人事管理。 中小企業における人事管理 連邦教育庁

有能な人材は効果的な企業の鍵です。 貴重な人材は、あらゆる組織にとってかけがえのない主要なリソースです。 しかし、労働者を選んで惹き付けるだけでなく、彼らが企業での勤務に適応できるよう支援することも重要です。 この目的のために、人事管理ビジネス プロセスが開発されています。これは、人事業務の効率化を目的とした多くの関連活動を指します。

ビジネスプロセス人事管理

人事管理に役立つよく知られたスキームがあります。これは一貫性の原則に基づいており、内部および外部の要因を使用して人事に影響を与えることができます。 このようなシステムは、階層を観察しながら上から下へ権限を分配するプロセス原則に基づくこともできます。 プロセス原則に基づいたシステムを使用すると、企業の作業を効果的に組織し、ビジネス プロセスの参加者間の関係を管理できます。

企業は主要な業務プロセスを独自に決定し、この権限は人事管理サービスに属します。 企業全体の活動をカバーする 6 つの中心的なビジネス プロセスがあります。 これら 6 つのビジネス プロセスはそれぞれ、追加のビジネス プロセスで構成されます。

人事管理の業務プロセス:

1. 人事計画。
2. スタッフ教育;
3. 人事パフォーマンスの運用と分析。
4. 業績に対する支払いと追加のインセンティブの導入。
5. 労働条件と社会的パッケージの組織化。
6. 法的および労働関係に従う。

ほとんどの場合、人事管理のビジネス プロセスは「人事計画」と「人材開発」という主要なブロックで記述され、人事管理のモデルが形成されます。

人事計画に必要な主な要素は次のとおりです。企業全体の戦略計画。 利用可能な空席。 将来の従業員の解雇や異動。

以下の経済指標は、ビジネス管理プロセスを特徴づけます。

1. 特定のプロフィールを備えた必要な専門家。
2. 1人あたりの候補者数 自由な場所;
3. 人材探しに費やした時間。
4. 財政経費。

選考にあたっては、ビジネス能力や資質、仕事への対応力などを確認・分析することが重要です。 このような検証は、資格レベルのさらなる配布と割り当てのために実行されます。 選考には、必須書類（手帳、パスポート、学歴を証明する書類）と申請書のチェックも含まれます。 応募フォームに記載された事実と募集要項を比較します。 その後、コンピューターテストと直接面接が行われます。 空席の候補者が適切であればスタッフに加えます。 ここで説明したすべてのプロセスは、「人事計画」という 1 つのビジネス プロセスを構成します。

人事管理のもう一つの重要な業務プロセスとして最も注目されているのが「人材育成」です。 これは、人材トレーニング、再トレーニング、生産にとって非常に重要な高度なトレーニングなどのサブプロセスで構成されます。 このビジネスプロセスは、従業員の専門レベルを高めるだけでなく、作業プロセスに適応するのにも役立ちます。 この問題は、従業員の個別のキャリア プランを作成する人事管理サービスによって処理されます。

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ビジネス コーチのアレクサンダー サガロヴィッチが、プロセス アプローチを使用して企業の人事管理システムを組織する方法を説明します。

人事管理は必ずしも組織的かつ計画的に行われているわけではありません。 人事担当者との連携の基礎となる原則や価値観が策定されていない場合や、会社の戦略にまったく関連していない場合があります。 インセンティブ システムは理解や計算が難しい場合があり、その有効性は監視されていません。

その結果、会社の業績は低下し、離職率は増加し、一部の欠員は何ヶ月も埋まらないままになります。 顧客サービスの質は低下し、実質人件費は上昇しています（たとえファンドが 賃金減少します）。

この連載では、プロセスアプローチに基づいた人事管理システムについての私のビジョンを概説したいと思います。 これは学術的なものではなく、人事マニュアルとして提供するものでもありません。 主な目標は、人事管理システムが企業のビジネス プロセスの一部として構築され、通常の管理システム全体に統合される原則を実証することです。 採用、モチベーションなどに関する人事に関する具体的なアドバイスは、私の個人的な意見であり、経験とトレーニングの結果です。

人的資源管理とは何かを定義してみましょう。 マイケル・アームストロング氏は、著書『人的資源管理の実践』の中で、次のように述べています。企業一人ひとりが課題解決に貢献します。 同時に、HRM の主な目標は、組織が人々の助けを得て確実に成功を収めることです。」

この定義は、この記事の目的と非常に一致しているように思えます。 著者の中には、HRM と「人事管理」の概念を共有する人もいます。 ただし、この記事ではこれは重要ではないため、これらの概念を同義語として使用します。

ここで、他の記事ですでに述べた定義をいくつか説明します。

ビジネスプロセス構造は、プロセスの階層と、入力と出力を介したプロセス、部門、外部環境間の接続を反映する企業のビジネス プロセスのモデルです。 すべての入力/出力には、プロセス、部門、特定の従業員、外部取引先など、独自の供給者/受信者が存在します。

ビジネスプロセス- 定期的に繰り返される制御されたアクティビティ。その結果、特定の消費者 (クライアント) にとって価値のある特定のリソースが生成されます。 クライアントは内部または外部のいずれかになります。

したがって、まず最初に、HRM プロセスの構造、相互の関係、他のプロセス、および会社の戦略について検討します。

人事管理システムにはビジネス プロセスの定義を超える要素が含まれるため、追加の概念を使用します。 その仮タイトルは、 普遍的な手順あ。 これは、あらゆるプロジェクトまたはビジネス プロセスの枠組み内で同様の方法で実行できる規制された活動です。 その結果は、プロセスまたはプロジェクトでさらに使用される材料または情報製品になる可能性があります。

たとえば、プログラミングでは、クラス、オブジェクト、その他のプロシージャや関数を記述するときなど、標準的な関数やプロシージャ (文字列の追加など) をさまざまな場合に使用できます。 例としては、文書の承認や電子メールの送信などの手順が挙げられます。 これらのアクションは、あらゆるプロジェクトまたはプロセス内で実行できます。 それら自体は別のプロセスに「到達」しませんが、同時に特定のルールに従って実行する必要があります。

一般に、このような手順を使用すると、プロセスの規制を簡素化できます。 それらは 1 回で説明できます。 再度会議を行う場合は、他のプロセス規則で、必要な文書へのリンクを作成するだけで十分です。 これにより、規則を読むことが簡素化され、時間が節約され、活動における一定の均一性が達成されます。

HRMの一般的な枠組み

人事管理の一般的なスキームから始めて、例を使用してその要素を見ていきながら、それに沿って一貫して進めていきます。

この HRM システムの本質は次のように簡単に表現できます。

(1) 企業には、人事管理の原則と戦略的目標を決定する活動、戦略的目標および目的の明示的または暗黙的なビジョンがあります。

(2) 人事管理の戦略目標自体が、HRM の具体的なビジネス プロセスを決定します。

(3) また、普遍的な HRM 手順も定義します。

(4) プロセスと手順で確立されたルールと原則に従って、人事管理の具体的な行為が実行されます。

(5) この場合、人事に関する情報を扱うために、特別なデータベース（以下、「人事データベース」と呼びます）が使用されます。

例。 当社は、目標指標の達成における個人の実績に基づいて賃金の変動部分を計算するという原則に基づいて運営されています。 これはシステムの上部の戦略的な部分です。

「物質的な動機の管理」業務プロセスの一環として、基本原則を考慮して賃金の変動部分を計算するシステムを開発しました。 特定の従業員が参加者および/または所有者である主なアクティビティに関連するビジネス プロセスを実装した後、その従業員は計画された指標値を達成できませんでした。

