Ποιος είναι ο καλύτερος τρόπος για να δώσετε κίνητρα στους υπαλλήλους σας; Πώς να ενθαρρύνετε τους εργαζόμενους να προτείνουν ιδέες και να τις εφαρμόσουν Τι μπορεί να τους τονώσει στην εργασία.

Εάν θέλετε να επιτύχετε αποτελεσματικές δραστηριότητες παραγωγής, τότε αυτό μπορεί να συμβεί μόνο εάν διάφορες μέθοδοι παρακίνησης και διέγερσης επηρεάζουν άμεσα το ίδιο το άτομο.
Άλλωστε, η βελτίωση της παραγωγικότητας της εργασίας απαιτεί την επιρροή πολλών παραγόντων, όπως: ανάπτυξη και υλοποίηση σύγχρονες τεχνολογίες, τη χρήση υλικών από πρώτες ύλες υψηλής ποιότητας, την εργασία υψηλά καταρτισμένου προσωπικού και τη δημιουργία αποδεκτών συνθηκών εργασίας για αυτούς.

Ο τελευταίος είναι ένας ανθρώπινος παράγοντας, ο οποίος μπορεί να σχετίζεται άμεσα με αύξηση ή μείωση της παραγωγικότητας της εργασίας. Επομένως, για να αποφευχθεί η μείωση της αύξησης της παραγωγικότητας, συνιστούμε να εξετάσετε τις ακόλουθες προσεγγίσεις που χρησιμοποιούνται για την τόνωση των εργαζομένων.

Το πρώτο, το πιο διάσημο και απλή μέθοδοςΤο κίνητρο είναι χρηματική ανταμοιβή. Είναι δυνατό να δοθούν κίνητρα με αυτόν τον τρόπο με την ανάλυση της εργασίας των εργαζομένων. Τέτοιες πληρωμές ονομάζονται μπόνους. Έχοντας παρατηρήσει ότι οι δείκτες απόδοσης έχουν αρχίσει να αυξάνονται και έχουν εμφανιστεί πρόσθετα αποτελέσματα εργασίας, μπορείτε με ασφάλεια να ενθαρρύνετε τους υπαλλήλους καταβάλλοντάς τους μπόνους.

Είναι σκόπιμο να εκδίδονται σε περιπτώσεις όπου ο εργαζόμενος έχει επιδείξει υψηλά επιτεύγματα και επαγγελματικές δεξιότητες στις δραστηριότητές του, για συνδυασμό θέσεων ή σε περιπτώσεις όπου ο όγκος της εργασίας που εκτελείται υπερβαίνει τον κανόνα. Αλλά δεν είναι πάντα δυνατό να δούμε την επιτυχία και την αποτελεσματικότητα των εργαζομένων μέσα σε ένα μήνα. Επομένως, αυξάνοντας απλώς την περίοδο για την εκχώρηση μπόνους, εκχωρώντας έτσι τριμηνιαία και ετήσια μπόνους, θα διευκολύνετε πολύ την εργασία σας.

Αλλά δεν είναι μόνο οι πληρωμές σε μετρητά που μπορούν να σας κάνουν να εργάζεστε πιο αποτελεσματικά. Δείχνοντας τη φαντασία σας, μπορείτε να αντικαταστήσετε τα βραβεία με τουριστικά κουπόνια ή εκπτωτικές κάρτες σε καταστήματα, εστιατόρια ή οργανώνοντας ένα εταιρικό πάρτι σε ένα εστιατόριο.

Αυτή η μέθοδοςθα ισχύει και θα δώσει αποτελέσματα εάν οι στόχοι που τίθενται είναι δύσκολο να επιτευχθούν και απαιτούν πολύ χρόνο με πλήρη αφοσίωση στη δουλειά. Διαφορετικά, εάν ο στόχος είναι στενός και προσβάσιμος, αυτό μπορεί να οδηγήσει σε αποθάρρυνση των εργαζομένων.

Μπορείτε να ορίσετε ένα σημαντικό έπαθλο για το τελικό αποτέλεσμα, δηλαδή αυτό που ένα άτομο δεν είναι σε θέση να αντέξει οικονομικά για μια μηνιαία αμοιβή, διοργανώνοντας διαγωνισμούς, τόσο μεταξύ εργαζομένων όσο και μεταξύ διαρθρωτικών τμημάτων. Πραγματοποιώντας τα σε συνεχή βάση, τα αποτελέσματα δεν θα αργήσουν να έρθουν.

Η εργασία σε άνετες συνθήκες είναι ένας άλλος παράγοντας που βοηθά στην παρακίνηση των εργαζομένων. Μπορείτε να κάνετε μια χρήσιμη συνεισφορά στο γραφείο αγοράζοντας γλυκά ή παραγγέλνοντας ζεστά γεύματα για καφέ, βραστήρα ή φούρνο μικροκυμάτων.

Να χώρο εργασίαςέχει γίνει άνετο για όλους, εγκαταστήστε πιο ισχυρούς υπολογιστές, παραγγείλετε σύγχρονο εξοπλισμό και φροντίστε τα έπιπλα. Για να μάθετε με βεβαιότητα ποιες ανάγκες έχει το προσωπικό σας, δημιουργήστε ένα κουτί στο οποίο ο καθένας μπορεί να βάλει τις επιθυμίες του. Με την εξέταση κάθε πρότασης, η λύση βελτίωσης εγκαταστάσεων θα καλύψει τις ανάγκες των εργαζομένων. Γνωστό γεγονόςείναι ότι, εάν βελτιωθούν οι συνθήκες εργασίας, η ανάπτυξη των χρηματοοικονομικών δεικτών αυξάνεται σημαντικά. Και αυτό θα είναι αναμφίβολα ευχάριστο όχι μόνο για τους διευθυντές, αλλά και για τους μετόχους της εταιρείας.

Μια σημαντική, αν και ελάχιστα χρησιμοποιούμενη στην πράξη, μέθοδος κινήτρων είναι να δείξουν στους εργαζόμενους τη σημασία τους στις δραστηριότητες της εταιρείας.

Ένας εργαζόμενος, βλέποντας την προσωπική του συνεισφορά στις επιχειρήσεις της εταιρείας και κατανοώντας ότι το τελικό αποτέλεσμα εξαρτάται από αυτόν, θα επιτύχει γρήγορα και με όλες του τις δυνάμεις την επιτυχημένη απόδοση της εταιρείας. Αυτό μπορεί να οργανωθεί με την έκδοση εταιρικών μετοχών σε υπαλλήλους. Επιπλέον, αυτό πρέπει να γίνεται εξίσου για όλους.
Δεδομένου ότι ακριβώς ο καθένας από τους εργαζόμενους πρέπει να συνειδητοποιήσει ξεχωριστά το ενδιαφέρον του για τη βελτίωση των δεικτών απόδοσης της εταιρείας. Εάν ο αριθμός των μετοχών είναι ανάλογος με τη συνεισφορά στη δραστηριότητα, τότε αυτό σίγουρα θα σας προστατεύσει από δυσαρεστημένους υπαλλήλους. Αλλά στο τέλος, θα ήθελα να σημειώσω ότι εάν αποφασίσετε να εφαρμόσετε ένα τέτοιο σύστημα στην εταιρεία σας, συνιστάται πρώτα να πραγματοποιήσετε επεξηγηματική εργασία για το προσωπικό.
Και όσο πιο εύκολο είναι να το καταλάβεις και πιο πειστικό ακούγεται, τόσο το καλύτερο. Είναι απαραίτητο να διασφαλίσετε ότι καθένας από τους υπαλλήλους σας κατανοεί τα οφέλη αυτού του συστήματος και πώς αντικατοπτρίζονται οι δραστηριότητές του στην εταιρεία.

Και τέλος, εξαρτάται από εσάς, φυσικά, να επιλέξετε τον καλύτερο τρόπο για να παρακινήσετε τους υπαλλήλους, αλλά μην ξεχνάτε ότι είναι πρώτα απ' όλα άνθρωποι με τις δικές τους ανάγκες. Ικανοποιώντας τις επιθυμίες τους, παρέχοντάς τους εκπαίδευση για να βελτιώσουν τις δεξιότητές τους και δίνοντάς τους ενδιαφέρον για τις δραστηριότητες της εταιρείας, δημιουργείτε κέρδος για τον εαυτό σας. Εκτιμήστε τους!

Η ανθρωπότητα έχει από καιρό μαντέψει ότι ο ανταγωνισμός είναι ένα ισχυρό κίνητρο που επιτρέπει στους ανθρώπους να επιδείξουν θαύματα επιμονής και επιμονής. Από την εποχή του Ησαύ και του Ιακώβ, αυτή η ιδιοκτησία χρησιμοποιήθηκε επιδέξια, εμπνέοντας με εξίσου επιτυχώς τους ανθρώπους σε εκμεταλλεύσεις ή ωθώντας τους να διαπράξουν εγκλήματα. Επομένως, οποιαδήποτε εργαλεία παρακίνησης που βασίζονται στον ανταγωνισμό μπορεί να είναι καρποφόρα μόνο σε επιδέξια χέρια.

«Οι διαγωνισμοί είναι ένας πολύ καλός τρόπος για να τονώσετε την εργασία των εργαζομένων, να τους φτιάξετε τη διάθεση και να λυγίσετε τους «πνευματικούς μύες» τους! Με τη βοήθεια εσωτερικών εταιρικών διαγωνισμών, μπορείτε να επιτύχετε ένα πολύ καλό αποτέλεσμα», λέει ο Andrey Dakh, επικεφαλής της Nashe Divo LLC.

«Πρέπει να είσαι πολύ προσεκτικός με τους αγώνες. Ο φθόνος και η υποκειμενικότητα στην αξιολόγηση δεν πρέπει να επιτρέπονται. Ο ανταγωνισμός γεννά τον ανταγωνισμό και πρέπει να είστε σε θέση να το διαχειριστείτε», λέει ο Timur Ramtsev, διευθυντής HR στη Liga-Luch.

Οι περισσότεροι επαγγελματίες ανθρώπινου δυναμικού είναι της άποψης ότι η εισαγωγή ενός συστήματος εταιρικού ανταγωνισμού μπορεί να δικαιολογηθεί μόνο σε ένα ορισμένο στάδιο ανάπτυξης της εταιρείας, το οποίο χαρακτηρίζεται από σταθερότητα. Εάν η εταιρεία έχει ήδη περάσει το στάδιο της ταχείας ανάπτυξης και όλες οι εσωτερικές διαδικασίες επικοινωνίας σε αυτήν είναι καλά εδραιωμένες και «γραφειοκρατημένες» με καλό τρόπο, μπορείτε να σκεφτείτε πρόσθετη τόνωση της εργασίας με τη μορφή διαγωνισμών. Αλλά κατά τη διάρκεια περιόδων «επιβίωσης» ή ενός απότομου άλματος προς τα εμπρός, ο ανταγωνισμός μπορεί να γίνει ανεξέλεγκτος και όλες οι διαδικασίες να ξεφύγουν από τον έλεγχο.

«Σε ορισμένες περιπτώσεις, η διεξαγωγή διαγωνισμών μπορεί να προκαλέσει συγκρούσεις που προκαλούνται από σκληρό ανταγωνισμό, ο οποίος, με τη σειρά του, οδηγεί σε αντίθετο αποτέλεσμα από τον επιδιωκόμενο στόχο. Δηλαδή, αντί να αυξήσουμε την αποτελεσματικότητα των εργαζομένων και να ενώσουμε την ομάδα, έχουμε μείωση της αποτελεσματικότητας και κατακερματισμό στην ομάδα», προειδοποιεί η Olga Shapovalenko, εκπαιδευτής-σύμβουλος στην εταιρεία πρόσληψης Staff Service. «Υπάρχουν και αστείες περιπτώσεις. Σε ένα εργοστάσιο παραγωγήςΜεταξύ των εργαζομένων επιλέχθηκε η «Miss Beauty». Οι δύο φιναλίστ αγωνίστηκαν πάνω στη σκηνή. Γενικά, και γέλιο και αμαρτία», είπε ο Andrey Dakh.

