gadus,” sacīja Timurs Ramcevs.

Taču var gadīties arī tā, ka, ja ievērojama atlīdzība tiek gaidīta tikai par vienu rādītāju, piemēram, kvantitatīvo, darbinieki var aizmirst par visu pārējo: par kvalitāti vai resursu taupīšanu. Konkurss var būt arī veids, kā rast risinājumu kādai sarežģītai tehniskai, mārketinga vai pat vadības problēmai. Viens būvniecības uzņēmums Tas tika izmantots, kad ēkas būvniecības laikā radās problēmas saistībā ar augsnes stāvokli. "Mēs nevarējām atrisināt šo problēmu tradicionālā veidā. dažādu iemeslu dēļ. Bija jāatrod kāds neparasts risinājums. Tāpēc mūsu darbinieku vidū tika izsludināts konkurss. Kāds jauns dizainers nāca klajā ar patiesi novatorisku metodi. Rezultātā uzņēmums ietaupīja milzīgus resursus, un mūsu darbinieks ar ģimeni devās kruīzā pa Vidusjūru. Padomju laikos strādnieki vienmēr tika apbalvoti par racionalizāciju. Tagad šī prakse ir aizmirsta, bet velti. Bieži vien tas dod izcilus rezultātus,” stāstīja Arturs Vols.

Nepieļaujiet kļūdu

Nekādā gadījumā darbiniekiem nevajadzētu turēt aizdomās par žūrijas neobjektivitāti. Situācijas, kad lēmumu - apbalvot vai neprēmēt darbinieku, pamatojoties uz konkursa rezultātiem, - pieņem vadītājs viens pats vai šaurā iekšējās informācijas lokā, nav retums. “Atalgojuma sistēmai, kā arī stimuliem un atlīdzībām ir jābūt pilnīgi caurspīdīgām,” iesaka Anna Basjuka, Aventures Group mazumtirdzniecības ķēžu personāla nodaļas vadītāja. - Piemēram, katrā no mūsu ķēdes veikaliem katru dienu tiek publicēts pārdevēju individuālo pārdošanas apjomu vērtējums. Jo lielāks pārdošanas apjoms katram no tiem, jo ​​lielāks personīgais bonuss. Šāda reitinga publicitāte papildus motivē tā vadītājus un mudina citus pielikt pūles, lai sasniegtu labākus rezultātus. Tāpēc, ja mums vienādos amatos strādā divi cilvēki un viens no viņiem saņēma prēmiju, bet otrs nesaņēma, darbinieki vienmēr zina, kāpēc tā notika un pēc kādiem kritērijiem prēmiju fonds tika sadalīts.

Svarīgi, lai sacensību laikā cilvēks jebkurā posmā varētu noteikt, cik lielas ir viņa izredzes uzvarēt un kas tieši viņam savā darbā “jāpievelk”. Un tam ir jābūt absolūti skaidriem un saprotamiem vērtēšanas kritērijiem. Turklāt jums ir jādara viss iespējamais mazāk cilvēku viņi varētu teikt: "Man nav iespēju, es pat nemēģināšu." Lai to izdarītu, varat rīkot vairākas paralēlas sacensības, sadalot darbiniekus kategorijās, piemēram, “juniori” un “veterāni” - atkarībā no nostrādāto gadu skaita vai pēc cita principa, kas padara starta apstākļus vairāk vai mazāk līdzvērtīgus.

Svarīgi arī ņemt vērā, ka jo ilgāk konkursa periods, jo mazāk caurskatāms ir uzvarētāju noteikšanas princips. Turklāt tiek zaudēta liela daļa aizraušanās, kas saistīta ar rezultātu aizkavēšanos. Tāpēc visoptimālāk varētu būt sacensību rezultātus summēt, pamatojoties uz mēneša vai, augstākais, ceturkšņa rezultātiem.

“Lai rīkotu iekšējos konkursus lielie uzņēmumi Parasti tiek izveidoti vairāki dokumenti un noteikumi, kas regulē pamatprocedūras. Tajos ļoti detalizēti un skaidri aprakstīti konkursa mērķi, kandidātu izvirzīšanas kārtība, vērtēšanas kritēriji, laiks, kā arī uzvarētāju apbalvošana. Ļoti svarīga ir caurspīdīgums un informācijas pieejamība par konkursa nosacījumiem, norisi un rezultātiem. Šo informāciju darbiniekiem var nodot, izmantojot korporatīvo laikrakstu, biļetenu vai iekšējo vietni. Ja informācija par konkursu darbiniekiem būs slēgta, diez vai izdosies sasniegt izvirzītos mērķus,” saka Olga Šapovaļenko.

Par līdzekļiem

Vēl viena izplatīta kļūda, kas visbiežāk tiek pieļauta, organizējot sacensības, ir neatbilstošs balvu fonds. Ja tas ir par mazu, darbinieki nevēlēsies sevi sasprindzināt, ja tā ir liela, konkurence var izvērsties tiešā konkurencē, kas beigsies ar intrigām un mēģinājumiem iejaukties pretiniekam un vispār - darba procesa neorganizētību. Tāpēc eksperti par adekvātāko balvu fondu uzskata ne mazāk kā 25% un ne vairāk kā 100% no mēnešalgas. Arī balvas vērtībai jābūt salīdzināmai ar darbinieka ienākumiem. Tomēr ideālākais variants ir tad, ja balvai ir papildu vērtība.

“Materiālajam stimulam ne vienmēr ir izšķiroša loma. Parasti cilvēki tiecas pēc publisku atzinību un pozitīvu kolēģu novērtējumu, jo katrā cilvēkā mīt bērnišķīga vajadzība “būt labam”. Un, ja tam pievienots arī materiālais bonuss, tad pilnīgi visi ir apmierināti. Manāmas priekšrocības, izmantojot šo motivācijas rīku, ir spēja sasniegt maksimālu efektu ar minimālām materiāla izmaksām un elastību, tas ir, spēja pielāgot šo rīku uzņēmuma specifikai,” stāsta Olga Šapovaļenko.

Piemēram, vienā no gaļas kombinātiem kā balva tika pasniegtas deviņas jēlkūpinātas desas šķirnes, bet šampanieša ražotnē kā papildinājums balvai – pudele premium klases šampanieša. Arī to, ka uzņēmums uzņemas daļu no ikdienas izdevumiem, darbinieki ļoti atzinīgi novērtē. Ilustrācija var būt uzņēmuma Ista-Bud pieredze, kas ieviesa praksi 10 labākajiem darbiniekiem maksāt benzīna izmaksas, pamatojoties uz viņu ceturkšņa darba rezultātiem.

Starp citu, gan konkursam, gan balvām, gan apbalvošanas ceremonijai jābūt spēles elementam. Katram ir jājūt, ka var kļūt par uzvarētāju, pretējā gadījumā dalība konkursā nekad nebūs adekvāts stimuls.