報告期間の終了時に、「賃金の変動部分の計算」ビジネスプロセスの枠組み内で計算が行われました。 つまり、工程規定を遵守する具体的な行為が行われたことになる。 そして、最低保険料が発行されました。 これに関するデータは「人事データベース」に入力されました。

その後、従業員と会話する必要があります。 これは、低い結果の原因を特定し、今後の発生を防ぐために必要です。 これはPDCAサイクル（計画・実行・管理・分析サイクル）のルールの中で行うことができます。 従業員との会話もこの手順の具体的な行為になります。

次に、上の図の個々の要素を見てみましょう。

ビジョンと戦略

会社のビジョン、戦略、目標は、人事管理に関連するすべてのプロセスに影響を与えます。 これらは、特定のプロセスと手順を構築するための基本原則を構成し、HRM 活動の計画と目標設定にも必要です。

HRM 戦略の 2 つの重要な原則は次のとおりです。

1. それは会社全体の戦略の一部でなければなりません。 すべての原則と価値観は共通であり、互いに矛盾してはなりません。 簡単に言うと、企業が最高価格セグメントで独自の製品を提供することに重点を置いている場合、HRM 戦略はそのような製品に焦点を当て、人材の高い専門レベル、離職率の低さ、創造性の維持、等

2. 採用、モチベーション、研修、キャリア管理に関する人事管理の基本原則は、具体的、明確、理解しやすいものでなければなりません。 例えば、「労働に対して公正に支払う」と定義されている人事賞与の原則は、実際には従業員にとって具体的なものを何も表現していません。 社員教育の根底にある原則「社員教育には手を抜きません」と同じです。 およびその逆。 「当社では報酬に変動部分はなく、認定結果に基づいて固定部分を年に1回設定する」という原則は、モチベーション制度についての誰かの考えとは一致しないかもしれませんが、シンプルで理解できるでしょう。 。 ただし、認証の原則も定める。

企業の具体的な戦略目標をデジタル形式で表現することをお勧めします。 これらは、HRM プロセスの計画と目標設定に必要です。 生産、販売の成長、新技術の導入など 設備、ソフトウェア、マーケティング キャンペーン、資金調達などの観点だけでなく、従業員の採用、トレーニング、モチベーション、キャリア成長の観点からも事前に計画する必要があります。

人事管理プロセスの指標の計画値も、全体的な戦略目標に関連している必要があります。

会社の発展計画の要点に基づいて人事と協力するための戦略計画の例。

セルごとに、主な目標、目標を達成するための施策、目標を達成するための基準、目標指標の計画値を決定します。

HRM ビジネスプロセス

上の一般的な図からわかるように、HRM ビジネス プロセスには、人材の採用と選択、トレーニング、キャリア プランニングなど、人事管理に直接関連するプロセスが含まれます。 図に示されているビジネス プロセスのリストは完全かつ最終的なものではないことを思い出してください。 実際には、企業自身がその規模、管理文化の特徴、活動の種類などに基づいて特定のプロセスを特定します。

人事管理ビジネス プロセスと、HRM プロセスと社内の他のプロセスとの関係の考えられる図を考えてみましょう。 基本的な戦略原則を考慮して規制されたプロセスのインプットとアウトプットを通じたこれらのつながりを遵守することで、人事管理へのプロセスアプローチから必要な相乗効果がもたらされます。

中小企業の人事ビジネス プロセス システムの例:

HRM プロセスと会社の他のビジネス プロセスとの関係を詳しく見てみましょう。

「人材の選定・採用」の流れ

プロセス「エラーと変更に関するトレーニングを提供する」

「人事モチベーションシステムの策定と完成」のプロセス

同様に、残りの人事プロセスは会社の他のビジネス プロセスと相互接続されています。

つづく。

アレクサンダー・サガロヴィッチ

コンサルタント、ビジネスコーチ。

製造会社、物流会社、商社などで様々なポジションを経験。

2003年より教育・コーチング活動に従事。 2008年よりビジネスプロセスマネジメント分野のコンサルティング活動に従事。

専門分野: ビジネス プロセス管理システム、倉庫物流、ビジネス プロセスの自動化、人事管理。

現代の中小企業の根幹はスタッフです。 企業とその製品の競争力、市場での地位、さらなる発展の見通し、利益増加の可能性は、人材の訓練レベル、規律、専門性、創造的な活動に大きく依存します。

人々が緊密に接触して働く中小企業の発展を成功させるための人材の重要な役割を考慮し、経営者は一定の財務上の制限の下で、自社で働いてくれるまともな人材を集めようとしています。

従業員に対する基本的な要件は通常、普遍的です。 理想的には、雇用主は、一連の肯定的な資質を備え、欠点のリストが最小限に抑えられた従業員を労働市場に採用したいと考えています。

ビジネス活動の分野や従業員の立場に応じて、いくつかの資質が許容され、存在する可能性がありますが（理想的な人材が存在しないため、否定的な資​​質も含めて）、まったく受け入れられない資質もあります。 後者の中には、窃盗、アルコール乱用、薬物使用の傾向が含まれると自信を持って言えます。

ご存知のとおり、何十万もの企業や個人起業家が中小企業で事業を行っています。 各企業の経営者は、高い個人的および専門的資質を備えた最高の労働資源を受け取りたいと考えています。 この点では、資格のある労働者が失業したままになることはほとんどないため、競争力のある人材を見つけて育成するという作業はさらに複雑になります。 さらに、資格のある従業員を見つけて雇用した場合は、何らかの方法で維持し、チームと企業に忠実な志を同じくする人材に変えなければなりません。

また、ビジネスは好況と不況のサイクルで発展するという事実も考慮する必要があります。 当然のことながら、中小企業は生産量が増加し、販売量が増加する段階で、新たに創出された仕事のために雇用する従業員を拡大します。 そしてそれどころか、市況が悪化している時期には、会社の経営陣は人員削減を余儀なくされ、一時解雇に訴えます。 さらに、解雇手続きは非常にデリケートな心理的および社会経済的プロセスです。 雇用主は解雇された従業員に敵を作らないように組織すべきである。 さらに、しばらくすると、ビジネスで再びそれらが必要になる場合があります。 そして、解雇が不適切に行われた場合、企業はこの貴重なリソースを回復不能に失うことになります。

人材、その知識、スキル、経験に対する要求が高いため、従業員の検索、雇用、維持のプロセスは、多くの段階とサブタスクを含む複雑かつ多面的なタスクになります (図 1 を参照)。