Στο στόχο

«Μια εταιρεία αποφάσισε να τονώσει το τμήμα αγορών, ώστε οι υπάλληλοί της να αγοράζουν υλικά στις καλύτερες τιμές. Ανακοίνωσαν διαγωνισμό με καλό χρηματικό έπαθλο. Ως αποτέλεσμα, το αποτέλεσμα ήταν το αντίθετο - οι αγοραστές κατάφεραν να εξοικονομήσουν τόσα πολλά που αγόρασαν τα υλικά χαμηλότερης ποιότητας που μπορούσαν να βρουν», δήλωσε ο Arthur Vols, διευθυντής της εταιρείας Ista-Bud.

Επομένως, όταν διοργανώνετε έναν διαγωνισμό, είναι πολύ σημαντικό να φανταστείτε ποιος στόχος πρέπει να επιτευχθεί με τη βοήθειά του. Και επιλέξτε επαρκείς μεθόδους. Εάν ένας διαγωνισμός διεξάγεται μεταξύ τμημάτων μιας εταιρείας ή, για παράδειγμα, μεταξύ καταστημάτων σε μια αλυσίδα λιανικής, η διεξαγωγή του μπορεί να βοηθήσει στην ένωση της ομάδας. Ωστόσο, είναι καλύτερο και πιο βολικό να διεξάγετε τέτοιες εκδηλώσεις σε μια διασκεδαστική μορφή, για παράδειγμα, με τη διοργάνωση μιας συνάντησης ομάδων ποδοσφαίρου ή την κατάρτιση ομαδικής οικοδόμησης. «Το να αναγκάσεις δύο ομάδες πωλητών να ανταγωνίζονται μεταξύ τους προκειμένου, για παράδειγμα, να αυξηθεί η κερδοφορία, θα είναι πολύ δύσκολο. Θα υπάρχουν πάντα «αντικειμενικές» περιστάσεις, όπως διαφορά στην τοποθεσία ή άλλα πλεονεκτήματα ενός από τα μέρη. Και μια τέτοια ενέργεια, πιθανότατα, δεν θα φέρει το επιθυμητό αποτέλεσμα», δήλωσε ο Andrey Dakh.

Σύμφωνα με τους ειδικούς, είναι πάντα καλύτερο να βελτιώνεται η συνολική απόδοση της εργασίας συγκρίνοντάς την με το πρότυπο. Αυτό διευκολύνεται από τους πιο παραδοσιακούς διαγωνισμούς στο στυλ του «καλύτερου μάνατζερ», του «καλύτερου υπαλλήλου του μήνα» ή του «καλύτερου χειριστή μοδίστρας-μηχανής». Αλλά ακόμη και γι 'αυτό είναι απαραίτητο να πραγματοποιηθεί μια σαφής αξιολόγηση της εργασίας του υπαλλήλου σύμφωνα με μια ομάδα κριτηρίων. «Οι παράμετροι αξιολόγησης θα πρέπει να καθορίζονται από τις ιδιαιτερότητες των δραστηριοτήτων των εργαζομένων. Στην ιδανική περίπτωση, όλες οι παράμετροι θα πρέπει να εκφράζονται συγκεκριμένα σε ορισμένους ποσοτικούς δείκτες: μηνιαίος όγκος πωλήσεων, αριθμός προσελκυσμένων πελατών, εργασιακή πειθαρχία, ανάπτυξη και εφαρμογή τεχνολογιών, ειδικά επιτεύγματα, συμμετοχή στην προσαρμογή νέων εργαζομένων κ.λπ. εντατική διαδικασία ανάπτυξης κριτηρίων, η αντικειμενικότητα της αξιολόγησης φέρνει μερίσματα με τη μορφή εμπιστοσύνης των εργαζομένων στον ανταγωνισμό και, κατά συνέπεια, μεγαλύτερο κίνητρο και συμμετοχή», μοιράζεται την εμπειρία της η Olga Shapovalenko.

Για παράδειγμα, σε ορισμένες εταιρείες οι διαγωνισμοί συγκρίνονται μεμονωμένα είδηεπαγγελματικές ή εταιρικές ικανότητες, οι οποίες μπορεί να διαφέρουν μεταξύ των εργαζομένων ανάλογα με το εργασιακό τους προφίλ. Μπορεί επίσης να ληφθεί υπόψη ο αριθμός των προτάσεων για τον εξορθολογισμό της διαδικασίας διαχείρισης, την εσωτερική επικοινωνία, τα κίνητρα ή που σχετίζονται άμεσα με την κυκλοφορία του προϊόντος.

Ταυτόχρονα, εάν μια εταιρεία θέλει να βελτιώσει μόνο ορισμένους δείκτες, θα είναι πολύ πιο εύκολο να αναπτύξει κριτήρια αξιολόγησης - θα είναι δυνατό να επικεντρωθεί μόνο σε έναν δείκτη. «Όταν χρειάστηκε να λύσουμε το θέμα της καθυστέρησης, προκηρύξαμε διαγωνισμό, σύμφωνα με τους όρους του οποίου, οι εργαζόμενοι που δεν καθυστέρησαν ποτέ στην εργασία τους για τρεις μήνες θα απονέμονταν πολύτιμα βραβεία. Η λίστα με τα βραβεία είχε ανακοινωθεί εκ των προτέρων. Ως αποτέλεσμα, αυτός ο διαγωνισμός έγινε τακτικός και διεξάγεται εδώ και δύο χρόνια», δήλωσε ο Timur Ramtsev.

Αλλά μπορεί επίσης να συμβεί ότι εάν αναμένεται σημαντική ανταμοιβή μόνο για έναν δείκτη, για παράδειγμα, ποσοτικό, οι εργαζόμενοι μπορεί να ξεχάσουν οτιδήποτε άλλο: ποιότητα ή εξοικονόμηση πόρων. Ένας διαγωνισμός μπορεί επίσης να είναι ένας τρόπος για να βρεθεί μια λύση σε ένα περίπλοκο τεχνικό πρόβλημα, πρόβλημα μάρκετινγκ ή ακόμα και διαχείρισης. Σε ένα κατασκευαστική εταιρείαΑυτό εκμεταλλεύτηκε όταν προέκυψαν προβλήματα σχετικά με τις εδαφολογικές συνθήκες κατά την κατασκευή του κτιρίου. «Δεν μπορούσαμε να λύσουμε αυτό το πρόβλημα με παραδοσιακό τρόπο. διάφορους λόγους. Ήταν απαραίτητο να βρεθεί κάποια έκτακτη λύση. Ως εκ τούτου, προκηρύχθηκε διαγωνισμός μεταξύ των εργαζομένων μας. Ένας νεαρός σχεδιαστής σκέφτηκε μια πραγματικά καινοτόμο μέθοδο. Ως αποτέλεσμα, η εταιρεία εξοικονόμησε τεράστιο ποσό πόρων και ο υπάλληλος μας και η οικογένειά του πήγαν για μια κρουαζιέρα στη Μεσόγειο. Στη σοβιετική εποχή, οι εργαζόμενοι πάντα ανταμείβονταν για τον εξορθολογισμό. Τώρα αυτή η πρακτική έχει ξεχαστεί, αλλά μάταια. Συχνά δίνει εξαιρετικά αποτελέσματα», δήλωσε ο Arthur Vols.

Μην κάνετε λάθος

Σε καμία περίπτωση δεν πρέπει τα μέλη του προσωπικού να υποψιάζονται την κριτική επιτροπή για μεροληψία. Δεν είναι ασυνήθιστες περιπτώσεις όπου η απόφαση - να επιβραβευτεί ή όχι ένας εργαζόμενος με βάση τα αποτελέσματα ενός διαγωνισμού - λαμβάνεται από τον διευθυντή μόνος του ή σε στενό κύκλο εμπιστευτικών πληροφοριών. «Το σύστημα αποδοχών, καθώς και τα κίνητρα και οι ανταμοιβές, θα πρέπει να είναι απολύτως διαφανές», συμβουλεύει η Anna Basyuk, επικεφαλής του τμήματος HR των αλυσίδων λιανικής στον Όμιλο Aventures. - Για παράδειγμα, σε κάθε ένα από τα καταστήματα των αλυσίδων μας αναρτάται καθημερινά μια βαθμολογία μεμονωμένων πωλήσεων πωλητών. Όσο μεγαλύτερος είναι ο όγκος πωλήσεων καθενός από αυτούς, τόσο μεγαλύτερο είναι το προσωπικό μπόνους. Η δημοσιότητα μιας τέτοιας βαθμολογίας παρακινεί επιπλέον τους ηγέτες της και ενθαρρύνει άλλους να καταβάλουν προσπάθειες για να επιτύχουν καλύτερα αποτελέσματα. Επομένως, εάν έχουμε δύο άτομα που εργάζονται στις ίδιες θέσεις και ο ένας έλαβε μπόνους και ο άλλος όχι, οι εργαζόμενοι γνωρίζουν πάντα γιατί συνέβη αυτό και με ποια κριτήρια διανεμήθηκε το ταμείο μπόνους».

Είναι σημαντικό κατά τη διάρκεια του διαγωνισμού ένα άτομο σε οποιοδήποτε στάδιο να μπορεί να καθορίσει πόσο μεγάλες είναι οι πιθανότητές του να κερδίσει και τι ακριβώς πρέπει να «σηκώσει» στη δουλειά του. Και για αυτό πρέπει να υπάρχουν απολύτως σαφή και κατανοητά κριτήρια αξιολόγησης. Επιπλέον, πρέπει να κάνετε ό,τι είναι δυνατό για να λιγότερα άτομαθα μπορούσαν να πουν: «Δεν έχω την ευκαιρία, δεν θα προσπαθήσω καν». Για να γίνει αυτό, μπορείτε να πραγματοποιήσετε αρκετούς παράλληλους διαγωνισμούς, χωρίζοντας τους υπαλλήλους σε κατηγορίες, για παράδειγμα, «νεώτεροι» και «βετεράνοι» - ανάλογα με τον αριθμό των ετών εργασίας ή σύμφωνα με μια άλλη αρχή που κάνει τις συνθήκες εκκίνησης περισσότερο ή λιγότερο ισοδύναμες.

Είναι επίσης σημαντικό να ληφθεί υπόψη ότι όσο περισσότερο διαρκεί η περίοδος του διαγωνισμού, τόσο λιγότερο διαφανής είναι η αρχή του καθορισμού των νικητών. Επιπλέον, χάνεται μεγάλο μέρος του ενθουσιασμού που σχετίζεται με την καθυστέρηση των αποτελεσμάτων. Ως εκ τούτου, μπορεί να είναι το καλύτερο να συνοψιστούν τα αποτελέσματα των διαγωνισμών με βάση τα αποτελέσματα ενός μήνα ή, το πολύ, ενός τριμήνου.

«Για τη διεξαγωγή εσωτερικών διαγωνισμών σε μεγάλες εταιρείεςΚατά κανόνα, δημιουργείται ένας αριθμός εγγράφων και κανονισμών που ρυθμίζουν τις βασικές διαδικασίες. Περιγράφουν με μεγάλη λεπτομέρεια και ξεκάθαρα τους στόχους του διαγωνισμού, τη διαδικασία ανάδειξης υποψηφίων, τα κριτήρια αξιολόγησης, το χρονοδιάγραμμα και τον τρόπο επιβράβευσης των νικητών. Η διαφάνεια και η διαθεσιμότητα πληροφοριών σχετικά με τις συνθήκες, την πρόοδο και τα αποτελέσματα του διαγωνισμού είναι πολύ σημαντικές. Αυτές οι πληροφορίες μπορούν να μεταφερθούν στους εργαζόμενους μέσω εταιρικής εφημερίδας, ενημερωτικού δελτίου ή εσωτερικού ιστότοπου. Εάν οι πληροφορίες για τον διαγωνισμό είναι κλειστές για τους εργαζόμενους, είναι απίθανο να επιτευχθούν οι στόχοι που έχουν τεθεί», λέει η Olga Shapovalenko.