Svarīgs punkts ir piešķiršanas procedūra. Lai iekšējā konkursa rīkošanas efekts būtu maksimāls, tas ir jāorganizē augstā līmenī un svinīgumā nav zemāks par prestižu kinofestivālu apbalvošanas ceremonijām. Galu galā aplausi, uzmanība un kolēģu apsveikumi var būt vērtīgāki par trīs algu prēmiju.

Mērķi

• darbinieku efektivitātes paaugstināšana
• attīstības stimulēšana
• apmācību
• radot sacensību atmosfēru
• produktīvāko speciālistu apbalvošana
• radoša problēmas risinājuma atrašana (izmantojot konkursa uzdevumu)
• vienkārši jautri

Diriģēšanas principi

līdzvērtīgi sākuma nosacījumi

skaidri un saprotami vērtēšanas kritēriji

uzvarētāju atlases procedūras pārredzamība

objektivitāte

resursu pieejamības uzskaite

noteikumu negrozāmība

atbilstošu atalgojumu

Kas ir personāla motivācija un materiālie stimuli? Kā motivēt un stimulēt darba aktivitāti? Kas ir personāla atbrīvošana?

Sakiet, kas jūs vairāk iedvesmos - solītā prēmija par augstā līmenī veiktu darbu vai naudas sods par ražošanas pārkāpumu?

Nav grūti uzminēt, ko atbildēs jebkurš jebkuras organizācijas darbinieks. Bet būtu jauki saprast, kas motivē vadību, piešķirot atlīdzības vai naudas sodus.

Sveiki, dārgie biznesa žurnāla HeatherBeaver lasītāji! Turpinām tēmu par personāla motivāciju. Es, Anna Medvedeva, regulāra publikāciju autore, šodien jums analizēšu tādu jēdzienu kā personāla stimulēšana.

Raksta beigās atradīsi padomus, kā nostiprināt sasniegtos rezultātus un saglabāt motivāciju komandā.

1. Kas ir personāla motivācija un stimuli, un kāda ir to atšķirība?

Mūsu jaunā raksta uzmanības centrā būs divi jēdzieni – personāla motivācija un stimulēšana.

Šie termini ir cieši saistīti viens ar otru un bieži tiek sajaukti ar vienu un to pašu. Bet to būtība ir nedaudz atšķirīga, tāpēc vispirms mēs izvēlēsimies definīciju katram.

Motivācija- tas ir stimuls katram darbiniekam strādāt uz rezultātu, ko rada daži ārēji pasākumi un atbalsta pats darbinieks personīgi. Motivācija vienmēr ir balstīta uz kaut kādām vajadzībām.

Motivācija var būt iekšēja un ārēja. Ārējo stimulāciju bieži sajauc ar stimulāciju. Kas tas ir?

Personāla stimuli- tā ir vadības izmantotie ietekmējošie faktori, kas darbojas kā pats dzinējspēks, kas palielina katra darbinieka un visas komandas produktivitāti.

Varam secināt, ka motivācija ir iekšēja rosība darboties. Tas var notikt bez ārēju pasākumu ietekmes. Ar to tas atšķiras no stimuliem, kas visbiežāk ietver bargus pasākumus.

Piemērs

Sergejs strādā par tirdzniecības pārstāvi. Viņa algas lielums ir tieši atkarīgs no tā, cik mazumtirdzniecības vietu būs viņa klientu sarakstā.

Uzņēmumam ir sava motivācijas sistēma, bet Sergejs kļuva par līderi jau pirms tās ieviešanas. Viņš kļuva par vienu no labākajiem darbiniekiem tikai tāpēc, ka katru vasaru īsteno savu sapni – dodas atvaļinājumā uz jūru. Un šim nolūkam gada laikā ir jāuzkrāj noteikta summa.

Visu motivācijas un stimulēšanas pasākumu galvenais mērķis ir palielināt darba efektivitāti un uzņēmuma rentabilitāti. Tāpēc šeit ir vietā runāt par personāla atbrīvošanu - vēl vienu vadības procesa jēdzienu.

Personāla atbrīvošana- tas ir darba apjoma samazinājums vai tā pilnīga samazināšana.

Kas notiek, kad darbinieki tiek atbrīvoti?

2. Kādos veidos var stimulēt personālu - 3 efektīvi veidi

Tagad redzēsim, kā mēs varam modināt darbiniekos vēlmi strādāt efektīvi un apzinīgi. Lai darba procesam būtu gan praktisks ieguvums, gan morāls gandarījums.

Mēs sadalīsim mums zināmās metodes 3 kategorijās.

1. metode. Finansiālie stimuli

Šī metode ir ļoti uzticama, un to mīl visi (noteikti darbinieki). Finansiālie stimuli darbiniekiem ir īpaši svarīgi krīzes laikā, bet citos laikos ikviens ir laipni aicināts tos saņemt.

Kādi finansiālo stimulu veidi pastāv:

1. Tradicionālās materiālās stimulēšanas metodes ir gada vai ceturkšņa prēmijas, prēmijas par padziļinātu apmācību, procentu uzkrāšana par plāna pārsniegšanu utt.
2. Cits materiālās stimulēšanas veids ir tā sauktās īpašās balvas, kuras par noteikti sasniegumi darbā tiek izsniegti atbilstoši darbinieku vaļaspriekiem. Tās varētu būt teātra biļetes, sporta zāles abonements, žurnāla abonements, ceļojumu paketes apmaksa, apmācība, apdrošināšanas polise utt.
3. Ir vienreizēji naudas stimuli, kas nav atkarīgi no darbinieku darba aktivitātes, bet liecina par viņu darbinieku vadības atbalstu personīgajā un ģimenes dzīve. Piemēram, naudas dāvanas kāzās, gadadienā, bērna piedzimšanas gadījumā vai palīdzība ģimenes locekļa nāves gadījumā.

2. metode. Nemateriālā atlīdzība

Lielajam vairumam mūsu sabiedrības locekļu ir svarīgi apzināties savu sociālo nozīmi. Cilvēkiem rūp, kā viņi parādīsies citu acīs un ko cilvēki par viņiem teiks. Tāpēc uzmanības un uzslavas zīmes no vadības puses ir ne mazāk svarīgas personāla stimulēšanai.

Nemateriālo stimulu veidi:

• mutiska vai rakstiska pateicība;
• Goda rakstu pasniegšana;
• ieraksts darba grāmatiņā;
• fotogrāfija ar raksturlielumiem uz goda dēļa utt.

Tas ietver arī dažādas kolektīvās balvas, kas neformālā vidē vieno kolektīvu. Piemēram, korporatīvās ballītes, pikniki vai visas nodaļas teātra/kinoteātra apmeklējumi.

Daži iebilst, ka šādas iedrošināšanas metodes bija prioritāte tikai Padomju Savienības laikā. Tomēr prakse rāda, ka tie nezaudē savu aktualitāti līdz šai dienai.

Ir arī pilnīgi nestandarta metodes. Piemēram, noorganizējiet brīvdienas sievietēm pēc darba laika pārdošanas dienās un vīriešiem svarīgu futbola spēļu dienās. Vai organizēt budžeta bērnudārzu darbinieku bērniem.