最初に、企業のオーナー (または雇用されたディレクター) は、一定の知識、経験、スキルを備えた新入社員の必要性に気づきます。 次に、必要な従業員の検索が整理されます。 主な検索方法は 2 つあります。

1. 独立している。 会社のウェブサイトまたはメディアに関連する発表を掲載することによって実行されます。

2. 州の雇用サービスまたは民間の人材紹介会社を代表とする仲介者を通じて。

これらの方法には両方とも長所と短所があります。 独立した人材探索の利点は、仲介手数料がかからないこと、候補者が社内のテストと方法を使用して評価されること、企業の経営陣から特別な信頼または好意を得ている人材が欠員を補充できることです。

人材の独立した探索は、適切なリソースと機会がある場合には正当化され、推奨されます。つまり、欠員候補者の十分に幅広い選択、知識とスキルに関する特別なテスト、応募者に関する情報の正確性を検証するシステムです。 こうした機会が欠如しているため、独立した人材探しは危険かつ不当な活動になります。 友人や親戚の雇用には、従属、労働および生産規律の違反、機密データの漏洩などのトラブルが伴う場合もあります。

人材紹介会社の間違いなく利点は、従業員のプロフェッショナリズム、経験、人脈、知識、そして特別なテストや技術の利用可能性です。 確立された代理店には、職業、トレーニングのレベル、報酬ごとに分類された大規模なデータベースがあります。 応募者の知識をテストする専門家がいる 外国語、技術的、技術的および経営的な性質の特別な問題。

これらのテクニックの本質とその潜在的な機能について簡単に説明します。

知識とスキルを問う試験。 テストを使用する必要がある理由は次のとおりです。 さまざまな理由で– たとえば、最高品質と平均品質の低下など 特別教育発行された卒業証書が卒業生の知識を反映していない場合。 人材再教育システムの効率の低下、従業員の自己教育の不足。 また、試験では受験者の知識や技能を定量的に評価し、資格のレベルを判断します。 また、資格や知識が不足している場合もあれば、過剰である場合もあります。 職場仕事はすぐに飽きてしまいます。 仕事への興味を失った従業員は、パフォーマンスが悪くなるか、より魅力的で高収入の仕事を探すようになります。

ほとんどの場合、テストは、基礎知識と応用知識、知性、社交性、創造性など、さまざまな原則に従ってまとめられた質問とタスクの組み合わせです。 各質問またはタスクには、特定の数のポイントが与えられます。 正解数と不正解数に応じて総合スコアが表示されます。 これらは、特に係数を決定するためのテストです。 知的発達(IQ)、医療従事者、エンジニア、溶接工、機械オペレーター、石工、その他のカテゴリーの労働者の資格カテゴリーのテスト。

性格検査。 中小企業の従業員の調整された仕事のためには、原則に従って従業員を慎重に選択することが非常に重要です 心理的互換性。 内部対立、相互の悪意、敵意によってチームが引き裂かれる必要は誰にもありません。 企業内で生じる紛争状況の起源と発展を分析すると、多くの危機状況は頂点に達するずっと前にプログラムされており、既知のパターンに従って発展すると主張する根拠が得られます。 したがって、人事選考段階での内部対立を防ぐことは可能であり、また必要である。 これを行うには、中小企業の管理者は、チームの各メンバーに関する、好み、習慣、気質、長所と短所など、完全な情報を把握する必要があります。

人事担当者は、質問、幾何学的図形、状況の形式でまとめられた心理テストから必要な情報の一部を受け取ります。 しかし、これらのテクニックでは、人がいつ誠実に答えているのか、いつ何かを隠しているのかを判断することはほとんどできません。 このため、性格特性の検査には、この欠陥を補う検査方法が追加されます。 特に、ポリグラフ検査、グラフロジー法、血液検査は現代のビジネスに広く普及しています。

当社の従業員は、欠員採用の選考時、盗難、情報漏洩などの捜査の際に、ポリグラフ（嘘発見器）による検査を受けています。 この方法は、いくつかの生理学的パラメータ (電気伝導率) が異なるという事実に基づいています。 肌、呼吸、 動脈圧、心拍数、音声反応など）は、その人が本当のことを言っているか嘘をついているかに応じて、適切な方向に変化します。 被験者の反応はコンピュータによって記録され、経験豊富なオペレーターであれば簡単に解読できます。

筆跡学的手法は、人間の性格、気質、感情状態を体現する人間の手書き文字の個々の特徴の分析に基づいています。 従業員の筆跡の特定の兆候や変化は、さまざまな病気、犯罪の素因、不当なリスクを明らかにする可能性があると考えられています。 筆跡学者は、人の筆跡を使用して、その人の性質（身体的および心理的）、知性、遺伝、教育、道徳的性格の特性を判断します。

グラフ学的手法を使用すると、候補者に通知することなく、候補者の個人的な資質を研究することができます。 したがって、テストや面接などの方法とは異なり、「正解」のふりをしたり、「正しい」答えを覚えたりする必要がなくなります。 通常、グラフロジー手法は、相互に補完し合う他の手法と組み合わせて使用​​されます。

ヘモテストにより血液型に基づいた検出が可能 リーダーシップスキル従業員、その心理的優位性と特徴。

一般的な人事選考ツールは、試用期間です。 この期間中、中小企業の経営者は、ポジションへの応募者が宣言された資質をどの程度満たしているか、割り当てられた仕事をどの程度組織して実行できるか、顧客や同僚との共通言語を見つけることができるかを判断します。 試用期間は、職業上の適性をテストするための最良の基準であるため、最も適切な従業員を選択する効果的な形式です。

リストされている従業員の選考方法に加えて、特別な場合に使用される方法がいくつかあります。 したがって、場合によっては、申請者の名声や名声（たとえば、中小企業の常務取締役への招待など）、ビジネスや人脈、政府機関（特別サービス、省庁、部門）での経験などが要件となることがあります。 ）が前面に出てきます。 このような特殊な場合、候補者の選定は中小企業の経営者によって協議プロセスを通じて行われます。 原則として、追加の検査は行われません。

コースワーク

中小企業における人事管理

導入

選択したトピック コースワークロシアの中小企業の数は絶えず増加しており、他の現代企業と同様に、人事管理は企業活動の維持と繁栄への最も重要なステップの 1 つであるため、この問題は現時点で重要です。 まず、この活動分野では、中小企業にとって最も重要な、新入社員の発掘、組織内での適応、トレーニングにかかる​​コストが削減されます。 第二に、適切な指示と仕事の手配を通じて、組織の人員の効率が向上します。 第三に、このトピックは、小規模企業では通常、主任マネージャーがその役割を担う人事マネージャーの仕事の欠点を特定し、それを長所に変える方法、より効率的な仕事のためにチームを団結させる方法を見つけるのに役立ちます。 効果的な運用を確保し、この高いレベルに維持するには、このトピックを検討することが企業にとって必須のタスクです。