Σχετικά με τα ταμεία

Ένα άλλο κοινό λάθος που γίνεται πιο συχνά κατά τη διοργάνωση διαγωνισμών είναι το ανεπαρκές χρηματικό έπαθλο. Εάν είναι πολύ μικρό, οι εργαζόμενοι δεν θα θέλουν να ζορίσουν τον εαυτό τους, εάν είναι μεγάλος, ο ανταγωνισμός μπορεί να εξελιχθεί σε άμεσο ανταγωνισμό, ο οποίος θα καταλήξει σε ίντριγκα και απόπειρες παρέμβασης στον αντίπαλο και γενικά - αποδιοργάνωση της εργασιακής διαδικασίας. Ως εκ τούτου, οι ειδικοί θεωρούν ότι το πιο κατάλληλο χρηματικό έπαθλο δεν είναι λιγότερο από το 25% και όχι περισσότερο από το 100% του μηνιαίου μισθού. Η αξία του βραβείου θα πρέπει επίσης να είναι συγκρίσιμη με το εισόδημα του εργαζομένου. Ωστόσο, η πιο ιδανική επιλογή είναι όταν το έπαθλο έχει επιπλέον αξία.

«Το υλικό κίνητρο δεν παίζει πάντα καθοριστικό ρόλο. Κατά κανόνα, οι άνθρωποι προσπαθούν για δημόσια αναγνώριση και θετική αξιολόγηση από τους συναδέλφους, γιατί σε κάθε άτομο ζει μια παιδική ανάγκη να «είναι καλός». Και αν αυτό συνοδεύεται και από υλικό μπόνους, τότε απολύτως όλοι είναι ικανοποιημένοι. Τα αξιοσημείωτα πλεονεκτήματα της χρήσης αυτού του εργαλείου κινήτρων είναι η ικανότητα επίτευξης μέγιστου αποτελέσματος με ελάχιστο κόστος υλικού και ευελιξία, δηλαδή η δυνατότητα προσαρμογής αυτού του εργαλείου στις ιδιαιτερότητες της εταιρείας», λέει η Olga Shapovalenko.

Για παράδειγμα, σε ένα από τα εργοστάσια επεξεργασίας κρέατος, εννέα ποικιλίες ωμού καπνιστού λουκάνικου βραβεύτηκαν ως βραβείο και σε ένα εργοστάσιο σαμπάνιας, ως προσθήκη στο έπαθλο, ένα μπουκάλι σαμπάνιας premium. Το γεγονός ότι η εταιρεία αναλαμβάνει μέρος των ημερήσιων εξόδων τους είναι επίσης πολύ θετικό από τους εργαζόμενους. Παράδειγμα μπορεί να είναι η εμπειρία της εταιρείας Ista-Bud, η οποία εισήγαγε την πρακτική πληρωμής του κόστους βενζίνης στους 10 καλύτερους υπαλλήλους με βάση τα αποτελέσματα της τριμηνιαίας εργασίας τους.

Παρεμπιπτόντως, και ο διαγωνισμός, τα βραβεία και η τελετή απονομής θα πρέπει να περιέχουν ένα στοιχείο παιχνιδιού. Όλοι πρέπει να αισθάνονται ότι μπορούν να γίνουν νικητές, διαφορετικά η συμμετοχή στον διαγωνισμό δεν θα είναι ποτέ επαρκές κίνητρο.

Ένα σημαντικό σημείο είναι η διαδικασία ανάθεσης. Για να είναι μέγιστο το αποτέλεσμα της διεξαγωγής ενός εσωτερικού διαγωνισμού, θα πρέπει να οργανωθεί σε υψηλό επίπεδο και να μην υπολείπεται σε επισημότητα από τις τελετές βράβευσης φεστιβάλ κύρους κινηματογράφου. Άλλωστε, το χειροκρότημα, η προσοχή και τα συγχαρητήρια των συναδέλφων μπορεί να έχουν μεγαλύτερη αξία από ένα μπόνους τριών μισθών.

Στόχοι

• αύξηση της αποτελεσματικότητας των εργαζομένων
• τόνωση της ανάπτυξης
• προχωρημένη εκπαίδευση
• δημιουργώντας μια ατμόσφαιρα ανταγωνισμού
• επιβράβευση των πιο παραγωγικών ειδικών
• εύρεση μιας δημιουργικής λύσης σε ένα πρόβλημα (χρησιμοποιώντας μια εργασία διαγωνισμού)
• απλά διασκέδαση

Αρχές διεξαγωγής

ισοδύναμες συνθήκες εκκίνησης

σαφή και κατανοητά κριτήρια αξιολόγησης

διαφάνεια της διαδικασίας επιλογής του νικητή

αντικειμενικότητα

λογιστική για τη διαθεσιμότητα των πόρων

αμετάβλητο των κανόνων

επαρκείς αποδοχές

Τι είναι τα κίνητρα και τα υλικά κίνητρα για το προσωπικό; Πώς να παρακινήσετε και να τονώσετε την εργασιακή δραστηριότητα; Τι είναι η απελευθέρωση προσωπικού;

Πες μου, τι θα σε εμπνεύσει περισσότερο - ένα υποσχεμένο μπόνους για εργασία που εκτελείται σε υψηλό επίπεδο ή η απειλή προστίμου για παραβίαση παραγωγής;

Δεν είναι δύσκολο να μαντέψει κανείς τι θα απαντήσει κάθε υπάλληλος οποιουδήποτε οργανισμού. Αλλά θα ήταν ωραίο να κατανοήσουμε τι παρακινεί τη διοίκηση κατά την ανάθεση ανταμοιβών ή προστίμων.

Γεια σας, αγαπητοί αναγνώστες του επιχειρηματικού περιοδικού HeatherBeaver! Συνεχίζουμε το θέμα των κινήτρων του προσωπικού. Εγώ, η Άννα Μεντβέντεβα, τακτική συγγραφέας δημοσιεύσεων, σήμερα θα αναλύσω για εσάς μια έννοια όπως τα κίνητρα προσωπικού.

Στο τέλος του άρθρου θα βρείτε συμβουλές για το πώς να εδραιώσετε τα επιτυγχανόμενα αποτελέσματα και να διατηρήσετε το κίνητρο στην ομάδα.

1. Τι είναι τα κίνητρα και τα κίνητρα του προσωπικού και ποια η διαφορά τους;

Το αντικείμενο προσοχής του νέου μας άρθρου θα είναι δύο έννοιες - κίνητρο και τόνωση του προσωπικού.

Αυτοί οι όροι συνδέονται στενά μεταξύ τους και συχνά μπερδεύονται με το ίδιο πράγμα. Αλλά η ουσία τους είναι κάπως διαφορετική, επομένως πρώτα θα επιλέξουμε έναν ορισμό για το καθένα.

Κίνητρο- αυτό είναι ένα κίνητρο για κάθε εργαζόμενο να εργαστεί για αποτελέσματα, που δημιουργείται από κάποια εξωτερικά μέτρα και υποστηρίζεται προσωπικά από τον ίδιο τον εργαζόμενο. Το κίνητρο βασίζεται πάντα σε κάποιο είδος ανάγκης.

Το κίνητρο μπορεί να είναι εσωτερικό και εξωτερικό. Η εξωτερική διέγερση συχνά συγχέεται με τη διέγερση. Τι είναι αυτό;

Κίνητρα προσωπικού- αυτή είναι η χρήση από τη διοίκηση παραγόντων επιρροής που λειτουργούν ως η ίδια η κινητήρια δύναμη που αυξάνει την παραγωγικότητα κάθε εργαζομένου και ολόκληρης της ομάδας.

Μπορούμε να συμπεράνουμε ότι το κίνητρο είναι μια εσωτερική παρόρμηση για δραστηριότητα. Μπορεί να συμβεί χωρίς την επίδραση εξωτερικών μέτρων. Έτσι διαφέρει από τα κίνητρα, που τις περισσότερες φορές περιλαμβάνουν σκληρά μέτρα.

Παράδειγμα

Ο Σεργκέι εργάζεται ως αντιπρόσωπος πωλήσεων. Το μέγεθος του μισθού του εξαρτάται άμεσα από το πόσα καταστήματα λιανικής θα υπάρχουν στη λίστα πελατών του.

Η εταιρεία έχει το δικό της σύστημα κινήτρων, αλλά ο Σεργκέι έγινε ηγέτης ακόμη και πριν από την εφαρμογή του. Έγινε ένας από τους καλύτερους υπαλλήλους απλώς και μόνο επειδή κάθε καλοκαίρι πραγματοποιεί το όνειρό του - πηγαίνει διακοπές στη θάλασσα. Και για αυτό πρέπει να συγκεντρώσετε ένα ορισμένο ποσό κατά τη διάρκεια του έτους.

Όλες οι δραστηριότητες κινήτρων και κινήτρων έχουν απώτερο στόχο την αύξηση της αποδοτικότητας της εργασίας και της κερδοφορίας της επιχείρησης. Ως εκ τούτου, είναι σκόπιμο εδώ να μιλήσουμε για την απελευθέρωση του προσωπικού - μια άλλη έννοια της διαδικασίας διαχείρισης.

Αποδέσμευση προσωπικού- πρόκειται για μείωση του όγκου της εργασίας ή πλήρη μείωση της.

Τι συμβαίνει όταν το προσωπικό απελευθερώνεται;

2. Με ποιους τρόπους μπορεί να τονωθεί το προσωπικό - 3 αποτελεσματικοί τρόποι

Τώρα ας δούμε πώς μπορούμε να ξυπνήσουμε στους εργαζόμενους την επιθυμία να εργάζονται αποτελεσματικά και ευσυνείδητα. Ώστε η εργασιακή διαδικασία να έχει και πρακτικά οφέλη και ηθική ικανοποίηση.

Χωρίζουμε τις γνωστές σε εμάς μεθόδους σε 3 κατηγορίες.

Μέθοδος 1. Οικονομικά κίνητρα

Αυτή η μέθοδος είναι πολύ αξιόπιστη και αγαπητή σε όλους (τους εργαζομένους, σίγουρα). Τα οικονομικά κίνητρα για το προσωπικό είναι ιδιαίτερα σημαντικά σε περιόδους κρίσης, αλλά σε άλλες στιγμές όλοι είναι πάντα ευπρόσδεκτοι να τα λάβουν.

Ποια είδη οικονομικών κινήτρων υπάρχουν:

1. Οι παραδοσιακές μέθοδοι υλικών κινήτρων είναι ετήσια ή τριμηνιαία μπόνους, μπόνους για προχωρημένη εκπαίδευση, δεδουλευμένος τόκος για υπέρβαση του προγράμματος κ.λπ.
2. Ένας άλλος τύπος υλικού κινήτρου είναι οι λεγόμενες ειδικές ανταμοιβές, οι οποίες για ορισμένα επιτεύγματαστην εργασία εκδίδονται σύμφωνα με τα χόμπι των εργαζομένων. Αυτό μπορεί να είναι εισιτήρια θεάτρου, συνδρομή στο γυμναστήριο, συνδρομή περιοδικού, πληρωμή για ταξιδιωτικό πακέτο, εκπαίδευση, ασφαλιστήριο συμβόλαιο κ.λπ.
3. Υπάρχουν εφάπαξ χρηματικά κίνητρα που δεν εξαρτώνται από την εργασιακή δραστηριότητα των εργαζομένων, αλλά υποδεικνύουν την υποστήριξη της διοίκησης των εργαζομένων τους προσωπικά και οικογενειακή ζωή. Για παράδειγμα, δώρα σε μετρητά με αφορμή γάμο, επέτειο, γέννηση παιδιού ή βοήθεια σε περίπτωση θανάτου μέλους της οικογένειας.