Piemērs

Rietumu uzņēmumiem ir prakse atvērt veikalus tieši organizācijas darbiniekiem. Preces tur tiek iegādātas par savu valūtu, kas tiek izdota un kurai ir vērtība tikai uzņēmuma ietvaros.

Šī valūta tiek izdota par noteiktiem sasniegumiem ražošanā.

3. solis. Izveidojiet atlīdzības un sodu sistēmu

Nav universālas motivācijas sistēmas, kas būtu piemērota pilnīgi jebkurai komandai. Tomēr ir visparīgie principi ar kuru tas ir izveidots.

Izstrādājot atlīdzības un sodu sistēmu, mēs iesakām:

• izvairieties no neskaidriem formulējumiem - piemēram, piešķirot materiālo atlīdzību, nosauciet konkrētus skaitļus konkrētiem sasniegumiem;
• katru mēnesi pārskatīt visus noteikumus par atlīdzību vai sodu un koncentrēties tikai uz tiem dokumentiem, kas ir aktuāli tagad, nevis pirms sešiem mēnešiem;
• vai tas būtu pamudinājums vai sods, tas ir obligāti jāizpilda;
• slavēt publiski un sodīt privāti (abos gadījumos ar situācijas analīzi).

Un atcerieties: apbalvot vai jāsoda nevis darbinieks, bet gan viņa rīcība.

Solis 4. Īstenojiet plānotās aktivitātes

Motivācijas sistēma organizācijā tiek iedarbināta pēc tās izsludināšanas kopsapulcē. Ja uzņēmums ir liels, tad ģenerāldirektors par to paziņo nodaļu vadītājiem, un viņi sniedz attiecīgu paziņojumu saviem padotajiem.

Noteikti informējiet darbiniekus par piešķirto darbību galveno mērķi. Viena lieta ir vienkārši tiekties pēc noteikta iedrošinājuma, bet pavisam cita ir apzināties, ka esat daļa no svarīga un sarežģīta procesa.

5. solis. Efektīva personāla darba iegūšana

Ja tiks ņemti vērā visi faktori un pareizi izveidota motivācijas sistēma, tas noteikti atmaksāsies. Un rezultāti nebūs ilgi jāgaida.

Taču, lai rezultāts ne tikai nostiprinātos, bet arī nesamazinātos, pastāvīgi analizējiet notiekošās motivācijas un stimulēšanas aktivitātes un koriģējiet ieviesto sistēmu.

4. Kur meklēt palīdzību personāla motivēšanā un stimulēšanā - uzņēmumu TOP 3 apskats

Ko darīt, ja ar savām prasmēm motivācijas sistēmas izstrādē nepietiek?

Pievērsiet uzmanību trešo pušu resursiem. Tas ir, atrodiet uzņēmumu, kas nodrošina profesionālas biznesa apmācības vai sastāda motivācijas sistēmas dažādām iestādēm.

1) Maskavas biznesa skola

Uzņēmums pastāv tikai 5 gadus, bet jau ieņem vadošo pozīciju biznesa izglītības jomā Krievijas Federācijā. Augstākā līmeņa speciālisti un praktiķi vada seminārus, kursus un apmācības visās uzņēmējdarbības jomās.

Dinamiska biznesa vide prasa pastāvīgas pārmaiņas un elastīgu pieeju apmācību sistēmai. Tāpēc pašmāju un ārvalstu speciālisti, kas šeit izstrādā izglītības programmas, pastāvīgi izmanto aktuālās tirgus attīstības tendences.

Apmācības notiek atklātā un korporatīvajā formātā. Biznesa skola piedāvā arī apmācības vismodernākajā formātā – caur vebināriem un video kursiem.

2) Volgasoft

Šim konsultāciju uzņēmumam ir bagātāka pieredze, kas biznesa tirgū darbojas jau 18 gadus. Šeit viņi palīdzēs atrisināt vissarežģītākos vadības jautājumus un paaugstināt jebkuras iestādes efektivitāti.

Uzņēmums piedāvā unikālu apmācību programmu “Vadība pēc mērķiem un KPI”, kurā ņemtas vērā visas mūsdienu biznesa tendences. Pateicoties šim metodiskajam kompleksam, ir iespējams būvēt efektīva sistēma jebkura biznesa modeļa vadība.

Turklāt jūs atradīsiet:

• praktiskās metodes vadītājiem personāla motivēšanai;
• Konsultāciju pakalpojumi;
• semināri, vebināri un citi apmācību pasākumi.

Studiju nosacījumi, piedāvājumi un tarifi uzņēmuma mājaslapā.

3) MAS projekts

“Maksājiet darbiniekiem par rezultātiem, nevis par klātbūtni,” saka šī uzņēmuma piedāvātās vadības sistēmas galvenais sauklis.

Pieredzējuši MAS Project speciālisti ir izstrādājuši biznesa efektivitātes sistēmu, kas apvieno projektu un uzdevumu vadības, laika, mijiedarbības un citus plānošanas rīkus.

Sistēma piedāvā jums vairāk nekā 30 rīkus, lai palielinātu jūsu uzņēmuma efektivitāti, palielinātu rentabilitāti un attīstītu uzņēmumu un katru darbinieku atsevišķi.

Mājaslapā ir video ar vizuāliem MAS Project sistēmas izmantošanas piemēriem. Tuvākajā nākotnē tur parādīsies mobilā lietojumprogramma, lai atvieglotu darbu ar programmu.

5. Kā neļaut personālam zaudēt motivāciju - 3 praktiski padomi

Pat ja ieviestā motivācijas sistēma dod taustāmus rezultātus, ir vērts padomāt, kā sasniegto saglabāt.

Kas jums jādara šim nolūkam?

1. padoms. Dodiet priekšroku motivācijai, nevis stimulēšanai.

Personāla stimulēšana var būt pozitīva un negatīva. Bieži vien tas robežojas ar sankciju piemērošanu.

Tāpēc, lai nebūtu jālabo stimulēšanas negatīvās puses sekas (un tas noteikti parādīsies), pievērsiet lielāku uzmanību motivācijai. Tas ir pozitīvāks un uzticamāks.

Par to lasiet atsevišķu rakstu par mūsu resursu.

Padoms 2. Izveidojiet labvēlīgus darba apstākļus

Dzīves kvalitāte un darba apstākļi noteikti ietekmē veiktā darba kvalitāti. Lai sniegums būtu augsts, cilvēkam arī labi jāatpūšas.

Kā jūs varat uzlabot darba apstākļus:

• aprīkot telpas ar papildu sildītājiem, ja ziemā ir auksts, un gaisa kondicionieriem, lai radītu vēsumu vasarā;
• uzstādīt dzeramā ūdens dzesētājus;
• atvēlēt atsevišķu telpu atpūtas telpai;
• lielā uzņēmumā - atvērt ēdnīcu darbiniekiem utt.