コースワークの学習対象はDentalium LLCであり、主題は中小企業における人事管理のプロセスです。

この研究の目的は、中小企業における人事管理の特徴を分析し、Dentalium LLC の人事管理を改善するための推奨事項を作成することです。

目標を達成するには、次のタスクを解決します。

企業の経営構造における人事管理の位置付けを決定する。

中小企業における人事管理プロセスを特定する。

中小企業における労働者の訓練、適応、雇用の特徴の分析。

Dentalium LLC における人事管理活動の分析。

最初の章で説明するのは、 理論的根拠- ロシア連邦における中小企業の概念と本質、中小企業組織における人事管理の特徴。

2 番目のセクションでは、小規模組織に関するトレーニング、適応、人事とマネージャーの関係などの人事管理の重要な側面を詳細に検討します。

第 3 章では、Dentalium LLC における人事管理活動の実際の適用を検討し、現在の状況を分析し、組織内の状況を改善するための新しい手法の組織化、管理および導入について説明します。

コースの作業を執筆する際には、次の著者の文献と記事が使用されました: Grazhdankina E.V.、Silevanov A.T.、Kibanov A.Ya.、Vesnin V.R. 等

1. 中小企業組織における人事管理論

.1 中小企業の概念と本質

人事適応管理責任者

企業は、社会のニーズを満たし、利益を得るために、製品を生産し、作業を行い、サービスを提供するために、起業家または起業家の団体によって設立された結果として形成された独立した経済実体です。

市場関係の独立した主体となる企業の主な特徴:

組織的統一とは、企業内に特定の方法で組織されたチームが存在し、独自の内部構造と管理手順を持っていることです。

産業的および技術的統一とは、企業による商品およびサービスの生産のための経済資源（一定の生産手段、資本、技術）の統一です。

企業が特定の目的のために独自に使用する別個の財産の存在。

企業は、その活動の過程で生じる義務について、その財産に対して全責任を負います。

運営、経済、経済的独立性 - 企業自体がさまざまな種類の取引と運営を実行し、利益を上げ、損失を被ります。

ロシア連邦民法は、営利企業の主な目標を、より大きな利益またはより高い収益性の達成、つまりコストを上回る成果の達成と定義しています。 また、企業には、活動の戦略を決定し、この企業の目標のツリーを構成する一連のマルチレベルの目標があります。

企業が運営の過程で解決する問題:

既存の生産能力に基づいて、高品質の製品を中断なくリズミカルに生産します。

あらゆる方法で消費者の要求を考慮に入れ、製品に対する一般のニーズを満たし、効果的なマーケティング政策を形成します。

生産資源（固定資本、資材、財務、労働資源）を有効活用し、生産効率を高めます。

市場における企業の行動に関する戦略と戦術の開発。

企業とその製品の競争力を確保し、企業の高いイメージとビジネス上の評判を維持します。

生産、労使の組織を改善する。 科学技術の進歩による最新の成果を生産に活用すること。

生産の社会的効率を確保する（労働者の資格の向上と仕事の内容の充実、生活水準の向上、労働力における好ましい道徳的および心理的風土の創出）。

中小企業とは、小規模企業、つまり正式に協会に含まれていない小規模企業の起業家活動に基づいたビジネスです。

中小企業における起業家活動は、法人を設立して行うことも、この手続きを行わずに行うこともできますが、ある程度のお金と時間のコストがかかります。 多くの場合、起業家になりたい人は法人、つまり企業を設立する必要はありません。 多くの国の法律は、法的能力に制限のない国民が法人を設立せずに起業家として登録する、つまり個人起業家になる機会を提供しています。

中小企業の割合はロシア連邦のGDPの約20％であり、これまでのところ中小企業に雇用されているのは働くロシア人のわずか4分の1にすぎない。 他の先進国と比較したロシア連邦の GDP に占める中小企業の割合を表 1.1 に示します。

表1.1。 先進国のGDPに占める中小企業の割合

国中小企業の割合日本65-70%イタリア55-60%フランス50-55%ドイツ60-65%アメリカ55-60%イギリス50-55%ロシア20-25%

2007 年 7 月 24 日の連邦法第 209-FZ 「ロシア連邦における中小企業の発展について」（第 4 条）に従い、零細企業 (法人) には消費者協同組合および商業団体が含まれます。以下の条件を満たす法人（州および地方自治体の単一企業を除く）の州統一登録簿に登録されているもの。

) 認可された（株式）資本（株式基金）における、ロシア連邦、ロシア連邦の構成団体、地方自治体、外国法人、外国人、公共および宗教団体（協会）、慈善団体およびその他の基金の参加の合計シェアこれらの法人のうち、中小企業ではない 1 つ以上の法人が所有する出資比率は 25% (株式投資ファンドおよびクローズドエンド投資信託の資産を除く) を超えてはなりません。 25パーセントを超えてはなりません（この制限は、企業、知的活動の成果（電子化されたプログラム）の実用化（実装）を目的とする活動には適用されません） コンピュータ、データベース、発明、実用新案、工業デザイン、選定成果、集積回路のトポロジー、製造秘密（ノウハウ）、そのような事業体の創設者（参加者）に属する独占的権利 - 予算科学機関または科学機関州立科学アカデミーまたは高等教育予算教育機関によって作成されたもの 職業教育または州立科学アカデミーによって設立された高等専門教育機関）。

) 前暦年の平均従業員数は 15 人を超えてはなりません。

）前暦年の付加価値税または資産簿価（固定資産および無形資産の残存価額）を除いた物品（仕事、サービス）の販売収入が6,000万ルーブルを超えてはなりません（政府の法令によって定められています） 2008 年 7 月 22 日付ロシア連邦第 556 号「中小企業の各カテゴリーにおける商品（作品、サービス）の販売による収益の最大値について」）。

暦年の零細企業の平均従業員数は、民事契約やパートタイムで働く従業員を含む全従業員を考慮し、駐在員事務所、支店、その他の部門の従業員の実際の労働時間を考慮して決定されます。零細企業の。

零細企業のサンプル調査を実施する手順は、2008 年 2 月 16 日のロシア連邦政府令第 79 号「中小企業の活動のサンプル統計観察を実施する手順について」によって定められています。

個々の起業家は最も単純な形の中小企業組織を形成し、他のより複雑な組織形態、つまりパートナーシップ（フルパートナーシップおよびリミテッドパートナーシップ）、生産協同組合、および有限責任会社（追加責任会社）およびクローズドジョイントおよびオープンジョイントの形での事業体などの基礎を準備します。 -株式会社。 上記の中小企業組織の形態をさらに詳しく考えてみましょう。

個人起業家とは、自分の費用で事業を行い、独立して意思決定を行い、義務に対して財務的および物質的な全責任を負う人のことです。 彼の報酬は、商業活動の結果として得られる利益と、自由な事業に従事することで経験する道徳的満足感です。

個人の起業家は、起業家精神の分野でのみ仕事をして、ビジネスに完全に専念することも、起業家活動と雇用された仕事や勉強を組み合わせることもできます。

法人を設立せずにビジネスを行うというロシアの特徴を考慮すると、次の点にも注意することができます。 個人事業主従業員を雇う権利がある。 中小企業システムでは、この組織および法的形態は非常に柔軟であり、実際には個人と法人の間に明確な境界線はありません。