Μέθοδος 2. Μη υλικά κίνητρα

Είναι σημαντικό για τη συντριπτική πλειοψηφία των μελών της κοινωνίας μας να συνειδητοποιήσουν την κοινωνική τους σημασία. Οι άνθρωποι νοιάζονται για το πώς θα εμφανιστούν στα μάτια των άλλων και τι θα πουν οι άνθρωποι για αυτούς. Επομένως, τα σημάδια προσοχής και επαίνου από τη διοίκηση δεν έχουν μικρή σημασία για την τόνωση του προσωπικού.

Τύποι μη υλικών κινήτρων:

• προφορικές ή γραπτές ευχαριστίες.
• επίδοση πιστοποιητικών τιμής·
• εγγραφή στο βιβλίο εργασίας·
• φωτογραφία με χαρακτηριστικά στον πίνακα τιμής κ.λπ.

Αυτό περιλαμβάνει επίσης διάφορα συλλογικά βραβεία, τα οποία σε ένα άτυπο περιβάλλον ενώνουν την ομάδα. Για παράδειγμα, εταιρικά πάρτι, πικνίκ ή επισκέψεις στο θέατρο/κινηματογράφο από ολόκληρο το τμήμα.

Κάποιοι θα υποστήριζαν ότι τέτοιες μέθοδοι ενθάρρυνσης αποτελούσαν προτεραιότητα μόνο κατά την εποχή της Σοβιετικής Ένωσης. Ωστόσο, η πρακτική δείχνει ότι δεν χάνουν τη σημασία τους μέχρι σήμερα.

Υπάρχουν επίσης εντελώς μη τυποποιημένες μέθοδοι. Για παράδειγμα, κανονίστε ρεπό για τις γυναίκες τις ημέρες των εκπτώσεων και για τους άνδρες τις ημέρες σημαντικών ποδοσφαιρικών αγώνων. Ή οργανώστε ένα οικονομικό νηπιαγωγείο για τα παιδιά των εργαζομένων.

Παράδειγμα

Οι δυτικές εταιρείες έχουν την πρακτική να ανοίγουν καταστήματα ειδικά για υπαλλήλους του οργανισμού. Τα αγαθά εκεί αγοράζονται για το δικό τους νόμισμα, το οποίο εκδίδεται και έχει αξία μόνο εντός της επιχείρησης.

Αυτό το νόμισμα εκδίδεται για ορισμένα επιτεύγματα στην παραγωγή.

Βήμα 3. Δημιουργήστε ένα σύστημα ανταμοιβών και τιμωριών

Δεν υπάρχει καθολικό σύστημα κινήτρων που να είναι κατάλληλο για απολύτως οποιαδήποτε ομάδα. Ωστόσο υπάρχει γενικές αρχέςμε την οποία δημιουργείται.

Κατά την ανάπτυξη ενός συστήματος ανταμοιβών και τιμωριών, συνιστούμε:

• αποφύγετε ασαφείς διατυπώσεις - για παράδειγμα, όταν δίνετε υλικές ανταμοιβές, αναφέρετε συγκεκριμένους αριθμούς για συγκεκριμένα επιτεύγματα.
• να επανεξετάζετε κάθε διάταξη για την ανταμοιβή ή την τιμωρία κάθε μήνα και να εστιάζετε μόνο σε εκείνα τα έγγραφα που είναι σχετικά τώρα, και όχι πριν από έξι μήνες.
• Είτε πρόκειται για ενθάρρυνση είτε για τιμωρία, είναι υποχρεωτική η εκτέλεση.
• επαινείτε δημόσια και τιμωρείτε κατ' ιδίαν (και στις δύο περιπτώσεις, με ανάλυση της κατάστασης).

Και να θυμάστε: δεν είναι ο εργαζόμενος που πρέπει να ανταμειφθεί ή να τιμωρηθεί, αλλά οι πράξεις του.

Βήμα 4. Υλοποιήστε τις προγραμματισμένες δραστηριότητες

Το σύστημα κινήτρων στον οργανισμό εγκαινιάζεται αφού ανακοινώθηκε στη γενική συνέλευση. Εάν η εταιρεία είναι μεγάλη, τότε ο γενικός διευθυντής ειδοποιεί τους προϊσταμένους των τμημάτων, και αυτοί κάνουν αντίστοιχη ανακοίνωση στους υφισταμένους τους.

Φροντίστε να ενημερώσετε τους υπαλλήλους για τον κύριο σκοπό των ανατεθέντων δραστηριοτήτων. Είναι άλλο πράγμα να προσπαθείς απλώς για μια συγκεκριμένη ενθάρρυνση και άλλο πράγμα να συνειδητοποιείς ότι είσαι μέρος μιας σημαντικής και περίπλοκης διαδικασίας.

Βήμα 5. Αποτελεσματική εργασία του προσωπικού

Αν ληφθούν υπόψη όλοι οι παράγοντες και το σύστημα κινήτρων αναπτυχθεί σωστά, σίγουρα θα αποδώσει. Και δεν θα χρειαστεί να περιμένετε πολύ για τα αποτελέσματα.

Ωστόσο, προκειμένου το αποτέλεσμα όχι μόνο να εδραιωθεί, αλλά και να μην μειώνεται, αναλύστε συνεχώς τις συνεχιζόμενες δραστηριότητες κινήτρων και κινήτρων και προσαρμόστε το εφαρμοσμένο σύστημα.

4. Πού να λάβετε βοήθεια για την παρακίνηση και την τόνωση του προσωπικού - ανασκόπηση των TOP 3 εταιρειών

Τι να κάνετε εάν οι δικές σας δεξιότητες στην ανάπτυξη ενός συστήματος κινήτρων δεν είναι αρκετές;

Απευθυνθείτε σε πόρους τρίτων. Δηλαδή, βρείτε μια εταιρεία που παρέχει επαγγελματική επαγγελματική κατάρτιση ή καταρτίζει συστήματα κινήτρων για διάφορα ιδρύματα.

1) Σχολή Επιχειρήσεων της Μόσχας

Η εταιρεία υπάρχει μόνο 5 χρόνια, αλλά ήδη κατέχει ηγετική θέση στον τομέα της επιχειρηματικής εκπαίδευσης στη Ρωσική Ομοσπονδία. Ειδικοί και επαγγελματίες ανώτατου επιπέδου πραγματοποιούν σεμινάρια, σεμινάρια και εκπαιδεύσεις σε όλους τους επιχειρηματικούς τομείς.

Ένα δυναμικό επιχειρηματικό περιβάλλον απαιτεί συνεχείς αλλαγές και ευέλικτη προσέγγιση στο εκπαιδευτικό σύστημα. Ως εκ τούτου, εγχώριοι και ξένοι ειδικοί που αναπτύσσουν εκπαιδευτικά προγράμματα εδώ χρησιμοποιούν συνεχώς τις τρέχουσες τάσεις ανάπτυξης της αγοράς.

Η εκπαίδευση διεξάγεται σε ανοιχτή και εταιρική μορφή. Το business school προσφέρει επίσης εκπαίδευση στην πιο σύγχρονη μορφή - μέσω διαδικτυακών σεμιναρίων και μαθημάτων βίντεο.

2) Volgasoft

Αυτή η συμβουλευτική εταιρεία έχει μεγαλύτερη εμπειρία, καθώς εργάζεται στην αγορά των επιχειρήσεων εδώ και 18 χρόνια. Εδώ θα βοηθήσουν στην επίλυση των πιο περίπλοκων ζητημάτων διαχείρισης και στην αύξηση της αποτελεσματικότητας οποιουδήποτε ιδρύματος.

Η εταιρεία προσφέρει ένα μοναδικό εκπαιδευτικό πρόγραμμα «Management by Objectives and KPIs», το οποίο λαμβάνει υπόψη όλες τις σύγχρονες επιχειρηματικές τάσεις. Χάρη σε αυτό το μεθοδολογικό σύμπλεγμα, είναι δυνατή η κατασκευή αποτελεσματικό σύστημαδιαχείριση για οποιοδήποτε επιχειρηματικό μοντέλο.

Επιπλέον, θα βρείτε:

• πρακτικές μέθοδοι για τους διευθυντές να παρακινούν το προσωπικό.
• συμβουλευτικές υπηρεσίες·
• σεμινάρια, διαδικτυακά σεμινάρια και άλλες εκπαιδευτικές εκδηλώσεις.

Προϋποθέσεις μελέτης, προσφορές και τιμολόγια στον ιστότοπο της εταιρείας.

3) Έργο MAS

«Πληρώστε τους εργαζόμενους για αποτελέσματα, όχι για παρουσία», λέει το κύριο σλόγκαν του συστήματος διαχείρισης που προτείνει αυτή η εταιρεία.

Οι έμπειροι ειδικοί του MAS Project έχουν αναπτύξει ένα σύστημα επιχειρηματικής αποδοτικότητας που συνδυάζει τη διαχείριση έργων και εργασιών, τον χρόνο, την αλληλεπίδραση και άλλα εργαλεία προγραμματισμού.

Το σύστημα σας προσφέρει περισσότερα από 30 εργαλεία για να αυξήσετε την αποδοτικότητα της επιχείρησής σας, να αυξήσετε την κερδοφορία και να αναπτύξετε την εταιρεία και κάθε μεμονωμένο εργαζόμενο.

Ο ιστότοπος περιέχει βίντεο με οπτικά παραδείγματα χρήσης του συστήματος MAS Project. Στο εγγύς μέλλον, μια εφαρμογή για κινητά θα εμφανιστεί εκεί για ευκολία στην εργασία με το πρόγραμμα.

5. Πώς να αποτρέψετε το προσωπικό από το να χάσει τα κίνητρα - 3 πρακτικές συμβουλές

Ακόμα κι αν το εφαρμοσμένο σύστημα κινήτρων παράγει απτά αποτελέσματα, αξίζει να εξεταστεί ο τρόπος διατήρησης των επιτευχθέντων.

Τι χρειάζεται να κάνετε για αυτό;

Συμβουλή 1: Δώστε προτεραιότητα στα κίνητρα έναντι της τόνωσης.

Η διέγερση του προσωπικού μπορεί να είναι θετική και αρνητική. Συχνά συνορεύει με την επιβολή κυρώσεων.

Επομένως, για να μην χρειαστεί να διορθώσετε τις συνέπειες της αρνητικής πλευράς της διέγερσης (και σίγουρα θα εμφανιστεί), δώστε μεγαλύτερη προσοχή στα κίνητρα. Είναι πιο θετικό και αξιόπιστο.

Σχετικά διαβάστε ένα ξεχωριστό άρθρο για τον πόρο μας.

Συμβουλή 2. Δημιουργήστε ευνοϊκές συνθήκες εργασίας

Η ποιότητα ζωής και οι συνθήκες εργασίας σίγουρα επηρεάζουν την ποιότητα της εργασίας που εκτελείται. Για να είναι υψηλές οι επιδόσεις, πρέπει επίσης να ξεκουράζεται καλά.

Πώς μπορείτε να βελτιώσετε τις συνθήκες εργασίας:

• Εξοπλίστε τις εγκαταστάσεις με πρόσθετους θερμαντήρες εάν έχει κρύο το χειμώνα και κλιματιστικά για να δημιουργήσετε δροσιά το καλοκαίρι.
• Εγκαταστήστε ψύκτες πόσιμου νερού.
• να διαθέσει ένα ξεχωριστό δωμάτιο για ένα δωμάτιο ανάπαυσης.
• σε μια μεγάλη επιχείρηση - ανοίξτε μια καντίνα για υπαλλήλους κ.λπ.

Φυσικά, τέτοιες εκδηλώσεις πρέπει να πραγματοποιούνται σύμφωνα με τις ιδιαιτερότητες των τμημάτων και τις δραστηριότητες της εταιρείας στο σύνολό της.