Likumsakarīgi, ka šādi pasākumi jāveic atbilstoši struktūrvienību specifikai un uzņēmuma darbībai kopumā.

Tas ļaus veikt pareizās kustības un savlaicīgi pielāgot motivācijas sistēmu. Šī pieeja tuvina vadību komandai un rada uzticības pilnu atmosfēru.

Galu galā jebkuru attiecību pamatā komandā ir cilvēciskais faktors, lai cik vilinošas būtu karjeras izaugsmes izredzes.

Ne visi vadītāji spēj radīt labu darba atmosfēru komandā. Bieži vien bez jēgas viņi apgrūtina padotajiem sekmīgu uzdevumu izpildi. Ne katram uzņēmumam ir iespēja izsniegt lielas prēmijas, tāpēc svarīga ir personāla nemateriālā motivācija. Ar tās palīdzību jūs varat sasniegt neticamus panākumus.

Darbinieku stimulēšanas stratēģijas izstrāde konkrētam uzņēmumam var būt diezgan sarežģīta. Šeit ir norādīti labākie veidi, kā palīdzēt darbiniekiem būt produktīvākiem, un no kā izvairīties.

Labākie veidi, kā palielināt darba efektivitāti

Daudzi cilvēki par zemu novērtē nemateriālo motivāciju, taču tā patiešām var palīdzēt mainīt darbinieku attieksmi pret uzņēmuma vadību. Ir vairāki paņēmieni, kas var uzlabot darba apstākļus. Šeit ir piemēri, kādi stimulu veidi būtu jāizmanto praksē:

1. Ir svarīgi rīkot regulāras sanāksmes, kurās ne tikai apkopojat pagājušo mēnesi vai nedēļu. Izmantojiet šo laiku, lai meklētu optimālos darba apstākļus un izstrādātu uzņēmuma attīstības stratēģiju. Iemācieties uzklausīt darbinieku ieteikumus. Tomēr lēmumu pieņemšanai vajadzētu palikt vadītāja privilēģijai.
2. Apsveicam darbiniekus ar nozīmīgi datumi. Pat neliela tējas ballīte par godu bērna piedzimšanai vai paaugstināšanai amatā ievērojami satuvinās darbiniekus. Apsveikumi ir viena no svarīgākajām sastāvdaļām komandas veidošanā.
3. Nosūtiet darbiniekus uz apmācībām, specializētām izstādēm un semināriem. Tas dod pārliecību, ka uzņēmuma vadība uzskata, ka cilvēks var darīt vēl labāk. Personības izaugsmes iespēja ir viena no galvenajām motivācijām, meklējot darbu.
4. Ļaujiet darbiniekiem izvēlēties pašiem. Varat veikt aptauju par vēlamo korporatīvā vakara scenāriju un norises vietu vai dot iespēju darbiniekam izvēlēties labakais laiks atvaļinājumam (saprātīgās robežās). Primārās tiesības izvēlēties atvaļinājuma laiku ļaus darbiniekiem iemācīties risināt sarunas savā starpā.
5. Atcerieties, ka cilvēkiem patīk, ja viņus uzklausa. Vienmēr esiet gatavs atbildēt uz darbinieku jautājumiem un palīdzēt rast racionālus risinājumus darba problēmām un dažreiz arī personīgām problēmām.
6. Izveidojiet vietas, kur atpūsties un ēst. Visbiežāk neapmierinātos var sastapt birojos, kur dienas laikā nav iespējams ne uzkost, ne iedzert tēju. Ja starp darbiniekiem ir smēķējošie cilvēki, tad arī viņiem būtu jāatvēl speciāla vieta, kur bez šķēršļiem var pavadīt dažas minūtes vienatnē ar cigareti.
7. Ja izmantojat korporatīvo e-pastu vai tūlītējo ziņojumapmaiņas programmu, ziņojiet tajā par atsevišķu darbinieku personīgajiem sasniegumiem. Šajā gadījumā piemērs ir jāņem no tīkla mārketingā iesaistītajiem uzņēmumiem, jebkurš sasniegums tajos ir lieliska motivācija tiem, kas ir zemākā līmenī.
8. Daudzi ārvalstu un vietējie uzņēmumi rīko konkursus starp darbiniekiem, piemēram, “Nedēļas labākais pārdevējs”. Tas ir lielisks stimuls strādāt labāk, lai gan kā balva darbinieka fotogrāfija vienkārši kādu laiku rotā stendu.
9. Nodrošiniet ikvienam personīgo telpu. Nekas labs nevar sanākt, ja uzņēmumā nav vietas visiem. Piemēram, bieži vien ir nelieli biroji, kuros darbiniekiem ir jāsadala viens tālrunis vai dators starp diviem cilvēkiem. Tas ievērojami samazina darba efektivitāti, jo darbinieki pastāvīgi stāvēs sava veida rindā, lai izmantotu biroja aprīkojumu.
10. Korporatīvie pasākumi un neformāla komunikācija. Pēc darba ir vērts rīkot regulāras ballītes vai nelielas sapulces, kuru laikā darbinieki var atpūsties un socializēties, nerisinot aktuālās lietas. Var izmantot arī padomju laika mantojumu – veikt biroja ģenerāltīrīšanu vai sakopšanu. Šajā gadījumā ir svarīgi, lai arī vadītājs aktīvi līdzdarbotos.

Ir daudz veidu, kā uzlabot attiecības starp darbiniekiem, mēs esam uzskaitījuši tikai efektīvākos no tiem. Atlīdzības sistēma nostādīs cilvēkus par labu līderim un izlīdzinās klases nevienlīdzību komandā, bet tikai tad, ja katru dienu tiks uzturēta labvēlīga atmosfēra.

No kādām frāzēm vajadzētu izvairīties, sazinoties ar darbiniekiem?

Vadītājam ir daudz grūtāk atrast kopīgu valodu ar personālu. Šeit ir svarīgi izvairīties no noteiktu izteicienu lietošanas, kas pat lojālāko darbinieku var vērst pret savu priekšnieku. Saziņā neizmantojiet šāda veida frāzes:

1. Komandās nevajadzētu izmantot attieksmi “Emocijām šeit nav vietas”. Cilvēks lielāko dienas daļu pavada darbā, tāpēc ir jāsamierinās ar viņa emocionālajiem uzliesmojumiem un jāapspiež atklāta agresija un ķildas. Runājiet ar cilvēku, kurš zaudēja savaldību, palīdziet viņam pieņemt lēmumu.
2. Galvenais ir nauda. Nekoncentrējieties uz peļņas palielināšanu. Plānojiet darba kvalitātes uzlabošanu, un gada apgrozījuma pieaugums būs sekas personāla pieejas maiņai darba problēmu risināšanai.
3. Skarbs tonis un kliegšana. Daudzi, kas nesen ieguvuši varu pār cilvēkiem, sāk izrādīt pārmērīgu spēku uzņēmuma darba organizēšanā. Piemēram, tie ierobežo iespēju pārvietoties pa biroju un saskaita darbinieka izsmēķēto cigarešu un izdzerto tējas krūzes. Ņemiet piemēru no lojālākiem uzņēmumiem. Piemēram, cilvēki no visas pasaules sapņo strādāt Google, jo tur ir radīti vislabvēlīgākie apstākļi. Šī uzņēmuma darbinieki var pat pasnaust darbā. Tajā pašā laikā, spriežot pēc izveidoto projektu skaita un produktu izplatīšanas pasaulē, brīvība birojā korporācijai nāk tikai par labu. Protams, ir vērts noteikt robežas, ja komanda nav saistīta ar radošumu, bet joprojām ir nepieciešams saglabāt nemateriālo vērtību.
4. Jūs neinteresē veids, kā sasniegt rezultātu. Koncentrēšanās tikai uz gala rezultātu ir viena no neveiksmīgākajām biznesa stratēģijām. Atbalstīt profesionālo izaugsmi un risināt personāla vajadzības.
5. Kļūdu nepieņemšana. Lamāšana un draudēšana par pieļautajām kļūdām ir veids, kā nogalināt vēlmi izmēģināt kaut ko jaunu. Daudz labāk tos sakārtot kopā ar darbinieku un ieteikt viņam iespējamos informācijas iegūšanas avotus. Ir svarīgi palīdzēt cilvēkam noticēt sev.

Mūsu vietnes apmeklētājiem ir īpašs piedāvājums - jūs varat saņemt profesionāla jurista padomu pilnīgi bez maksas, vienkārši atstājot savu jautājumu zemāk esošajā formā.

Atcerieties, ka jebkurā situācijā ir svarīgi spēt savaldīt savas emocijas. Viens no nemateriālās motivācijas pamatiem ir darbinieku iedrošināšana personības attīstībai.

Darbinieku darba motivēšanas un stimulēšanas tēma ir viens no galvenajiem jautājumiem jebkuras organizācijas personāla vadībā. Veidojot sistēmu strādnieku darba stimulēšanai, ir svarīgi noteikt visus nepieciešamos noteikumus vietējos noteikumos. Pretējā gadījumā ir iespējamas pretenzijas no inspektoriem.

Milzīgs skaits gan ārzemju, gan krievu autoru darbu ir veltīts darbinieku motivēšanas un stimulēšanas problēmas risinājuma meklējumiem. Lielākā daļa sistēmu, kas tiek izstrādātas, lai motivētu un iedrošinātu darbiniekus, vienā vai otrā veidā ir saistītas ar materiālo atlīdzību. Diemžēl tikai neliela daļa avotu apspriež iespējas dokumentēt personāla motivācijas un stimulēšanas sistēmas saskaņā ar spēkā esošajiem Krievijas Federācijas tiesību aktiem.

“Vai ir atšķirības starp stimuliem, atlīdzības maksājumiem un prēmijām?”, “Kāda ir šo maksājumu reģistrēšanas un piešķiršanas kārtība darbiniekiem?”, “Kā pareizi noteikt to mērķi vietējos normatīvajos aktos?” - tie ir tikai daži no jautājumiem, kas personāla un grāmatvedības nodaļas darbiniekiem rodas saistībā ar darbinieku materiālo atalgojumu, veidojot personāla motivācijas un stimulēšanas sistēmu. Mūsu rakstā mēs centīsimies atbildēt uz šiem jautājumiem.

Pirmkārt, ir jānošķir mūsdienu Krievijas Federācijas tiesību aktos lietotie jēdzieni attiecībā uz darbinieku materiālo atalgojumu.

Darba kodeksa noteikumi precizē jēdzienu algas*(Krievijas Federācijas Darba kodeksa 129. panta 1. daļa). Pamatojoties uz to, var izdalīt šādas trīs darba samaksas sastāvdaļas, kas atšķiras pēc to mērķiem, satura un aprēķina pamata:

Darba samaksa atkarībā no darbinieka kvalifikācijas, sarežģītības, daudzuma, kvalitātes un veiktā darba apstākļiem;

Kompensāciju maksājumi;

Stimulējošie maksājumi.

Ar darba samaksu saistītie kompensāciju maksājumi ir jānošķir no DK 23. nodaļā noteiktajiem kompensācijas maksājumiem, kas neietilpst darba samaksā.

Tādējādi atlīdzība, kas nav alga, ietver skaidras naudas maksājumus, kas noteikti, lai atlīdzinātu darbiniekiem izmaksas, kas saistītas ar viņu darba vai citu pienākumu veikšanu, kas paredzēti Darba kodeksā un citos federālajos likumos * (Krievijas Federācijas Darba kodeksa 164. .

Galvenie garantiju un kompensāciju sniegšanas gadījumi darbiniekiem ir * (Krievijas Federācijas Darba kodeksa 165. pants):

Sūtīt komandējumos;

Pārcelšanās uz darbu citā jomā;

Valsts vai sabiedrisko pienākumu veikšana;

Apvienot darbu ar izglītību;

Darba piespiedu pārtraukšana bez darbinieka vainas;

Ikgadējā apmaksātā atvaļinājuma nodrošināšana;

Citi gadījumi.

Kompensācijas maksājumi, kas ir daļa no algas, ietver papildu maksājumus un kompensējoša rakstura piemaksas, tostarp par darbu apstākļos, kas atšķiras no normas, darbu īpašos klimatiskajos apstākļos un teritorijās, kas pakļautas radioaktīvajam piesārņojumam * (Darba kodeksa 129. panta 1. daļa). Krievijas Federācijas).

Kompensācijā ietilpst arī šādi papildu maksājumu veidi:

1. Papildu maksājumi par darba apstākļiem, kas atšķiras no ierastajiem:

Par darbu kaitīgos, īpaši kaitīgos, grūtos un īpaši smagos darba apstākļos;

Nakts darbs;

Darba intensitāte utt.

2. Papildu maksājumi un piemaksas saistībā ar darba īpašo raksturu:

Uzstādīšanas, nodošanas ekspluatācijā un celtniecības darbu veikšana;

Mobilais un ceļojošais darba raksturs;

Maiņu darba metode;

Neregulārs darba laiks;

Lauku pabalsts utt.

3. Citi papildu maksājumi, kas ir kopīgi visām darba jomām:

Darbam brīvdienās un svētku dienās;

Virsstundu darbs;

Ja netiek ievēroti ražošanas standarti vai bez darbinieka vainas tiek ražoti bojāti izstrādājumi;

Nepilngadīgiem darbiniekiem saīsināta darba laika uc dēļ;

Papildmaksa līdz vidējai izpeļņai likumā paredzētajos apstākļos;

Vairāku maiņu darbībai;

Par darbu pēc grafika, sadalot dienu daļās ar vismaz divu stundu pārtraukumiem.

Kompensācijas maksājumu apmēru darba devējs nosaka patstāvīgi, bet tas nedrīkst būt mazāks par Krievijas Federācijas tiesību aktos noteiktajām summām.