個人の起業家は、商品やサービスの対等な生産者として、企業と同等に市場で行動します。 起業家は商業銀行に口座を持ち、自分の商標を持ち、銀行ローンを利用する権利を持っている場合があります。 この形式の起業家活動は、最も単純な財務および税務会計に関連付けられています。

個人の起業活動は、貿易だけでなく、商品やサービスの小規模生産者にも典型的です。

ゼネラル・パートナーシップとは、参加者（ゼネラル・パートナー）が、両者の間で締結された契約に従って、パートナーシップを代表して起業活動に従事し、その参加者（ゼネラル・パートナー）が所有する財産に対する義務を履行するパートナーシップです。

ゼネラル・パートナーシップの商号には、参加者全員の名前（役職）と「フル・パートナーシップ」という単語、または 1 人以上の参加者の名前（役職）に「会社」と「ゼネラル・パートナーシップ」という単語を追加したもののいずれかを含める必要があります。 ”。 ゼネラル・パートナーシップの活動の管理は、参加者全員の一般的な合意によって行われます。 構成協定で参加者の投票数を決定するための別の手順が規定されていない限り、ゼネラル・パートナーシップの各参加者は 1 票を持ちます。 合名会社の損益は、構成協定または参加者のその他の協定によって別段の定めがない限り、共同資本の持分に比例して参加者に分配されます。

リミテッド・パートナーシップはゼネラル・パートナーシップの一種です。 一般的なパートナーシップと比較すると、次のような特徴があります。 2 つの参加者グループで構成されます。

) ゼネラルパートナー - パートナーシップ自体を代表して起業活動を実行し、パートナーシップの義務に対して無制限かつ連帯責任を負います。

) 投資家 (リミテッドパートナー) - パートナーシップの財産に寄付するだけですが、個人財産に対してその義務について責任を負いません。

有限責任会社 (LLC) は、1 人以上の人物によって設立された会社であり、その授権資本は構成文書によって決定された株式に分割されます。 有限責任会社の参加者は、出資額の範囲内で、その義務に対して責任を負わず、会社の活動に関連する損失のリスクを負います。

追加責任会社 (ALC) - このような会社は LLC の一種ですが、 特徴的な機能 ALC とは、ある会社の財産が債権者の請求を満足させるのに不十分な場合、会社の参加者が連帯して財産責任を負うことができるというものです。 ただし、この責任の金額は制限されています。ゼネラルパートナーによくあることですが、個人財産のすべてに適用されるわけではなく、その一部にのみ適用されます。全員に同じ複数の規模と金額の拠出が適用されます。 この観点から見ると、このような社会は、社会とパートナーシップの間の中間的な位置を占めます。

中小企業は実質的にクローズド株式会社とオープン株式会社を利用しませんが、中規模および大企業に適した株式会社を検討してみましょう。

株式会社 (JSC) は、授権資本が一定数の株式に分割される会社です。 JSC の参加者は、保有する株式の価値の範囲内で、その義務に対して責任を負わず、会社の活動に関連する損失のリスクを負います。 参加者が他の株主の同意なしに所有する株式を譲渡できる株式会社は、公開株式会社（OJSC）として認識されます。 株式が創設者またはその他の所定のサークルの間でのみ分配される JSC は、クローズド JSC (CJSC) として認識されます。

生産協同組合（PC）は、生産、加工、販売、貿易、消費者サービス、医療サービスなどの分野で共同活動を行うための住民の任意団体です。 協同組合の法人名には、その名前と「生産協同組合」または「アルテル」という単語を含める必要があります。 PC の財産は、メンバーからの金銭的および物質的な形での寄付を通じて共有ベースで形成されます。 PC の設立文書は憲章です。 組合員は5名以上とさせていただきます。 PC が所有する財産は、協同組合の憲章に従って組合員の株式に分割されます。 協同組合の利益は、協同組合の憲章によって別の手順が規定されていない限り、労働参加に応じて参加者に分配されます。 PC は、メンバーの満場一致の決定によって自発的にビジネス パートナーシップまたは会社に再組織されるか、清算されることができます。 PCには株式を発行する権利はありません。

中小企業の従業員数の制限は 100 名までです。

収入制限:

2008年1月1日より、2008年7月22日付ロシア連邦政府令第556号に従い、前年度の物品（仕事、サービス）の販売による収益の最大値（以下を除く）付加価値税は、以下のカテゴリーの中小企業のために設立されました: 小規模企業 - 4 億ルーブル。

要約すると、ロシア連邦における中小企業の発展レベルは、先進市場経済を有する多くの国に比べて著しく低いと結論付けることができます。 それらの。 市場経済が先進国では、中小企業の割合とそのGDPへの貢献度がロシア連邦よりも高い。

1.2 中小企業組織における人事管理: 現在の傾向

1991年以来、ロシアは社会指向の市場経済、自由企業、新しい労使関係モデルへの移行のための改革プログラムを実施している。

人事管理の形成への科学的アプローチは、従業員の作業活動の組織化に対する生理学と心理学の要件を考慮する必要があることを前提としています。

従業員の採用・採用の組織化、労働試験、専門職の選定、職業指導などを行う際には、心理学と労働生理学の基礎に関する知識が必要です。

先進国の経験は、学校から出発して、発達した全国的なキャリア指導システムを構築する必要性とその便宜性、および教育と生産の連携の必要性を証明しています。

精神生理学的作業の基本原則に基づいて、各組織は作業と休憩の合理的な体制を開発します。

組織の重要な任務の 1 つは、従業員の健康を脅かす限界を超えない生理学的コストを必要とする最適な労働強度を確立することです。

労働者にとって不利な労働条件は特に懸念される。 組織は困難な状況で生き残るために、労働条件の改善を目的としたコスト削減を行い、労働者は職を失うことを恐れて不利な条件で働くことに同意します。 科学者らは「労働の衛生的分類」を提案しており、これに基づいて組織はポイント評価を使用して職場の認証を実施し、労働条件の統合指標を計算し、不利な労働条件に対して必要な補償額を設定する。

人事管理システムの形成と機能に対する科学的アプローチには、精神生理学的問題とともに社会問題の解決が含まれます。

これらの問題を研究し、その実施のための推奨事項を作成するための方法論的基礎は労働社会学です。

労働研究の社会学 労働活動社会的プロセスとして、労働効率を高める社会的要因、仕事に対する態度に対する技術的、技術的、社会的条件の影響を調査します。

市場経済では、従業員の労働能力を最適に実現する方法を見つけることを目的とした研究が特別な役割を果たします。

仕事の内容と魅力を高める取り組みの主な方向性の1つとして、社会学は、労働組織の集合的形態の発展、主要な労働集団による業務計画と管理の機能の移転、数と配置の決定を考慮しています。人員の。

どのような労働過程においても、個人的および社会的という 2 つの生産要素の組み合わせが存在します。

人事管理は、経済システムにおける従属と雇用労働者の使用の組織的および経済的メカニズムと考えられています。

現代の状況における人事管理方針への移行は、人間本位で従業員の組織業務への最大限の関与と自己規律を提供する新しい規範的な文化の形成と関連しています。

中小企業の特性上、経営者には人事管理において高い専門性が求められます。 組織の所有形態や活動分野に関係なく、中小企業の人事管理の一般的な特徴には、次のような多くの特徴があります。