Αυτό θα σας επιτρέψει να κάνετε τις σωστές κινήσεις και να προσαρμόσετε έγκαιρα το σύστημα κινήτρων. Αυτή η προσέγγιση φέρνει τη διοίκηση πιο κοντά στην ομάδα και δημιουργεί μια ατμόσφαιρα εμπιστοσύνης.

Άλλωστε, η βάση κάθε σχέσης σε μια ομάδα είναι ο ανθρώπινος παράγοντας, όσο δελεαστικές κι αν είναι οι προοπτικές εξέλιξης της σταδιοδρομίας.

Δεν είναι όλοι οι διευθυντές ικανοί να δημιουργήσουν μια καλή ατμόσφαιρα εργασίας σε μια ομάδα. Συχνά, χωρίς να το θέλουν, σκοτώνουν τους υφισταμένους τους για να λύσουν με επιτυχία τις εργασίες τους. Δεν έχει κάθε εταιρεία τη δυνατότητα να εκδίδει μεγάλα μπόνους, επομένως είναι σημαντικό το μη υλικό κίνητρο του προσωπικού. Με τη βοήθειά του μπορείτε να επιτύχετε απίστευτη επιτυχία.

Η ανάπτυξη μιας στρατηγικής κινήτρων εργαζομένων για μια συγκεκριμένη εταιρεία μπορεί να είναι αρκετά περίπλοκη. Ακολουθούν οι καλύτεροι τρόποι για να βοηθήσετε τους εργαζόμενους να είναι πιο παραγωγικοί και τι πρέπει να αποφύγετε.

Οι καλύτεροι τρόποι για να αυξήσετε την αποδοτικότητα της εργασίας

Πολλοί άνθρωποι υποτιμούν τα μη οικονομικά κίνητρα, αλλά μπορεί πραγματικά να βοηθήσει στην αλλαγή της στάσης των εργαζομένων απέναντι στη διοίκηση της εταιρείας. Υπάρχουν πολλές τεχνικές που μπορούν να βελτιώσουν τις συνθήκες εργασίας. Ακολουθούν παραδείγματα για το ποιες μορφές κινήτρων πρέπει να χρησιμοποιούνται στην πράξη:

1. Είναι σημαντικό να πραγματοποιείτε τακτικές συναντήσεις όπου δεν συνοψίζετε απλώς τον προηγούμενο μήνα ή εβδομάδα. Χρησιμοποιήστε αυτό το χρόνο για να αναζητήσετε βέλτιστες συνθήκες εργασίας και να αναπτύξετε μια στρατηγική ανάπτυξης εταιρείας. Μάθετε να ακούτε τις προτάσεις των εργαζομένων. Ωστόσο, η λήψη αποφάσεων θα πρέπει να παραμείνει προνόμιο του διαχειριστή.
2. Συγχαρητήρια στους εργαζόμενους για σημαντικές ημερομηνίες. Ακόμη και ένα μικρό πάρτι τσαγιού με αφορμή τη γέννηση ενός παιδιού ή προαγωγή θα φέρει σημαντικά τους εργαζόμενους πιο κοντά. Τα συγχαρητήρια είναι ένα από τα σημαντικά στοιχεία στη διαμόρφωση της ομάδας.
3. Αποστολή εργαζομένων σε εκπαίδευση, εξειδικευμένες εκθέσεις και σεμινάρια. Αυτό δίνει σιγουριά ότι η διοίκηση της εταιρείας πιστεύει ότι το άτομο μπορεί να τα πάει ακόμα καλύτερα. Η ευκαιρία για προσωπική ανάπτυξη είναι ένα από τα κύρια κίνητρα κατά την αναζήτηση εργασίας.
4. Αφήστε τους εργαζόμενους να επιλέξουν μόνοι τους. Μπορείτε να πραγματοποιήσετε μια έρευνα σχετικά με το επιθυμητό σενάριο και την τοποθεσία της εταιρικής βραδιάς ή να δώσετε στον εργαζόμενο την ευκαιρία να επιλέξει καλύτερη ώραγια διακοπές (μέσα σε λογικά όρια). Το πρωταρχικό δικαίωμα επιλογής της ώρας των διακοπών θα επιτρέψει στο προσωπικό να μάθει να διαπραγματεύεται μεταξύ τους.
5. Να θυμάστε ότι στους ανθρώπους αρέσει να τους ακούνε. Να είστε πάντα προετοιμασμένοι να απαντάτε σε ερωτήσεις των εργαζομένων και να τους βοηθάτε να βρίσκουν ορθολογικές λύσεις σε εργασιακά ζητήματα και μερικές φορές προσωπικά προβλήματα.
6. Δημιουργήστε μέρη για να χαλαρώσετε και να φάτε. Τις περισσότερες φορές μπορείτε να συναντήσετε δυσαρεστημένους ανθρώπους στα γραφεία, όπου είναι αδύνατο να έχετε ένα σνακ ή να πιείτε τσάι κατά τη διάρκεια της ημέρας. Αν ανάμεσα στο προσωπικό υπάρχει καπνιστές, τότε θα πρέπει επίσης να τους διατεθεί ένα ειδικό μέρος όπου μπορούν να περάσουν λίγα λεπτά στη μοναξιά με ένα τσιγάρο χωρίς εμπόδια.
7. Εάν χρησιμοποιείτε εταιρικό email ή άμεσο αγγελιοφόρο, αναφέρετε σε αυτό τα προσωπικά επιτεύγματα μεμονωμένων εργαζομένων. Σε αυτήν την περίπτωση, θα πρέπει να ληφθεί ένα παράδειγμα από εταιρείες που ασχολούνται με το μάρκετινγκ δικτύου.
8. Πολλές ξένες και εγχώριες εταιρείες διοργανώνουν διαγωνισμούς μεταξύ εργαζομένων, για παράδειγμα, "Καλύτερος Πωλητής της Εβδομάδας". Αυτό είναι ένα εξαιρετικό κίνητρο για να εργαστείτε καλύτερα, αν και ως ανταμοιβή, η φωτογραφία του υπαλλήλου απλώς διακοσμεί το περίπτερο για λίγο.
9. Παρέχετε σε όλους προσωπικό χώρο. Τίποτα καλό δεν θα προκύψει αν δεν υπάρχει χώρος εργασίας για όλους στην εταιρεία. Για παράδειγμα, υπάρχουν συχνά μικρά γραφεία όπου οι εργαζόμενοι πρέπει να μοιράζονται ένα τηλέφωνο ή έναν υπολογιστή μεταξύ δύο ατόμων. Αυτό μειώνει σημαντικά την αποδοτικότητα της εργασίας, καθώς το προσωπικό θα στέκεται συνεχώς σε ένα είδος ουράς για τη χρήση εξοπλισμού γραφείου.
10. Εταιρικές εκδηλώσεις και άτυπη επικοινωνία. Αξίζει να κάνετε τακτικά πάρτι ή μικρές συναντήσεις μετά τη δουλειά, κατά τις οποίες το προσωπικό μπορεί να χαλαρώσει και να κοινωνικοποιηθεί χωρίς να χρειάζεται να ασχοληθεί με τρέχουσες υποθέσεις. Μπορείτε επίσης να χρησιμοποιήσετε την κληρονομιά της σοβιετικής εποχής - κάντε έναν γενικό καθαρισμό του γραφείου ή έναν καθαρισμό. Σε αυτή την περίπτωση, είναι σημαντικό να συμμετέχει ενεργά και ο διευθυντής.

Υπάρχουν πολλοί τρόποι βελτίωσης των σχέσεων μεταξύ των εργαζομένων, αναφέρουμε μόνο τους πιο αποτελεσματικούς από αυτούς. Ένα σύστημα επιβράβευσης θα τοποθετήσει τους ανθρώπους υπέρ του ηγέτη και θα εξομαλύνει την ταξική ανισότητα στην ομάδα, αλλά μόνο εάν διατηρείται μια ευνοϊκή ατμόσφαιρα κάθε μέρα.

Ποιες φράσεις πρέπει να αποφεύγετε όταν επικοινωνείτε με τους υπαλλήλους;

Είναι πολύ πιο δύσκολο για έναν διευθυντή να βρει μια κοινή γλώσσα με το προσωπικό. Είναι σημαντικό εδώ να αποφύγετε τη χρήση ορισμένων εκφράσεων που μπορούν να στρέψουν ακόμη και τον πιο πιστό υπάλληλο εναντίον του αφεντικού του. Μην χρησιμοποιείτε τους ακόλουθους τύπους φράσεων στην επικοινωνία:

1. Η στάση «Τα συναισθήματα δεν έχουν θέση εδώ» δεν πρέπει να χρησιμοποιείται στις ομάδες. Ένα άτομο περνάει το μεγαλύτερο μέρος της ημέρας στη δουλειά, επομένως είναι απαραίτητο να αποδεχτεί τις συναισθηματικές του εκρήξεις και να καταστείλει την ανοιχτή επιθετικότητα και τους καβγάδες. Μιλήστε με το άτομο που έχασε την ψυχραιμία του, βοηθήστε το να πάρει μια απόφαση.
2. Το κύριο πράγμα είναι τα χρήματα. Μην εστιάζετε στην αύξηση των κερδών. Κάντε σχέδια για τη βελτίωση της ποιότητας της εργασίας και η αύξηση του ετήσιου κύκλου εργασιών θα είναι συνέπεια μιας αλλαγής στην προσέγγιση του προσωπικού για την επίλυση εργασιακών προβλημάτων.
3. Τραχύς τόνος και φωνές. Πολλοί που πρόσφατα απέκτησαν εξουσία πάνω στους ανθρώπους αρχίζουν να δείχνουν υπερβολική δύναμη στην οργάνωση της εργασίας της εταιρείας. Για παράδειγμα, περιορίζουν τη δυνατότητα κίνησης στο γραφείο και μετρούν τον αριθμό των τσιγάρων που καπνίζει ένας υπάλληλος και των φλιτζανιών του τσαγιού που πίνει. Πάρτε ένα παράδειγμα από πιο πιστές εταιρείες. Για παράδειγμα, άνθρωποι από όλο τον κόσμο ονειρεύονται να εργαστούν στη Google, αφού εκεί έχουν δημιουργηθεί οι πιο ευνοϊκές συνθήκες. Το προσωπικό αυτής της εταιρείας μπορεί ακόμη και να πάρει έναν υπνάκο στη δουλειά. Ταυτόχρονα, αν κρίνουμε από τον αριθμό των έργων που δημιουργήθηκαν και τη διανομή προϊόντων στον κόσμο, η ελευθερία στο γραφείο ωφελεί μόνο την εταιρεία. Φυσικά, αξίζει να τεθούν όρια εάν η ομάδα δεν συνδέεται με τη δημιουργικότητα, αλλά είναι ακόμα απαραίτητο να διατηρηθεί η καλή θέληση.
4. Δεν σε ενδιαφέρει ο τρόπος για να πετύχεις το αποτέλεσμα. Η εστίαση μόνο στο τελικό αποτέλεσμα είναι μια από τις πιο αποτυχημένες επιχειρηματικές στρατηγικές. Υποστήριξη της επαγγελματικής ανάπτυξης και αντιμετώπιση των αναγκών του προσωπικού.
5. Μη αποδεχόμενοι λάθη. Η επίπληξη και η απειλή για λάθη που έγιναν είναι ένας τρόπος να σκοτώσεις την επιθυμία να δοκιμάσεις κάτι νέο. Είναι πολύ καλύτερο να τα τακτοποιήσετε μαζί με τον υπάλληλο και να του προτείνετε πιθανές πηγές απόκτησης πληροφοριών. Είναι σημαντικό να βοηθάς ένα άτομο να πιστέψει στον εαυτό του.

Υπάρχει μια ειδική προσφορά για τους επισκέπτες της ιστοσελίδας μας - μπορείτε να λάβετε συμβουλές από έναν επαγγελματία δικηγόρο εντελώς δωρεάν αφήνοντας απλώς την ερώτησή σας στην παρακάτω φόρμα.