Kompensācijas var neaplikt ar iedzīvotāju ienākuma nodokli, bet tikai tad un tādā apjomā, kādā tās ir paredzētas organizācijas vietējiem noteikumiem, kas reglamentē algas un šos maksājumus, kā arī tad, ja tās attiecas uz maksājumiem, kas nav apliekami ar nodokļiem saskaņā ar Nodokļu kodekss * (Krievijas Federācijas Nodokļu kodeksa 217. panta 3. punkts).

Veicināšanas maksājumi ir definēti kā “papildu maksājumi un stimulējoša rakstura piemaksas, prēmijas un citi veicināšanas maksājumi” * (Krievijas Federācijas Darba kodeksa 129. panta 1. daļa).

Jāņem vērā, ka stimulējošie maksājumi ar likumu nav ierobežoti līdz minimālajam vai maksimālajam apmēram, un tos nosaka darba devējs neatkarīgi ar koplīgumiem un citiem vietējiem noteikumi darba devējs.

Papildu maksājumi un stimulējoša rakstura pabalsti ietver papildu maksājumus:

Par augstu kvalifikāciju;

Profesionālā izcilība;

Darbs ar mazāku darbinieku skaitu;

Dienesta ilgums;

Akadēmiskais grāds vai nosaukums utt.

Šie maksājumi tiek veikti reizi mēnesī, ja ir atbilstošs pamats.

Prēmija ir daļa no algas, ko darbiniekam izmaksā kā atlīdzību par sasniegumiem (panākumiem) darbā.

Atšķirība starp piemaksām un stimulējošiem papildu maksājumiem un piemaksām ir šāda: caur atalgojumu par darbaspēku (tarifu likmes, algas), papildu maksājumiem un piemaksām tiek ņemti vērā galvenie darbaspēka izmaksu rādītāji, bet ar prēmijām - papildu darbaspēka rādītāji. , proti, tā rezultāti (ražošanas standartu izpilde un pārpilde, plānotie mērķi, kvalitātes uzlabošana, materiālu taupīšana utt.).

Balvas var iedalīt divās apakšgrupās:

1) kārtējās piemaksas - piemaksas, pamatojoties uz darba rezultātiem par norēķinu periodu: mēnesi, ceturksni, gadu, kā arī par cita ilguma periodiem atkarībā no ražošanas un darba specifikas;

2) vienreizējas piemaksas - par īpaši svarīgu uzdevumu kvalitatīvu un ātru izpildi, par ilggadēju apzinīgu darbu saistībā ar jubilejām, aiziešanu pensijā u.c.

Darba devējam ir tiesības nodokļu izdevumos ņemt vērā darbinieku atvieglojumus un atlīdzības maksājumus, pamatojoties uz darba līgumu vai vietējiem noteikumiem, bet tikai tad, ja šie izdevumi atbilst izdevumu atzīšanas pamatprasībām (pamatojums un dokumentāri pierādījumi) * (punkts Krievijas Federācijas Nodokļu kodeksa 252. panta 1. punkts). Šajā gadījumā darba devējs, kā likums, darba līgumā ar konkrētu darbinieku neiekļauj noteikumu par stimulu un kompensāciju izmaksu uzkrāšanu, bet atsaucas uz vietējo normatīvo aktu visam uzņēmumam - piemēram, noteikumu. par prēmijām. Tas ir piemērotāk, jo vajadzības gadījumā to var mainīt, kā arī ir ērti izmantot strīdu gadījumā ar nodokļu iestādēm.

Ja darba līgumos ar darbinieku ir norāde uz vietējā normatīvā akta noteikumiem, kas regulē atlīdzības un atvieglojumu izmaksu, tad darba devējam ir tiesības uz šī akta pamata darbiniekiem izmaksātās atlīdzības un veicināšanas papildu maksājumus un piemaksas klasificēt kā darbaspēka izmaksas peļņas nodokļa vajadzībām *(Krievijas Federācijas Nodokļu kodeksa 255. panta 2. klauzula).

Lai to izdarītu, jums jāveic šādas darbības:

1. Vietējos noteikumos, kas reglamentē prēmiju izmaksu, nosakiet konkrētus kritērijus, par kuriem tiek piešķirti stimulējošie maksājumi:

Stimulēšanas maksājumu pamats, tai skaitā konkrēti izmērāmi prēmiju rezultatīvie rādītāji;

Stimulējošu maksājumu avoti;

Veicināšanas maksājumu apmēri un to aprēķināšanas kārtība.

2. Dokumentāri apliecināt, ka apbalvotais darbinieks atbilst stimulēšanas piešķiršanas nosacījumiem (rakstisks iesniegums par prēmiju, piezīme utt.).

3. Atbilstoši noformēt organizācijas vadītāja rīkojumu par darbinieka vai darbinieku prēmēšanu (prēmiju gadījumā).

Šajā gadījumā ir jāņem vērā to izdevumu saraksts, kas netiek pieņemti nodokļu vajadzībām * (Krievijas Federācijas Nodokļu kodeksa 270. pants). Piemēram, prēmiju nevajadzētu izmaksāt no tīrās peļņas, īpašam mērķim paredzētiem fondiem vai iezīmētiem ieņēmumiem. Tajā pašā laikā darba devējam ir tiesības norakstīt gaidāmos izdevumus atalgojuma izmaksai, pamatojoties uz gada darba rezultātiem, uz speciālās rezerves rēķina * (Krievijas Nodokļu kodeksa 324.1. panta 6. punkts). Federācija).

Ja netiek izpildīti vietējos normatīvajos aktos noteiktie ražošanas mērķi, kas paredz prēmiju izmaksu, prēmija var netikt uzkrāta vai var tikt uzkrāta mazākā apmērā.

Tiesību aktos ietverti precizējumi attiecībā uz atsevišķu veicināšanas maksājumu aplikšanu ar nodokli. Piemēram, gada beigās izmaksājot prēmiju, tajā skaitā trīspadsmito algu, izmantojot uzkrāšanas metodi, šādus izdevumus atzīst tajā taksācijas periodā, kurā tie ir uzkrājušies (arī tad, ja tiek izmaksāti nākamajā periodā). Turklāt šīs prēmijas izmaksas gadījumā darba devējs var norakstīt izdevumus no speciālās rezerves, un izdevumi tiks ņemti vērā saskaņā ar īpašiem noteikumiem * (Krievijas Federācijas Nodokļu kodeksa 324.1. panta 6. punkts). ).