活動の複雑な性質と柔軟な作業組織。 管理担当者と生産担当者の間に明確な機能的分離がないことは、担当者間の距離を縮めるのには役立ちますが、社会的差異（たとえば、賃金）は解消されません。 中小企業の従業員は、それぞれのポジションに特徴のない職務を遂行する必要があるため、ここで必要とされているのは、狭いプロフィールの専門家ではなく、ポジションを組み合わせてさまざまな種類の仕事を実行できるユニバーサルワーカーです。 中小企業の強みの 1 つは、責任範囲を自由に決定できることと、迅速に変更できることです。

マルチレベルの組織構造の欠如。 これにより、スタッフはキャリアが拡大し複雑なものであると理解するようになります。 機能上の責任、プロフェッショナリズムの成長、賃金の増加、昇進ではありません。

従業員の意識は比較的高い。 企業のトップが、仕事のやり方や顧客や政府機関との関係に関する情報をスタッフに隠すことは困難です。 この認識により、雇用主は従業員にある程度依存することになり、従業員は親戚や個人的な知人の中から、または信頼できる人の推薦に基づいて人材を探すことになります。

仕事における官僚主義が減ります。 小規模企業には人事業務を規制するための指示があまりなく、非公式のガイドラインの体系が存在します。 これは、それぞれの状況や従業員に対する個別のアプローチを奨励しますが、対立の出現や、従業員に対するマネージャーの個人的な好き嫌いの表明につながります。

組織的なトレーニングは事実上存在しません。 これは、企業トップによる研修の必要性の過小評価、資金不足、企業の見通しの不確実性など、さまざまな理由によって説明されます。

中小企業では、従業員の個人的な資質に対する要求が高まります。 小規模なチームは、企業で受け入れられている規範や価値観に対応しない資質を持つ従業員をすぐに解雇します。

人員選考の原則は、職業上の適性の直接的な証拠ではなく、間接的な証拠に焦点を当てている場合があります。 中小企業における推薦は、実際には、従業員の行動に対する評判を答えてくれる知人や同僚が候補者にいることを確認するものです。 つまり、推薦の内容だけではなく、推薦する人の人格（立場）も重要なのです。 人事選考の原則は、候補者の専門的能力の直接的な証拠ではなく、間接的な証拠に焦点を当てています。 企業は、個人的な知人、公式の人脈、非公式のつながりの形で特定の資本を有する従業員を受け入れ、将来的には追加の注文やオファーを企業にもたらす可能性があります。

中小企業の従業員の最も重要な問題の 1 つは、社会的脆弱性です。 スタッフの健康はリーダーにかかっています。 労働関係の形式化は弱く、口頭による労働契約が優先されることが多く、労働保護が保証されることはほとんどなく、従業員に病気休暇や年次休暇を支払わずに労働を強制する柔軟な形態が広く行われている。 ほとんどすべての中小企業には、労働者の利益を保護するために行政に圧力をかける可能性のある労働協約や労働組合がありません。

企業のスタート条件には大きな違いがある。 かつての国営企業はすでに施設、設備を備え、確立された経済関係システムを持っていました。 これにより、社会領域を開発および改善し、スタッフのトレーニングと能力開発に投資する機会が得られます。 しかし、伝統的な労働組織に焦点を当てているため、市場環境で機能するための十分な柔軟性を提供することができず、それが新興企業と比較して収益性が低いことに反映されています。

小規模企業の活動を組織する際の列挙された側面に加えて、高度な資格を持つ労働者や従業員のモチベーションを高めるために使用される多くのポイントを特定できます。

職場が家から近い。

従業員は多くの場合、意思決定とコミュニケーションのプロセスの速さに感銘を受けます。

雇用主と従業員の間の緊密なビジネス関係により、問題の解決が容易になります。

従業員の成果がより早く認識され、報酬が与えられます。

企業の従業員にはキャリア成長の機会が増えます。

従業員は意思決定プロセスに参加できます。

賃金は大企業で支払われる賃金と同等になる可能性があります。

中小企業は数多くの規制によって制限されません。

企業の収入への参加。

従業員は株主またはパートナーになることができます。

これらのオプションのすべてがすべての中小企業で利用できるわけではありませんが、多くは人事計画の一部として利用できます。

一般に、中小企業の人事管理は体系化されていません。 しかし、従業員の活動の複雑な性質と、すべての機能が一人の人間に従属しているため、人事管理への体系的なアプローチの出現のための前提条件が作成されます。

2. 中小企業における人事管理の具体的内容

.1 人材の選択と適応の特徴

人材選考は、企業が応募者のリストから空席の基準を最も満たす人物を選択するプロセスです。

中小企業における人材選考は、大企業における人材選考とそれほど変わりません。 主な違いは、財政が限られていることと、その結果として、応募者を選ぶ際のグラフ学的検査や人相学的検査などの高価な分析作業や、従業員の普遍化（複数のポジションを組み合わせたり、単純に）を実行したりすることが不可能であることです。彼が提供していない副業を実行する）。

中小企業の人事マネージャーは通常、中小企業の唯一のリソースであり、応募者の応募書類を分析し、試用期間中の業績を評価します。

まず、中小企業の人事マネージャーは、職務記述書を作成し、適切な従業員をより効果的に選択するための情報を提供できる質問と回答を考えるように求められます。

仕事の名前は何ですか？

この作業はどこで行うべきですか?

仕事の目的は何ですか、従業員の責任者は誰ですか?

従業員の責任は何ですか?

従業員は仕事中に誰と関わりますか?

その仕事の主なタスクは何ですか?また、これらのタスクはどのように実行されますか?

どのような運用基準が期待されていますか?

この仕事をするにはどのようなスキル、知識、経験が必要ですか?

この仕事には肉体労働や精神労働が必要ですか?

どのタスクが単純で、どのタスクが複雑ですか?