Να θυμάστε ότι είναι σημαντικό να μπορείτε να συγκρατείτε τα συναισθήματά σας σε οποιαδήποτε κατάσταση. Ένα από τα θεμέλια του μη υλικού κινήτρου είναι η ενθάρρυνση των εργαζομένων για προσωπική ανάπτυξη.

Το θέμα της παρακίνησης και της τόνωσης της εργασίας των εργαζομένων είναι ένα από τα βασικά ζητήματα στη διαχείριση προσωπικού οποιουδήποτε οργανισμού. Κατά τη δημιουργία ενός συστήματος για την τόνωση της εργασίας των εργαζομένων, είναι σημαντικό να διευκρινιστούν όλες οι απαραίτητες διατάξεις στους τοπικούς κανονισμούς. Διαφορετικά, είναι δυνατές αξιώσεις από επιθεωρητές.

Ένας τεράστιος αριθμός έργων τόσο από ξένους όσο και από Ρώσους συγγραφείς είναι αφιερωμένος στην αναζήτηση λύσης στο πρόβλημα της παρακίνησης και της τόνωσης των εργαζομένων. Τα περισσότερα από τα συστήματα που αναπτύσσονται για να παρακινήσουν και να ενθαρρύνουν το προσωπικό σχετίζονται με τον ένα ή τον άλλο τρόπο με υλικές ανταμοιβές. Δυστυχώς, μόνο ένα μικρό μέρος των πηγών συζητούν τις δυνατότητες τεκμηρίωσης συστημάτων κινήτρων και κινήτρων για το προσωπικό σύμφωνα με την ισχύουσα νομοθεσία της Ρωσικής Ομοσπονδίας.

«Υπάρχουν διαφορές μεταξύ κινήτρων, πληρωμών αποζημίωσης και μπόνους;», «Ποια είναι η διαδικασία επεξεργασίας και ανάθεσης αυτών των πληρωμών στους εργαζόμενους;», «Πώς να δηλώνεται σωστά ο σκοπός τους στους τοπικούς κανονισμούς;» - αυτές είναι μερικές μόνο από τις ερωτήσεις που έχουν οι υπάλληλοι του HR και του λογιστηρίου σχετικά με τις υλικές αμοιβές των εργαζομένων όταν σχεδιάζουν ένα σύστημα κινήτρων και κινήτρων για το προσωπικό. Στο άρθρο μας θα προσπαθήσουμε να απαντήσουμε σε αυτές τις ερωτήσεις.

Πρώτα απ 'όλα, είναι απαραίτητο να γίνει διάκριση μεταξύ των εννοιών που χρησιμοποιούνται στη σύγχρονη νομοθεσία της Ρωσικής Ομοσπονδίας σε σχέση με την υλική αμοιβή των εργαζομένων.

Οι διατάξεις του Εργατικού Κώδικα διευκρινίζουν την έννοια μισθοί*(Μέρος 1 του άρθρου 129 του Εργατικού Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας). Με βάση αυτό, μπορούμε να διακρίνουμε τις ακόλουθες τρεις συνιστώσες των μισθών, που διαφέρουν ως προς τους στόχους, το περιεχόμενο και τη βάση υπολογισμού τους:

Αμοιβή για εργασία ανάλογα με τα προσόντα, την πολυπλοκότητα, την ποσότητα, την ποιότητα και τις συνθήκες της εργασίας του εργαζομένου.

Πληρωμές αποζημίωσης;

Πληρωμές κινήτρων.

Οι πληρωμές αποζημίωσης που σχετίζονται με μισθούς πρέπει να διακρίνονται από τις πληρωμές αποζημιώσεων που καθορίζονται στο Κεφάλαιο 23 του Εργατικού Κώδικα, οι οποίες δεν αποτελούν μέρος των μισθών.

Έτσι, η αποζημίωση που δεν είναι μισθός περιλαμβάνει πληρωμές σε μετρητά που καθορίζονται για την αποζημίωση των εργαζομένων για δαπάνες που σχετίζονται με την εκτέλεση της εργασίας τους ή άλλα καθήκοντα που προβλέπονται από τον Εργατικό Κώδικα και άλλους ομοσπονδιακούς νόμους * (άρθρο 164 του Εργατικού Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας) .

Οι κύριες περιπτώσεις παροχής εγγυήσεων και αποζημιώσεων στους εργαζομένους περιλαμβάνουν * (άρθρο 165 του Εργατικού Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας):

Αποστολή σε επαγγελματικά ταξίδια.

Μετακίνηση για εργασία σε άλλη περιοχή.

Εκπλήρωση κρατικών ή δημόσιων καθηκόντων.

Συνδυασμός εργασίας με εκπαίδευση.

Αναγκαστική διακοπή της εργασίας χωρίς υπαιτιότητα του εργαζομένου.

Παροχή ετήσιας άδειας μετ' αποδοχών·

Άλλες περιπτώσεις.

Οι πληρωμές αποζημίωσης που αποτελούν μέρος των μισθών περιλαμβάνουν πρόσθετες πληρωμές και επιδόματα αντισταθμιστικής φύσης, συμπεριλαμβανομένης της εργασίας σε συνθήκες που αποκλίνουν από τις κανονικές, εργασίας σε ειδικές κλιματικές συνθήκες και σε περιοχές που εκτίθενται σε ραδιενεργή μόλυνση * (Μέρος 1 του άρθρου 129 του Κώδικα Εργασίας του η Ρωσική Ομοσπονδία).

Οι αντισταθμιστικές πληρωμές περιλαμβάνουν επίσης τους ακόλουθους τύπους πρόσθετων πληρωμών:

1. Πρόσθετες πληρωμές για συνθήκες εργασίας που αποκλίνουν από τις κανονικές:

Για εργασία σε επιβλαβείς, ιδιαίτερα επιβλαβείς, δύσκολες και ιδιαίτερα δύσκολες συνθήκες εργασίας.

Νυχτερινή εργασία;

Ένταση εργασίας κ.λπ.

2. Πρόσθετες πληρωμές και επιδόματα που σχετίζονται με την ειδική φύση της εργασίας:

Εκτέλεση εργασιών εγκατάστασης, θέσης σε λειτουργία και κατασκευής.

Κινητό και ταξιδιωτικό χαρακτήρα της εργασίας.

Μέθοδος εργασίας με βάρδιες.

Ακανόνιστο ωράριο εργασίας.

Επίδομα αγρού κ.λπ.

3. Άλλες πρόσθετες πληρωμές κοινές σε όλους τους τομείς εργασίας:

Για εργασία τα Σαββατοκύριακα και τις αργίες.

Υπερωρίες εργασίας;

Εάν δεν πληρούνται τα πρότυπα παραγωγής ή κατασκευάζονται ελαττωματικά προϊόντα χωρίς υπαιτιότητα του εργαζομένου.

Για ανήλικους εργαζόμενους λόγω μειωμένου ωραρίου κ.λπ.

Πρόσθετη πληρωμή μέχρι τις μέσες αποδοχές υπό τις προϋποθέσεις που προβλέπει ο νόμος.

Για λειτουργία πολλαπλών βάρδιων.

Για εργασία σύμφωνα με πρόγραμμα, χωρίζοντας την ημέρα σε μέρη με διαλείμματα τουλάχιστον δύο ωρών.

Το ποσό των πληρωμών αποζημίωσης καθορίζεται από τον εργοδότη ανεξάρτητα, αλλά δεν πρέπει να είναι χαμηλότερο από τα ποσά που προβλέπονται από τη νομοθεσία της Ρωσικής Ομοσπονδίας.

Οι αποζημιώσεις ενδέχεται να μην υπόκεινται σε φόρο εισοδήματος φυσικών προσώπων, αλλά μόνο εάν και στον βαθμό που προβλέπονται από τους τοπικούς κανονισμούς του οργανισμού που διέπουν τους μισθούς και αυτές τις πληρωμές, καθώς και εάν σχετίζονται με πληρωμές που δεν υπόκεινται σε φορολογία σύμφωνα με την Φορολογικός Κώδικας * (ρήτρα 3 του άρθρου 217 του Φορολογικού Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας).

Οι πληρωμές κινήτρων ορίζονται ως "πρόσθετες πληρωμές και επιδόματα χαρακτήρα κινήτρων, μπόνους και άλλες πληρωμές κινήτρων" * (Μέρος 1 του άρθρου 129 του Εργατικού Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας).

Πρέπει να σημειωθεί ότι οι πληρωμές κινήτρων δεν περιορίζονται από το νόμο στο ελάχιστο ή μέγιστο ποσό και καθορίζονται από τον εργοδότη ανεξάρτητα από συλλογικές συμβάσεις και άλλες τοπικές κανονισμοίεργοδότης.

Οι πρόσθετες πληρωμές και τα επιδόματα κινήτρων περιλαμβάνουν:

Για υψηλά προσόντα?

Επαγγελματική αριστεία;

Εργαστείτε με λιγότερους υπαλλήλους.

Διάρκεια υπηρεσίας.

Ακαδημαϊκό πτυχίο ή τίτλος κ.λπ.

Οι πληρωμές αυτές γίνονται μηνιαίως εάν υπάρχει κατάλληλη βάση.

Το μπόνους είναι μέρος του μισθού που καταβάλλεται σε έναν εργαζόμενο ως ανταμοιβή για επιτεύγματα (επιτυχίες) στην εργασία.

Η διαφορά μεταξύ πρόσθετων πληρωμών και επιδομάτων μπόνους και κινήτρου είναι η εξής: μέσω αμοιβής για εργασία (τιμολόγηση, μισθοί), πρόσθετες πληρωμές και επιδόματα, λαμβάνονται υπόψη οι κύριοι δείκτες του κόστους εργασίας και μέσω μπόνους - πρόσθετοι δείκτες εργασίας , δηλαδή τα αποτελέσματά του (εκπλήρωση και υπερεκπλήρωση προτύπων παραγωγής, προγραμματισμένοι στόχοι, βελτίωση ποιότητας, εξοικονόμηση υλικών κ.λπ.).

Τα βραβεία μπορούν να χωριστούν σε δύο υποομάδες:

1) τρέχοντα μπόνους - μπόνους με βάση τα αποτελέσματα εργασίας για την περίοδο χρέωσης: μήνα, τρίμηνο, έτος, καθώς και για περιόδους άλλης διάρκειας ανάλογα με τις ιδιαιτερότητες της παραγωγής και της εργασίας.

2) εφάπαξ μπόνους - για υψηλής ποιότητας και έγκαιρη ολοκλήρωση ιδιαίτερα σημαντικών εργασιών, για πολλά χρόνια ευσυνείδητης εργασίας σε σχέση με επετείους, συνταξιοδότηση κ.λπ.

Ο εργοδότης έχει το δικαίωμα να λαμβάνει υπόψη τα κίνητρα και τις αποζημιώσεις στους εργαζομένους βάσει σύμβασης εργασίας ή τοπικών κανονισμών στα φορολογικά έξοδα, αλλά μόνο εάν αυτά τα έξοδα πληρούν τις βασικές απαιτήσεις για την αναγνώριση δαπανών (αιτιολόγηση και αποδεικτικά στοιχεία) * (ρήτρα 1 του άρθρου 252 Φορολογικός Κώδικας της Ρωσικής Ομοσπονδίας). Σε αυτήν την περίπτωση, ο εργοδότης, κατά κανόνα, δεν περιλαμβάνει στη σύμβαση εργασίας με συγκεκριμένο εργαζόμενο διάταξη για τη συσσώρευση κινήτρων και αποζημιώσεων, αλλά αναφέρεται σε μια τοπική κανονιστική πράξη για ολόκληρη την εταιρεία - για παράδειγμα, μια διάταξη στα μπόνους. Αυτό είναι πιο κατάλληλο, καθώς μπορεί να αλλάξει εάν είναι απαραίτητο και είναι επίσης βολικό για χρήση σε περίπτωση διαφωνιών με τις φορολογικές αρχές.