Gadījumā, ja tiek izmaksātas prēmijas par brīvdienām, uzskaitot šos izdevumus peļņas nodokļa vajadzībām, auditu laikā var rasties pretenzijas no nodokļu iestādēm, jo Krievijas Finanšu ministrija norāda * (Krievijas Finanšu ministrijas vēstules 24.04.2013 N 03-03-06/1/14283, 2012.12.29 N 03-03-06/1/732 , datēts ar 21.07.2010 N 03-03-06/1 /474, 09.11.2007 N 03-03-06/1/786, 22.05.2007 N 03-03-06/1/287), ka šīs prēmijas nav saistītas ar ražošanas rezultātiem un nav pamatotas izmaksas. Tomēr šķīrējtiesas prakse šajā jautājumā galvenokārt ir attīstījusies par labu nodokļu maksātājam, bet tikai tad, ja šo prēmiju samaksu paredz organizācijas vietējie noteikumi * (regulatīvais Maskavas apgabala federālais pretmonopola dienests, datēts ar 2011. gada 30. novembri N F05- 12548/11, datēts ar 2009. gada 17. jūnijā N KA -A40/4234-09, FAS ZSO, datēts ar 2008. gada 23. janvāri N F04-222/2008(688-A27-37) (741-A27-37)).

Protams, ir dažas nianses, ņemot vērā citus papildu maksājumus, piemaksas un prēmijas, taču tās prasa detalizētāku apsvēršanu.

Kā redzam, galvenā prasība nodokļu sloga atvieglošanai ir kompetenta un detalizēta organizācijas motivācijas un stimulēšanas sistēmas dokumentācija.

Atzinums

Kad ir labākais laiks darbinieku apbalvošanai?

Pirmkārt, mēs atzīmējam, ka minimālās vai maksimālās atlīdzības maksājumu summas darbiniekam var tikt ierobežotas ar likumu. Jā, tie var būt ierobežoti. maksimālie izmēri, ko var iekļaut ienākuma nodokļa izdevumos, vai neaplikt ar iedzīvotāju ienākuma nodokli. Šajā gadījumā darbiniekam var izmaksāt lielākas summas, bet par tām būs jāmaksā nodokļi.

Veicināšanas maksājumu apjoms nav ierobežots. Darba devējam ir tiesības patstāvīgi noteikt šādu maksājumu apmēru.

Runājot par to, kad ir izdevīgāk krāt prēmijas, dažkārt līdz gada beigām var būt izdevīgāk, ja darbinieka kopējie uzkrātie ienākumi, ņemot vērā prēmiju, pārsniedz maksimālo apdrošināšanas prēmiju apmēru (2014. ir 624 000 rubļu).

Ja prēmijas tiek izmaksātas no nesadalītās peļņas, tad attiecīgi tās nesamazina ar ienākuma nodokli apliekamo bāzi.

Apdrošināšanas prēmiju aplikšanas ar nodokli objekts, cita starpā, ir maksājumi, kas veikti darba attiecību ietvaros (2009. gada 24. jūlija federālā likuma N 212-FZ 1. daļa, 7. pants). Ja maksājums nav veikts darba attiecību ietvaros, bet ir vienreizējs un nav paredzēts darba koplīgumā vai organizācijas nolikumā par darba samaksu, tad no šāda maksājuma nav jāiekasē apdrošināšanas prēmijas. . Taču šādus veicināšanas maksājumus nevar ņemt vērā, aprēķinot ienākuma nodokli.

Daļu maksājumu var izsniegt kā finansiālu palīdzību. Ja nepārsniedzat 4000 rubļu, jums nebūs jāmaksā iedzīvotāju ienākuma nodoklis un apdrošināšanas prēmijas. Bet šīs summas nevar iekļaut ienākuma nodokļa izdevumos (Krievijas Federācijas Nodokļu kodeksa 23. pants, 270. pants). Turklāt atsevišķos gadījumos finansiālā palīdzība netiek aplikta ar iedzīvotāju ienākuma nodokli vai apdrošināšanas prēmijām (piemēram, materiālā kaitējuma atlīdzināšana saistībā ar ģimenes locekļa nāvi - bez apmēra ierobežojuma, kā arī saistībā ar dzimšanu vai adopciju par bērnu - līdz 50 000 rubļu).

Ņemiet vērā šo daļu Nauda var izmaksāt darbiniekam kā dāvanu. IN šajā gadījumā arī 4000 rubļu robežās nav jāmaksā iedzīvotāju ienākuma nodoklis (Krievijas Federācijas Nodokļu kodeksa 28. pants, 217. pants). Tāpat kā materiālās palīdzības gadījumā, ienākumu nodokļa bāzi nevar samazināt par darbinieku dāvanu summu. Šādi maksājumi nav iekļauti atalgojuma sistēmā un nav saistīti ar ražošanas rezultātiem (Krievijas Federācijas Nodokļu kodeksa 252. pants; Krievijas Finanšu ministrijas 2013. gada 15. marta vēstule N 03-03-10/7999) .

Raksti šajā sadaļā

• Motivācijas

  Kāda darbinieku atzīšanas un atzīšanas prakse ir jūsu uzņēmumā? Vai pastāv vienota pieeja/vispārējā pateicības un darbinieku iniciatīvas atbalsta kultūra, vai arī tas viss ir atkarīgs no vadītāju individuālā stila?

• Personāla motivācija. Cīņa par efektivitāti. Ir pienācis laiks rīkoties!

  Krīze, neatkarīgi no tā, vai tā ir iekšēja vai ārēja, liek cilvēkiem mācīties un uzņēmumiem mainīties. Kamēr uzņēmums strādā ar peļņu un nekas neliecina par problēmām, īpašnieks un direktors diez vai būs gatavi nopietnām pārmaiņām. Zema efektivitāte biznesā (kā...

• Individuāla darbinieka iedrošināšana. Kā?

  Individuāla darbinieku atalgojuma sistēma ir personāla vadītāja darba neatņemama sastāvdaļa. Galu galā produktīvs darbinieks, pirmkārt, ir apmierināts darbinieks!

• Motivējam grāmatvedības darbiniekus

  Ne visas galveno darbības rādītāju sistēmas spēj piespiest grāmatvedības darbiniekus pildīt savus pienākumus efektīvāk un efektīvāk. Tomēr viss var mainīties, ja savienojat spēli ar motivāciju.

• Darbinieku KPI

  KPI ir galvenie darbības rādītāji, kurus var izmantot, lai novērtētu darbinieku sniegumu dažādās uzņēmuma nodaļās. Uz to pamata darbinieki tiek virzīti pa karjeras kāpnēm vai tiek maksātas prēmijas.

• Nemateriālo stimulu sistēmas veidošana

  Šobrīd visi uzņēmumi attīstās diezgan labi iespējamās sistēmas materiālie stimuli. Tas ir saistīts ar to, ka darba devēji cenšas skaidri definēt un pēc tam zināt, par ko, par kādu konkrētu darbu viņi darbiniekam maksā...

• Darbinieku motivācija: taisnīguma modelis

  Ja darbinieki atalgojumu uztver kā taisnīgu, viņu darba ieguldījums paliek aptuveni tādā pašā līmenī. Neobjektīva vadības attieksme izraisa spriedzes un motivācijas rašanos, kuras mērķis ir samazināt netaisnības pakāpi. Ja darbinieki atalgojumu uztver kā pārāk augstu, taisnīguma teorija apgalvo, ka viņi sajutīs nelīdzsvarotību attiecībās ar darba devēju un centīsies atjaunot līdzsvaru.