内部ソース - すでに組織に雇用されており、空席を埋める意欲、機会（または必要性）、および能力を持っている従業員。

外部ソース - 適切な教育と専門スキルを持ち、他の企業に雇用されている求人への応募者。 一時的に失業している、または大学院生の資格がある 教育機関さまざまなランクの。

中小企業の特徴は選択です 外部ソース候補者を集めます。

したがって、将来の従業員のポジションの全体像を作成した後、人事マネージャーは、従業員を探すための広告をさまざまなインターネットや印刷物に掲載し、人材紹介会社に連絡します (従業員を探すためのオプションは、従業員の将来のポジションによって異なります)および必要な資格）。

現代ロシアに限らず、 大企業、ただし、中小企業であっても、応募者はまず履歴書を提出する必要があります。 職業上のデータと個人的なデータを提示するための標準形式。 履歴書は雇用主に、空席への応募者の最も完全かつ簡潔なイメージを提示します。

次に、人事マネージャーは、最も興味のある履歴書を持った応募者を面接に招待します。 大企業では、面接前にアンケートを実施するのが合理的ですが、中小企業では、チームの特殊な「親密さ」を考慮して、すぐに面接を実施することが望ましいと考えられます。 望ましい結果を達成するには、マネージャーは面接の準備、実施、評価の方法を知らなければなりません。 また、候補者の試験を実施することもあります。 上記の手順を完了した後、候補者についてのディスカッションが行われます。これは面接中にも行うことができます。

中小企業の特性により、雇用される従業員には次のような必須の資質が求められます。

「普遍性」があるからです 中小企業では、従業員を交代する必要があり、その責任の一部を他の業務を行う従業員が引き継ぐことがよくあります。

チームの「混雑」による妥協をいとわない姿勢。

将来の従業員の動機は、社会的、物質的、経済的ニーズである可能性がありますが、昇進の必要性はありません。

新入社員を雇用した後、人事マネージャーの仕事は、新入社員に質の高いトレーニングとオンボーディングを提供することです。

中小企業向けの適応プログラムには次の質問が含まれます。

) 一般的なアイデア会社について（組織の歴史、伝統、製品（サービス）とその消費者、組織構造、経営に関する情報）。

）方針と手順の見直し（休暇の付与、紹介） 職業訓練そして高度なトレーニング。 営業秘密を保護するための規則);

）賃金（支払方法、週末の労働に対する支払い、残業代、支払条件および支払方法（レジ、ATM）、税金、給与改定、賞与、経費の払い戻し）。

）追加の福利厚生（保険の種類、製品の割引の有無、従業員向けのその他の会社サービス）。

）労働安全衛生。

）組織内で施行されている規則、規制（身だしなみの基準、ビジネス上の通信や電話での会話の基準など）。

採用手続きから始まる一般的なオリエンテーションの最適な期間は、勤務の最初の週であり、遅くとも勤務の最初の月までです。

) 仕事の責任そして従業員の責任（ 詳細な説明現在の作業と期待される結果。 この特定の作業がなぜ重要なのかを説明し、 考えられる問題および解決策。 週末も残業もする。 追加の割り当て（欠勤した従業員の補充など）。

）必要な報告（報告フォーム、期限）。

) 規則、規則 (この種の作業にのみ特有の規則、事故と危険に関する情報、衛生要件、セキュリティと盗難に関する問題、職場での交渉、ユニットからの物の持ち出し、電話とインターネットの使用)個人的な目的)。

新入社員は通常、他の社員よりも仕事に対して真剣です。 人事マネージャーの仕事は、彼のこの雰囲気を維持し、新入社員にありがちなストレス状態から彼を解放することです。 あなたはその従業員を、この仕事ができるのは地球上でただ一人であるかのように扱う必要があります。 そうすれば適応は成功し、新入社員は私たちの組織が自分が働きたいと夢見ていた組織であると判断するでしょう。

中小企業では従業員の研修プロセスも重要です。 従業員は原則として普遍的であるように選ばれるため、トレーニングは従業員の直接的な責任だけでなく、間接的な責任もカバーする必要があります。 例えば、民間の診療所では、看護師は、患者の世話や医師の補助といった直接の業務に加えて、器具を使った滅菌方法や衛生業務などの訓練も受けるべきである（これらの業務を担当する労働者の場合には、何らかの理由で、仕事を遂行できません。

中小企業組織は、オフサイトのトレーニング方法ではなく、オンザジョブのトレーニング方法を使用する傾向があります。

それらのいくつか：

ブリーフィング - 作業方法の説明とデモンストレーション。

職場の変更 (ローテーション) - 従業員をある仕事から別の仕事に計画的に移動させることで、従業員の経験を増やすことができます。

メンタリング - 特別に選ばれ、訓練を受けた従業員 (メンター) が、割り当てられた「弟子」が専門分野で成長できるよう指示やアドバイスを与えます。

一部の機能と責任を委任する方法。

特定の問題を解決するために作成されたプロジェクト グループでのトレーニング。

実地訓練の主な利点は、コストが低いことです。 組織のニーズに対するトレーニングの内容と時間の適応性が向上します。 トレーニングを個別化する絶好の機会。 主な欠点 この方法- トレーニングを実施する専門家にとって大きな負担。

大規模な組織では原則として他の方法が使用されるため、中小企業組織で使用されるオフジョブトレーニングの方法は、従業員の講義と自己研修と考えることができます。

人材のトレーニングと新しい職場への適応は、組織を効果的に運営するための非常に重要なツールです。中小企業では、これらのツールが最も重要です。 職場の「緊密さ」と普遍性には、労働者間の緊密な接触が必要です。

2.2 中小企業の経営者と従業員の相互作用の特徴

前述したように、中小企業の特徴は、経営者と従業員の間の相互作用が非常に密であることです。 小規模な組織のすべての雇用主は、スタッフと良好な職場関係を築きたいと考えています。 しかし、これを達成するには、従業員と常にビジネス上のコミュニケーションを取り、従業員を刺激し、問題を解決し、チーム内の対立を解消する必要があります。 また、これに加えて、中小企業のマネージャーは、スタッフの生活におけるビジネス上の問題だけでなく、個人的な問題についても理解し、支援することが求められます。

中小企業のコミュニケーション: 雇用主と従業員の間の双方向のプロセスである必要があります。 マネージャーは、作業指示、契約条件の変更、規則および手順に関する完全な情報を従業員に提供する必要があります。 生産工程、企業の発展において。 同時に、マネージャーは従業員のメッセージ、意見、提案、苦情に注意深く耳を傾ける必要があります。

フィードバックは次の方法で企業に提供されます。

従業員と雇用主の間の通常のビジネス関係（だけではありません）。

噂や苦情がないこと。

チームの結束力、信頼関係。

人事および組織全体の問題を効率的に解決します。

小規模企業におけるコミュニケーションは通常、次の方法で行われます。

対話: 非公式な会話や正式な議論で従業員とコミュニケーションをとる際、マネージャーは従業員に完全な情報を提供し、効果的なフィードバック メカニズムを使用します。 これらの会話やディスカッションにより、重要な問題について話し合うことができ、従業員はマネージャーに質問し、意見を表明する機会が得られます。 中小企業におけるコミュニケーションの主な方法は対話です。

掲示板: もう十分です 効果的な方法情報が定期的に更新されることを条件として、すべての担当者にメッセージを送信します。

ご意見箱: マネージャーは従業員のアイデアを考慮に入れなければなりません。 目安箱（または本）は、スタッフが意見を表明する方法の 1 つです。 従業員の性格や生理などにより、上司に意見や提案を口頭で伝えることができない場合もあります。 マネージャーは、従業員の提案やコメントに対して書面で回答することもできます。

チームの結束を高め、より効果的なチームパフォーマンスを達成するために、中小企業の責任者は従業員を刺激し、やる気を起こさせる必要があります。 マネージャーは次のような動機付け要因を使用できます。

賃金 - 従業員は受け取った金額に応じて、全体的な成果に対する自分の貢献を評価します。

労働条件 - 雇用主は安全な労働環境と快適な労働条件を提供しなければなりません。 従業員は、上司が自分たちのためにそのような条件を作り出すために努力していることを理解し、感謝しなければなりません。