Εάν οι συμβάσεις εργασίας με έναν εργαζόμενο περιέχουν αναφορά στις διατάξεις τοπικής κανονιστικής πράξης που ρυθμίζει την καταβολή αποζημιώσεων και κινήτρων, τότε ο εργοδότης έχει το δικαίωμα να ταξινομήσει τις αποζημιώσεις και τα κίνητρα πρόσθετες πληρωμές και επιδόματα που καταβάλλονται στους εργαζόμενους βάσει αυτού του νόμου ως κόστος εργασίας για σκοπούς φόρου κερδών * (ρήτρα 2 άρθρο 255 του φορολογικού κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας).

Για να το κάνετε αυτό, πρέπει να εκτελέσετε τα ακόλουθα βήματα:

1. Καθορίστε συγκεκριμένα κριτήρια για τα οποία χορηγούνται πληρωμές κινήτρων στους τοπικούς κανονισμούς που διέπουν την πληρωμή των μπόνους:

Βάση για πληρωμές κινήτρων, συμπεριλαμβανομένων συγκεκριμένων μετρήσιμων δεικτών απόδοσης για μπόνους.

Πηγές πληρωμών κινήτρων.

Ποσά πληρωμών κινήτρων και διαδικασία υπολογισμού τους.

2. Επιβεβαιώστε τεκμηριωμένα ότι ο εργαζόμενος που ανταμείβεται πληροί τις προϋποθέσεις για την απονομή του κινήτρου (γραπτή υποβολή για το μπόνους, υπόμνημα κ.λπ.).

3. Επισημοποιήστε κατάλληλα την εντολή του επικεφαλής του οργανισμού για επιβράβευση του υπαλλήλου ή των εργαζομένων (σε περίπτωση επιδομάτων).

Σε αυτήν την περίπτωση, είναι απαραίτητο να ληφθεί υπόψη ο κατάλογος των δαπανών που δεν γίνονται δεκτές για φορολογικούς σκοπούς * (άρθρο 270 του Φορολογικού Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας). Για παράδειγμα, το μπόνους δεν πρέπει να καταβάλλεται από καθαρά κέρδη, κεφάλαια ειδικού σκοπού ή έσοδα για ειδικό προορισμό. Ταυτόχρονα, ο εργοδότης έχει το δικαίωμα να διαγράψει επερχόμενες δαπάνες για την πληρωμή των αποδοχών με βάση τα αποτελέσματα της εργασίας για το έτος σε βάρος ενός ειδικού αποθεματικού * (άρθρο 6 του άρθρου 324.1 του φορολογικού κώδικα της Ρωσίας Ομοσπονδία).

Εάν δεν εκπληρωθούν οι στόχοι παραγωγής που καθορίζονται στους τοπικούς κανονισμούς που προβλέπουν την πληρωμή μπόνους, το μπόνους ενδέχεται να μην συγκεντρωθεί ή να συγκεντρωθεί σε μικρότερο ποσό.

Η νομοθεσία περιέχει διευκρινίσεις σχετικά με τη φορολόγηση ορισμένων πληρωμών κινήτρων. Για παράδειγμα, κατά την καταβολή μπόνους στο τέλος του έτους, συμπεριλαμβανομένου του δέκατου τρίτου μισθού, με τη μέθοδο του δεδουλευμένου, τέτοια έξοδα αναγνωρίζονται στη φορολογική περίοδο στην οποία έχουν δεδουλευμένα (ακόμη και αν καταβληθούν την επόμενη περίοδο). Επιπλέον, σε περίπτωση πληρωμής αυτού του μπόνους, ο εργοδότης μπορεί να διαγράψει έξοδα από ειδικό αποθεματικό και τα έξοδα θα ληφθούν υπόψη σύμφωνα με ειδικούς κανόνες * (Ρήτρα 6 του άρθρου 324.1 του Φορολογικού Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας) .

Σε περίπτωση καταβολής μπόνους εορτών, κατά τη λογιστικοποίηση αυτών των δαπανών για σκοπούς φορολογίας κερδών, ενδέχεται να προκύψουν απαιτήσεις από τις φορολογικές αρχές κατά τη διάρκεια ελέγχων, επειδή Το Υπουργείο Οικονομικών της Ρωσίας αναφέρει * (επιστολές του Υπουργείου Οικονομικών της Ρωσίας με ημερομηνία 24/04/2013 N 03-03-06/1/14283, ημερομηνία 29/12/2012 N 03-03-06/1/732 , της 21.07.2010 N 03-03-06/1 /474, της 09.11.2007 N 03-03-06/1/786, της 22.05.2007 N 03-03-06/1/287), ότι αυτά τα μπόνους δεν σχετίζονται με τα αποτελέσματα παραγωγής και δεν είναι δικαιολογημένα έξοδα. Ωστόσο, η πρακτική της διαιτησίας σε αυτό το ζήτημα έχει αναπτυχθεί κυρίως υπέρ του φορολογούμενου - αλλά μόνο εάν η πληρωμή αυτών των ασφαλίστρων προβλέπεται από τους τοπικούς κανονισμούς του οργανισμού * (ρυθμιστική Ομοσπονδιακή Αντιμονοπωλιακή Υπηρεσία της Περιφέρειας της Μόσχας με ημερομηνία 30 Νοεμβρίου 2011 N F05- 12548/11, ημερομηνίας 17 Ιουνίου 2009 N KA -A40/4234-09, FAS ZSO με ημερομηνία 23 Ιανουαρίου 2008 N F04-222/2008(688-A27-37) (741-A27-37)).

Φυσικά, υπάρχουν ορισμένες αποχρώσεις όταν λαμβάνονται υπόψη άλλες πρόσθετες πληρωμές, επιδόματα και μπόνους, αλλά απαιτούν πιο λεπτομερή εξέταση.

Όπως βλέπουμε, η κύρια απαίτηση για την ελάφρυνση της φορολογικής επιβάρυνσης είναι η ικανή και λεπτομερής τεκμηρίωση του συστήματος κινήτρων και κινήτρων του οργανισμού.

Γνώμη

Πότε είναι η καλύτερη στιγμή για επιβράβευση των εργαζομένων;

Πρώτον, σημειώνουμε ότι τα ελάχιστα ή μέγιστα ποσά των πληρωμών αποζημίωσης σε έναν εργαζόμενο ενδέχεται να περιορίζονται από το νόμο. Ναι, μπορεί να είναι περιορισμένες. μέγιστες διαστάσεις, τα οποία μπορούν να περιλαμβάνονται στα έξοδα φόρου εισοδήματος, ή να μην υπόκεινται σε φόρο εισοδήματος φυσικών προσώπων. Σε αυτή την περίπτωση, ο εργαζόμενος μπορεί να πληρωθεί μεγαλύτερα ποσά, αλλά θα πρέπει να πληρωθούν φόροι σε αυτά.

Το ποσό των πληρωμών κινήτρων δεν είναι περιορισμένο. Ο εργοδότης έχει το δικαίωμα να καθορίζει ανεξάρτητα το ποσό τέτοιων πληρωμών.

Όσο για το πότε είναι πιο κερδοφόρο να συγκεντρώνονται μπόνους, μερικές φορές μέχρι το τέλος του έτους μπορεί να είναι πιο κερδοφόρο εάν το συνολικό ποσό του δεδουλευμένου εισοδήματος του εργαζομένου υπερβαίνει, λαμβανομένου υπόψη του μπόνους, το μέγιστο ποσό που υπόκειται σε ασφάλιστρα (το 2014 είναι 624.000 ρούβλια).

Εάν τα μπόνους καταβάλλονται από κέρδη εις νέο, τότε, κατά συνέπεια, δεν μειώνουν τη φορολογητέα βάση για τον φόρο εισοδήματος.

Το αντικείμενο της φορολόγησης των ασφαλίστρων είναι, μεταξύ άλλων, οι πληρωμές που πραγματοποιούνται στο πλαίσιο των εργασιακών σχέσεων (Μέρος 1, άρθρο 7 του Ομοσπονδιακού Νόμου της 24ης Ιουλίου 2009 N 212-FZ). Εάν η πληρωμή δεν έγινε στο πλαίσιο εργασιακής σχέσης, αλλά είναι εφάπαξ και δεν προβλέπεται στη συλλογική σύμβαση ή στους κανονισμούς του οργανισμού για τις αποδοχές, τότε δεν χρειάζεται να χρεωθούν ασφάλιστρα από την πληρωμή αυτή . Ωστόσο, τέτοιες πληρωμές κινήτρων δεν μπορούν να ληφθούν υπόψη κατά τον υπολογισμό του φόρου εισοδήματος.

Μέρος των πληρωμών μπορεί να εκδοθεί ως οικονομική βοήθεια. Εάν δεν υπερβείτε τα 4.000 ρούβλια, δεν θα χρειαστεί να πληρώσετε φόρο εισοδήματος φυσικών προσώπων και ασφάλιστρα. Αλλά αυτά τα ποσά δεν μπορούν να συμπεριληφθούν στις δαπάνες φόρου εισοδήματος (Ρήτρα 23, άρθρο 270 του Φορολογικού Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας). Επιπλέον, σε ορισμένες περιπτώσεις, η οικονομική βοήθεια δεν υπόκειται σε φόρο εισοδήματος φυσικών προσώπων ή ασφάλιστρα (για παράδειγμα, αποζημίωση για υλική ζημιά σε σχέση με το θάνατο ενός μέλους της οικογένειας - χωρίς περιορισμό στο ποσό και σε σχέση με τη γέννηση ή υιοθεσία παιδιού - έως 50.000 ρούβλια).

Σημειώστε αυτό το μέρος μετρητάμπορεί να καταβληθεί σε εργαζόμενο ως δώρο. ΣΕ σε αυτή την περίπτωσηεπίσης, εντός των ορίων των 4.000 ρούβλια, δεν χρειάζεται να πληρώσετε φόρο εισοδήματος φυσικών προσώπων (ρήτρα 28, άρθρο 217 του Φορολογικού Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας). Όπως και στην περίπτωση της υλικής βοήθειας, η βάση του φόρου εισοδήματος δεν μπορεί να μειωθεί κατά το ποσό των δώρων των εργαζομένων. Τέτοιες πληρωμές δεν περιλαμβάνονται στο σύστημα αποδοχών και δεν σχετίζονται με τα αποτελέσματα της παραγωγής (άρθρο 252 του φορολογικού κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας, επιστολή του Υπουργείου Οικονομικών της Ρωσίας με ημερομηνία 15 Μαρτίου 2013 N 03-03-10/7999) .

Άρθρα σε αυτήν την ενότητα

• Κίνητρα

  Ποιες πρακτικές αναγνώρισης και αναγνώρισης εργαζομένων έχει η εταιρεία σας; Υπάρχει μια ενιαία προσέγγιση/γενική κουλτούρα ευγνωμοσύνης και υποστήριξης για την πρωτοβουλία των εργαζομένων ή εξαρτώνται όλα από το μεμονωμένο στυλ των διευθυντών;

• Κίνητρα προσωπικού. Ο αγώνας για αποτελεσματικότητα. Ώρα για δράση!

  Μια κρίση, είτε εσωτερική είτε εξωτερική, αναγκάζει τους ανθρώπους να μάθουν και τις εταιρείες να αλλάξουν. Ενώ η εταιρεία βγάζει κέρδη και δεν υπάρχουν σημάδια προβλημάτων, ο ιδιοκτήτης και ο διευθυντής είναι απίθανο να είναι έτοιμοι για σοβαρές αλλαγές.

• Χαμηλή απόδοση στην επιχείρηση (όπως...