• Kā darbojas motivācijas faktori

  Kā veidot personāla vadības praksi savā uzņēmumā, balstoties uz motivācijas teoriju, lasi rakstā.

• Pretpiedāvājums darba tirgū – veids, kā noturēt speciālistu uzņēmumā?

  Personāla atlases uzņēmumu vervētāji apgalvo, ka darba devēji arvien biežāk izmanto pretpiedāvājumu (t.i., nodrošina labākus apstākļus nekā jaunais darba devējs), cenšoties noturēt labu darbinieku, kurš jau ir izlēmis par jaunu darbu un aiziet. Cik aktuāls šodien ir pretpriekšlikums? Daudzi uzņēmumi ne tikai nenotur darbiniekus, bet, gluži pretēji, samazina darbinieku skaitu. Neskatoties uz to, pretpriekšlikuma tēma joprojām ir aktuāla līdz šai dienai, jo labi speciālisti vai vadītāji ir vajadzīgi vienmēr un visur. Attiecīgi pretpiedāvājuma pieņemšana vai nepieņemšana ir viena no noteicošajām izvēlēm katra cilvēka karjerā. Galu galā jūsu kā speciālista vai vadītāja liktenis būs atkarīgs no tā, kuru piedāvājumu izvēlēsities. Par to, kas šobrīd notiek darba tirgū, jūs uzzināsit no raksta

• Kandidāta motivācijas profils

Rakstā apskatīti motivācijas faktori, kas visbiežāk liek darbiniekiem mainīt darbu. Tiek sniegti praktiski ieteikumi un padomi, kā novērst un/vai samazināt negatīva ietekmešos faktorus vai samazina to rašanās risku.

• Ko vēlas TOPi, kuriem viss jau ir?

  Jautājums “Kā motivēt kādu, kuram jau viss ir?”, no mana viedokļa, ir episks. Kāda ir atšķirība starp patiesu stāstu un episko? Patiess stāsts ir stāsts, kas noticis vienreiz, un eposs ir šī stāsta atkārtojums daudzkārt ar leģendu un mītu izkropļojumiem. Es nekad neesmu satikusi augstāko vadītāju, kuram manā dzīvē viss jau ir, šī ir epopeja.

• Visefektīvākās personāla motivēšanas metodes

  Darbinieki ir jāstimulē uz vidējiem sasniegumiem, negaidot visu darbu pabeigšanu, jo lielus panākumus ir grūti sasniegt un tie ir salīdzinoši reti. Tāpēc pozitīvo motivāciju ieteicams stiprināt ne pārāk lielos intervālos. Ir svarīgi, lai darbinieki justos pārliecināti, jo to prasa iekšējā nepieciešamība pēc pašapliecināšanās. Panākumi rada panākumus. Kopumā var formulēt vairākus noteikumus efektīvai darbinieku motivēšanai.

• Motivācijas diagnostika

  Raksts ir veltīts Penzas reģiona būvniecības kompleksa uzņēmumos vadītāju un speciālistu darba motivācijas, kā arī viņu atalgojuma pārvaldības sistēmas stratēģiskās attīstības izpētei un novērtēšanai. Ir pamatota neizmantoto vadības rezervju pastāvēšanas iespēja darba motivācijas stratēģiskajā sistēmā.

• Sāta sajūtas slieksnis.

  Vadītājiem ir raksturīga teritoriālā mobilitāte, augsta jutība pret izmaiņām darba tirgū un tie nav ierobežoti ar noteiktu ģeogrāfisko apgabalu. Viņi dzīvo un strādā visā telpā Krievijas Federācija. Tajā pašā laikā ir izteiktas lokālas iezīmes, kas būtiski atšķir, piemēram, informācijas tehnoloģiju vadītāju Voroņežas pilsētā no tā paša speciālista Jekaterinburgas pilsētā. Atšķirības ir saistītas ar trim galvenajiem parametriem: “sāta sliekšņa lielumu”, brīvā laika formātu un pašcieņu.

• Apmierinātība ar darbu kā efektīvas organizācijas uzvedības sastāvdaļa

  Vissvarīgākais uzdevums, ar ko saskaras mūsdienu Krievijas biznesa kopiena, ir darbinieku organizatoriskās uzvedības pārvaldības mehānismu izstrāde. Organizācijas uzvedība būs efektīva, ja tā sekmēs organizācijas stratēģisko mērķu sasniegšanu, t.i. visu darbinieku galvenais uzvedības vektors sakrīt ar organizācijas virzību uz savu stratēģisko mērķu sasniegšanu. Taču šo mērķu sasniegšana būs iespējama tikai tad, ja tiks nodrošināta šīs kustības ilgtspēja. Apmierinātība ar darbu (apmierinātība ar darbu) var nodrošināt darbinieku uzvedībai šādu stabilitāti.

• Korporatīvās kultūras motivācijas mehānisms

  Iespējams, galvenais nosacījums korporatīvās vadības iekšējā segmenta efektivitātes paaugstināšanai joprojām ir piemērotu metožu izvēle personāla aktivizēšanai visos hierarhijas līmeņos: no parastajiem izpildītājiem līdz augstākajiem vadītājiem.

  Kāpēc budžeta un personāla samazināšanas gaisotnē daži darbinieki ir skaļi sašutuši, bet citi klusē? Vai tas nozīmē, ka pirmais sāka strādāt sliktāk? Cik demotivēti ir “klusie cilvēki”, kas pilnībā atkāpjas sevī? Šajā rakstā īsi aprakstīts V. Mārstona personības atšķirību modelis DISC, kas ir mazpazīstams, bet biznesam ļoti efektīvs, izskaidrots, kāpēc dažādi cilvēki krīzes apstākļos reaģē un uzvedas atšķirīgi, kā arī sniegti ieteikumi individuālai motivācijai dažādu personību pārstāvjiem. veidi.

• Vai jums nav tieši tāds pats, tikai bez spārniem?

  Darba sludinājumos bieži var lasīt: “Sabiedriskums, iniciatīva, disciplīna un radoša domāšana - nepieciešamos nosacījumus“Protams, mēs visi vēlamies “daudz visa”, nepieņemot, ka dažas prasības var būt nesavienojamas.

  Kāpēc, izstrādājot personāla stimulēšanas programmas, ir jākoncentrējas uz uzņēmuma stratēģiskajiem mērķiem?
  Kā padarīt motivācijas sistēmu pēc iespējas caurskatāmāku?

• Kā motivēt darbiniekus krīzes laikā

  Krīzes situācija uzņēmumam draud ne tikai ar finansiālām problēmām un pozīciju zaudēšanu tirgū, bet arī ar kvalificēta personāla zaudēšanu, bez kura nav iespējams pārvarēt krīzi. Galveno darbinieku noturēšana ir viens no galvenajiem vadības uzdevumiem krīzes laikā, un šo mērķi var sasniegt, ja darbinieki tiek savlaicīgi informēti un tiek ieviesta adekvāta motivācijas sistēma. Parunāsim par to sīkāk.