社会的機会 - 企業の従業員に商品やサービスの割引、旅行代金の支払いの援助、さまざまな目的のための無利子または低金利のローン、健康保険、授業料、その他の社会福利厚生を提供することは、従業員の仕事を改善するインセンティブとなります。

自律性を提供する - 日々の仕事において従業員に大きな独立性と責任を与えることは、仕事へのインセンティブにもなります（たとえば、仕事を割り当てる、従業員にその仕事を完了する方法を選択する権利を残す、または目標や作業タスクの設定に従業員を参加させるなど）。

中小企業の経営者は、各従業員の仕事に関心を示し、週、月、四半期ごとの個別の目標と目的を設定する必要があります。 ほとんどの労働者は個人的または仕事関連の問題を抱えており、多くの場合、職場でのパフォーマンスに影響を及ぼす可能性のある対立にエスカレートします。 中小企業では、マネージャーはスタッフと非常に緊密な協力関係を築きます。 これにより、困難や問題を早期に特定することが可能になります。 従業員は、上司に助けやアドバイスを求めることができることを知っておく必要があります。 担当者とのやり取りにおける重要な側面は、企業内の対立を管理し、適切な担当者を選択する能力です。

雇用契約に記載されている雇用主の従業員の責任の中で最も重要なものは、企業の全従業員の健康で安全な労働条件と労働保護を確保するという経営者の責任です。

中小企業の経営者は、健康と安全の分野でプログラムを開発する必要があります。 法律に従い、雇用主は、建物、設備、使用される原材料の運転中の労働者の安全、労働者の個人的および集団的保護具の使用、各職場での労働条件に準拠することを確保する義務があります。労働保護要件など 労働安全と健康を確保するための雇用主の責任のこのリストはすべてを網羅しているわけではありません。 これは、特定の種類の作業に関連する労働安全基準、その他の法律や規制、労働協約や協約、社内労働規制によって補足されます。

中小企業の効果的な従業員管理により、生産性が向上し、ビジネスの成功が保証されます。 人材の検索、選択、採用、育成には、従業員のニーズを把握する必要があります。

中小企業の従業員のモチベーションを高めるためには、従業員の仕事の効率性を評価するシステムを開発する必要があります。

評価は、部下に対する個人的な態度に基づいて行うことはできません。そうしないと、批判に発展し、ほとんどの場合、否定的な反応を引き起こす可能性があります。

結果は、作業の有効性によって決定される間隔で従業員に伝達されなければなりません。

評価には常に具体的な目標と基準を設定する必要があります。 評価システムの主な要件は、評価者 (この場合はマネージャー) 側の客観性です。

企業の従業員の資格を評価する活動は、認定と呼ばれます。

人事認定は、従業員の活動とパフォーマンスを総合的に評価するものです。 中小企業では、マネージャーは常にすべての従業員と連絡を取り合っており、従業員の長所と短所をすぐに判断する機会があります。

同時に、定期的な認定により、従業員の欠点と良い面を特定することができます。 中小企業では 最良の方法認定資格はすべての問題を網羅する面接です 専門的な活動従業員。

中小企業の管理者は、従業員のポジションに対する適性、労働成果に影響を与える個人的特性、人員予備の形成、および研修の必要性を特定するために人事評価を実施することが推奨されます。

中小企業では、人事記録管理を確立する必要があります。これにより、従業員の業績規律の遵守の「透明性」が確保され、それによって従業員の責任の度合いが高まります。

要約すると、次のように言えます。中小企業の経営者と従業員の間で正常なビジネス関係を実現するには、従業員と継続的にビジネス上のコミュニケーションを取り、従業員を刺激し、問題を解決し、チーム内の対立を解消する必要があります。 中小企業における紛争の解決は、マネージャーの専門的能力のレベル、従業員と対話する能力に大きく依存しており、それは特に一般的な文化とカリスマ性によって決まります。

2.3 組織における人事管理活動の分析

中小企業組織における人事管理活動の分析はさまざまな基準に従って実行できますが、この作業では主な基準について説明します。

）人員の構成と構造の分析。

人員の構成と構造の特徴は、性別、年齢、教育（普通中等教育、専門中等教育、専門家、学士、修士）、この組織での勤務時間などの指標に従って示されます。 分析のための情報は、組織の統計文書や従業員の個人ファイルから収集できます。

分析期間 (通常 1 ～ 5 年) にわたって人員構造に生じた変化について評価が行われます。 報告対象期間の人員構成を反映した図を作成し、分析を実施します。

) 労働力の利用の分析。

企業の労働力の活用を分析するために、認定の結果得られる従業員の総合評価の指標が使用されます。

分析の目的は、労働潜在力の実際のレベルが、労働潜在力の必要なレベルおよび使用の程度と一致しているか不一致であるかを特定することです。 労働者の労働可能性を特徴づける各指標（スキルレベルなど）ごとの図を作成したり、すべての指標について労働者の労働可能性の利用を特徴づける図を作成したりできます。

従業員の資格レベルは、その職位の要件を満たす場合もあれば、それを超える場合もあります。 職務要件を大幅に上回っており、職務を遂行するには資格のレベルが不十分である。

従業員 (またはチーム自体) の労働可能性、実際の使用状況、および生産条件によって必要とされる労働可能性のレベルの間の関係のオプション。 企業の潜在的な労働力の質は、主要な人材の特性によって決まります。

最良（理想的な）比率:

潜在力 = 実際の使用量 = 労働力の可能性

組織内の既存の潜在的な労働力、すなわち 労働力の担い手としての労働者のあらゆる能力が最大限に発揮され、これが生産のニーズに対応する。

実際には、次のオプションがよく使用されます。

潜在力 > 実際の使用量 = 労働力の可能性

この比率は、利用可能な労働力が十分に活用されていないものの、実際の労働力の利用レベルが生産のニーズを満たしていることを示しています。 このため、直接的な需要がないため、潜在労働力予備力を活用することができません。

従業員の既存の労働力の活用が不十分な結果、従業員の過失による労働時間基金の活用不足、生産性の高い仕事に対する従業員のモチベーションの低下、専門的な成長の機会の欠如による仕事への不満、レベルの低さなどが生じる可能性があります。仕事の強度など

利用可能な潜在的な労働力の活用が過度に大きくなる状況。

可能性 > 実際の使用方法< Трудовой потенциал, свидетельствует о том, что фактический уровень использования имеющегося потенциала уже настолько низок, что из-за этого страдает производство и остро стоит проблема реализации имеющихся резервов рабочей силы.

次のオプションも可能です。

可能性 = 実際の使用状況< Трудовой потенциал.

これは、利用可能な労働力の潜在力を最大限に活用しているにもかかわらず、量と質の両面で労働需要が完全に満たされていないことを示しています。 この状況を示す指標としては、労働力不足、残業の多さ、仕事の質の低下などが考えられます。 このような状況では、経営上の意思決定は、労働力の潜在力を高め、その量的および質的特性を変えることを目的とすべきである。