  Ατομική ενθάρρυνση των εργαζομένων. Πως;

• Ένα σύστημα επιβράβευσης μεμονωμένων εργαζομένων αποτελεί αναπόσπαστο μέρος της εργασίας ενός διευθυντή ανθρώπινου δυναμικού. Άλλωστε παραγωγικός εργαζόμενος είναι πρώτα απ' όλα ικανοποιημένος εργαζόμενος!

  Δίνουμε κίνητρα στους λογιστές

• Δεν είναι όλα τα βασικά συστήματα δεικτών απόδοσης ικανά να αναγκάσουν τους λογιστικούς υπαλλήλους να εκτελούν τα καθήκοντά τους πιο αποτελεσματικά και αποδοτικά. Ωστόσο, όλα μπορούν να αλλάξουν εάν συνδέσετε το παιχνίδι με το κίνητρο.

  KPI εργαζομένων

• Οι KPI είναι βασικοί δείκτες απόδοσης που μπορούν να χρησιμοποιηθούν για την αξιολόγηση της απόδοσης των εργαζομένων σε διάφορα τμήματα της εταιρείας. Στη βάση τους, οι εργαζόμενοι προάγονται στην καριέρα τους ή καταβάλλονται μπόνους.

  Διαμόρφωση συστήματος μη υλικών κινήτρων Προς το παρόν, όλες οι επιχειρήσεις αναπτύσσονται αρκετά καλάπιθανά συστήματα

• υλικά κίνητρα. Αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι οι εργοδότες προσπαθούν να ορίσουν με σαφήνεια και στη συνέχεια να ξέρουν για τι, για ποια συγκεκριμένη εργασία πληρώνουν τον εργαζόμενο...

  Κίνητρα εργαζομένων: ένα μοντέλο δικαιοσύνης

• Εάν οι εργαζόμενοι αντιλαμβάνονται την αμοιβή ως δίκαιη, η συνεισφορά τους στην εργασία παραμένει περίπου στο ίδιο επίπεδο. Η προκατειλημμένη στάση της διοίκησης προκαλεί την εμφάνιση έντασης και κινήτρων με στόχο τη μείωση του βαθμού αδικίας. Εάν οι εργαζόμενοι αντιλαμβάνονται την αμοιβή ως πολύ υψηλή, η θεωρία της δικαιοσύνης δηλώνει ότι θα αντιληφθούν μια ανισορροπία στη σχέση τους με τον εργοδότη τους και θα προσπαθήσουν να αποκαταστήσουν την ισορροπία.

  Πώς λειτουργούν οι παράγοντες παρακίνησης

• Πώς να δημιουργήσετε μια πρακτική διαχείρισης ανθρώπινων πόρων στην εταιρεία σας με βάση τη θεωρία των κινήτρων, διαβάστε το άρθρο.

  Αντιπροσφορά στην αγορά εργασίας - τρόπος να κρατήσετε έναν ειδικό στην εταιρεία; Οι υπεύθυνοι προσλήψεων από εταιρείες στελέχωσης ισχυρίζονται ότι οι εργοδότες καταφεύγουν όλο και περισσότερο σε αντιπροσφορές (δηλ.από τον νέο εργοδότη) σε μια προσπάθεια να διατηρήσει έναν καλό εργαζόμενο που έχει ήδη αποφασίσει για μια νέα δουλειά και φεύγει. Πόσο επίκαιρη είναι η αντιπρόταση σήμερα; Πολλές εταιρείες όχι μόνο δεν διατηρούν υπαλλήλους, αλλά αντίθετα μειώνουν το προσωπικό. Ωστόσο, το θέμα της αντιπρότασης παραμένει επίκαιρο μέχρι σήμερα, γιατί καλοί ειδικοί ή μάνατζερ χρειάζονται πάντα και παντού. Κατά συνέπεια, η αποδοχή ή η μη αποδοχή μιας αντιπροσφοράς είναι μια από τις καθοριστικές επιλογές στην καριέρα κάθε ατόμου. Εξάλλου, η μελλοντική σας μοίρα ως ειδικός ή ως διευθυντής θα εξαρτηθεί από την προσφορά που θα επιλέξετε. Θα μάθετε για το τι συμβαίνει τώρα στην αγορά εργασίας από το άρθρο

• Το κίνητρο του υποψηφίου

Το άρθρο εξετάζει τους παράγοντες κινήτρων που προκαλούν συχνότερα τους υπαλλήλους να αλλάξουν δουλειά. Παρέχονται πρακτικές συστάσεις και συμβουλές σχετικά με τον τρόπο εξάλειψης και/ή μείωσης αρνητικό αντίκτυποαυτούς τους παράγοντες ή να μειώσουν τον κίνδυνο εμφάνισής τους.

• Τι θέλουν οι TOP που έχουν ήδη τα πάντα;

  Η ερώτηση «Πώς να παρακινήσεις κάποιον που έχει ήδη τα πάντα;», κατά την άποψή μου, είναι έπος. Ποια είναι η διαφορά μεταξύ μιας αληθινής ιστορίας και ενός έπους; Μια αληθινή ιστορία είναι μια ιστορία που συνέβη μια φορά και ένα έπος είναι μια επανάληψη αυτής της ιστορίας πολλές φορές με παραμορφώσεις σε θρύλους και μύθους. Δεν έχω γνωρίσει ποτέ κορυφαίο μάνατζερ που έχει ήδη τα πάντα στη ζωή μου, αυτό είναι έπος.

• Οι πιο αποτελεσματικές μέθοδοι παρακίνησης του προσωπικού

  Οι εργαζόμενοι θα πρέπει να παρακινούνται για ενδιάμεσα επιτεύγματα, χωρίς να περιμένουν την ολοκλήρωση όλων των εργασιών, αφού οι μεγάλες επιτυχίες είναι δύσκολο να επιτευχθούν και σχετικά σπάνιες. Επομένως, καλό είναι να ενισχύετε τα θετικά κίνητρα σε όχι πολύ μεγάλα διαστήματα. Είναι σημαντικό να κάνετε τους εργαζόμενους να αισθάνονται σίγουροι, καθώς αυτό απαιτείται από την εσωτερική ανάγκη για αυτοεπιβεβαίωση. Η επιτυχία γεννά επιτυχία. Γενικά, μπορούν να διατυπωθούν ορισμένοι κανόνες για την αποτελεσματική παρακίνηση των εργαζομένων.

• Διάγνωση κινήτρων

  Το άρθρο είναι αφιερωμένο στη μελέτη και αξιολόγηση της στρατηγικής ανάπτυξης του συστήματος για τη διαχείριση των κινήτρων εργασίας διευθυντών και ειδικών, καθώς και της αμοιβής τους σε επιχειρήσεις του κατασκευαστικού συγκροτήματος της περιοχής Penza. Τεκμηριώνεται η πιθανότητα ύπαρξης αχρησιμοποίητων διαχειριστικών αποθεμάτων στο στρατηγικό σύστημα εργασιακών κινήτρων.

• Όριο κορεσμού.

  Οι διευθυντές χαρακτηρίζονται από εδαφική κινητικότητα, υψηλή ευαισθησία στις αλλαγές στην αγορά εργασίας και δεν περιορίζονται σε μια συγκεκριμένη γεωγραφική περιοχή. Ζουν και εργάζονται σε όλο το χώρο Ρωσική Ομοσπονδία. Ταυτόχρονα, υπάρχουν έντονα τοπικά χαρακτηριστικά που διακρίνουν σημαντικά, για παράδειγμα, έναν διευθυντή τεχνολογίας πληροφοριών στην πόλη Voronezh από τον ίδιο ειδικό στην πόλη του Yekaterinburg. Οι διαφορές καταλήγουν σε τρεις κύριες παραμέτρους: το μέγεθος του «κατωφλίου κορεσμού», τη μορφή του ελεύθερου χρόνου και την αυτοεκτίμηση.

• Η εργασιακή ικανοποίηση ως συστατικό της αποτελεσματικής οργανωτικής συμπεριφοράς

  Το πιο σημαντικό καθήκον που αντιμετωπίζει η σύγχρονη ρωσική επιχειρηματική κοινότητα είναι η ανάπτυξη μηχανισμών για τη διαχείριση της οργανωτικής συμπεριφοράς των εργαζομένων. Η οργανωτική συμπεριφορά θα είναι αποτελεσματική εάν συμβάλλει στην επίτευξη των στρατηγικών στόχων του οργανισμού, δηλ. ο κύριος φορέας συμπεριφοράς όλων των εργαζομένων συμπίπτει με την κίνηση του οργανισμού προς την επίτευξη των στρατηγικών του στόχων. Ωστόσο, η επίτευξη αυτών των στόχων θα είναι δυνατή μόνο εάν διασφαλιστεί η βιωσιμότητα αυτού του κινήματος. Η εργασιακή ικανοποίηση (job satisfaction) μπορεί να δώσει τέτοια σταθερότητα στη συμπεριφορά των εργαζομένων.

• Μηχανισμός κινήτρων της εταιρικής κουλτούρας

  Ίσως η βασική προϋπόθεση για την αύξηση της αποτελεσματικότητας του εσωτερικού τμήματος της εταιρικής διαχείρισης παραμένει η επιλογή των κατάλληλων μεθόδων ενεργοποίησης του προσωπικού σε όλα τα επίπεδα της ιεραρχίας: από τους απλούς εκτελεστές έως τα κορυφαία στελέχη.

  Γιατί σε κλίμα περικοπών προϋπολογισμού και προσωπικού, κάποιοι υπάλληλοι αγανακτούν έντονα, ενώ άλλοι σιωπούν; Αυτό σημαίνει ότι ο πρώτος άρχισε να λειτουργεί χειρότερα; Πόσο αποθαρρυμένοι είναι οι «ήσυχοι άνθρωποι» που αποσύρονται εντελώς στον εαυτό τους; Αυτό το άρθρο περιγράφει εν συντομία το μοντέλο DISC των διαφορών προσωπικότητας του W. Marston, το οποίο είναι ελάχιστα γνωστό αλλά πολύ αποτελεσματικό για τις επιχειρήσεις, εξηγεί γιατί διαφορετικοί άνθρωποι αντιδρούν και συμπεριφέρονται διαφορετικά στην αντιμετώπιση μιας κρίσης και παρέχει συστάσεις για ατομικά κίνητρα για εκπροσώπους διαφορετικής προσωπικότητας τύπους.

• Δεν έχεις ακριβώς το ίδιο, μόνο χωρίς φτερά;

  Στις αγγελίες εργασίας μπορείτε συχνά να διαβάσετε τα εξής: «Κοινωνικότητα, πρωτοβουλία, πειθαρχία και δημιουργική σκέψη - απαραίτητες προϋποθέσεις«Φυσικά, όλοι θέλουμε «πολλά από τα πάντα», χωρίς να υποθέσουμε ότι ορισμένες απαιτήσεις μπορεί να είναι ασυμβίβαστες.

  Γιατί είναι απαραίτητο να εστιάσουμε στους στρατηγικούς στόχους της εταιρείας κατά την ανάπτυξη προγραμμάτων κινήτρων προσωπικού;
  Πώς να κάνετε το σύστημα κινήτρων όσο το δυνατόν πιο διαφανές;

• Πώς να παρακινήσετε το προσωπικό σε μια κρίση

  Μια κατάσταση κρίσης απειλεί την εταιρεία όχι μόνο με οικονομικά προβλήματα και απώλεια της θέσης της στην αγορά, αλλά και με απώλεια ειδικευμένου προσωπικού, χωρίς το οποίο είναι αδύνατο να ξεπεραστεί η κρίση. Η διατήρηση βασικών υπαλλήλων είναι ένα από τα κύρια καθήκοντα της διοίκησης κατά τη διάρκεια μιας κρίσης και αυτός ο στόχος μπορεί να επιτευχθεί εάν το προσωπικό ενημερωθεί έγκαιρα και εφαρμοστεί ένα κατάλληλο σύστημα κινήτρων. Ας μιλήσουμε για αυτό με περισσότερες λεπτομέρειες.