الدافع - نظريات وأنظمة وأساليب زيادة دوافع السلوك البشري. أنواع التحفيز أمثلة وأساليب التحفيز

• نظام التحفيز
• تنشيط
• تحفيز
• طاقم عمل
• تحفيز الموظفين
• منظمة

تتناول هذه المقالة الأنظمة المختلفة لتحفيز الموظفين في المؤسسة ومفهوم التحفيز بشكل عام. كما يوضح بالتفصيل أهمية استخدام نظام تحفيز مصمم بشكل صحيح يلبي احتياجات كل من الموظفين وأهداف المنظمة.

• حالة صناعة إنتاج المحاصيل في مجمع الإنتاج الزراعي "البطل" في منطقة تشيكماغوشيفسكي
• دراسة اتجاهات استخدام الأرباح في مؤسسة تجارية

يعد تحفيز العمل للموظفين أداة فعالة تتيح لك تلبية احتياجات موظفي الشركة، وكذلك تحقيق الهدف الاستراتيجي الذي حددته الإدارة - زيادة الأرباح. يجب تطوير نظام تحفيز فعال مع مراعاة تفاصيل أنشطة الشركة.

الدافع هو عملية تشجيع الموظفين على العمل بنشاط لتحقيق أهداف المنظمة واحتياجاتهم الخاصة. يمكننا القول أن الدافع هو مجموعة من الدوافع المستمرة التي تحددها شخصية الفرد وتوجهه القيمي وأنشطته.

الدافع في صورته الأكثر عمومية هو مجموعة من القوى الدافعة الداخلية والخارجية التي تشجع الشخص على ممارسة أي نشاط، وتضع حدود النشاط وأشكاله، وتعطي هذا النشاط اتجاهًا يركز على تحقيق أهداف معينة. تعتمد كيفية تأثير التحفيز على السلوك البشري على عوامل عديدة.

في النشاط البشري، يؤثر الدافع على خصائص النشاط مثل:

• جهود؛
• جهود؛
• إصرار؛
• الضمير الحي؛
• ركز.

تحفيز الموظفين هو أحد المشاكل الرئيسية للإدارة. عاجلاً أم آجلاً، يتساءل قادة الأعمال عن كيفية تحفيز الموظفين لأداء واجباتهم بفعالية من أجل تحقيق أهداف المنظمة بشكل أفضل. والحقيقة هي أن الدافع ليس مجرد مجموعة من القواعد العامة، لأن كل فرد لديه أساليبه الخاصة. لذلك، من المهم للغاية العثور على ما هو مهم على وجه التحديد لموظف معين.

لن يعمل أي نظام إداري بأقصى قدر من الكفاءة إذا لم يتضمن نظام حوافز فعال. إن الموظفين المتحمسين هم، أولاً، مفتاح العمل الناجح لأي منظمة في اتجاه تنفيذ استراتيجيتها، وثانيًا، تعزيز مكانتها في السوق ككل. يعد إنشاء نظام حوافز يشجع كل موظف على العمل بأفضل ما لديه أحد أصعب مهام المدير وأكثرها استهلاكًا للوقت. من المهم جدًا أن نتذكر أن درجة تحقيق أهداف المنظمة تعتمد إلى حد كبير على نظام التحفيز الذي تختاره الإدارة. ولكن كيف يمكن للمدير أن يختار نظام التحفيز المناسب الذي يناسب كل موظف، وقبل كل شيء، سيكون له تأثير إيجابي على نتائج عمله وتحقيق أهداف المنظمة؟ دعونا نلقي نظرة على أنظمة التحفيز الرئيسية الثلاثة ونكتشف إيجابيات وسلبيات كل نظام.

نظام التحفيز المادي المباشر

الدافع المادي المباشر ليس أكثر من نظام للأجور. في معظم الحالات، يكون المال على وجه التحديد هو القيمة التي يحصل الشخص على وظيفة مقابلها. في ظروف حياتنا، فإن الأداة الأكثر فعالية لزيادة كفاءة وإنتاجية عمل الموظفين المعينين هي الدافع المادي على وجه التحديد، بالمقارنة مع الأساليب الأخرى. ولكن من ناحية أخرى، فإنه ينطوي حتما على تكاليف إضافية. لذلك، يجب أن يكون المدير قادرًا على تحفيز الموظفين ماليًا بشكل صحيح وبأقل تكلفة.

لتنفيذ نظام التحفيز المادي للموظفين في عملك، تحتاج إلى إكمال 3 مهام مهمة:

1. مراقبة رواتب موظفي الشركات الأخرى في وظائف مماثلة. يجب ألا يقل مستوى الأجر الذي ستقدمه لموظفيك عن متوسط ​​السوق على الأقل.
2. تحديد الكفاءة الحالية للموظفين، وتحديد مدى رضاك ​​عنها، وهل هناك أي آفاق لتحسينها.
3. لإنشاء أدوات التحفيز المادي التي من شأنها أن تجمع على النحو الأمثل بين مصالح الموظفين ومصالح الشركة. من المهم أن تتذكر أن دخلك يعتمد على موظفيك.

لا يمكن تطبيق نفس نظام التحفيز المادي للموظفين على جميع الموظفين. لذلك، سيكون من الصحيح التمييز بين عدة فئات من الموظفين بأنظمة أجور مختلفة: موظفو الخدمة الذين لا يعملون مع العملاء؛ موظفي الخدمة الذين يعملون مع العملاء؛ موظفي المبيعات؛ رؤساء أقسام المبيعات.

مع هذا التصنيف للموظفين، سيكون نظام المكافآت مفيدًا لكل من الموظفين والشركة.

نظام التحفيز المادي غير المباشر

نظام التحفيز المادي غير المباشر هو ما يسمى بحزمة التعويضات (الحزمة الاجتماعية) المقدمة للموظف. حزمة التعويضات (الحزمة الاجتماعية) هي المزايا المقدمة لموظف الشركة اعتمادًا على مستوى منصبه واحترافيته وسلطته وما إلى ذلك.

ينقسم الدافع المادي غير المباشر إلى مدفوعات إلزامية ينص عليها القانون ومزايا مقدمة بمبادرة من الشركة.

المدفوعات الإلزامية: الإجازة المرضية والإجازات مدفوعة الأجر؛ المساهمات في صندوق التقاعد؛ مدفوعات التأمين الصحي الإلزامي.

يمكن للمنظمة، بمحض إرادتها، أن توفر للمتخصصين ما يلي: تأمين طبي إضافي؛ الرعاية الطبية لأفراد الأسرة أو الموظف نفسه بعد التقاعد؛ التأمين على الحياة؛ الدفع مقابل التدريب المتقدم؛ التسليم إلى مكان العمل بواسطة وسائل النقل الرسمية؛ وجبات غداء على نفقة الشركة؛ زيارة غرف اللياقة البدنية، الخ.

إن نظام المزايا الفعال، إلى جانب نظام التحفيز المادي جيد التنظيم، سيسمح للشركات النامية ديناميكيًا بتزويد نفسها بمتخصصين مؤهلين تأهيلاً عاليًا والحصول على ميزة تنافسية كبيرة على أصحاب العمل الآخرين.

نظام التحفيز غير المادي

يعد التحفيز غير المادي للموظفين ضروريًا للتشغيل الناجح لأي مؤسسة. يعتمد نجاح الشركة في المقام الأول على العمل الجماعي لجميع الموظفين المستعدين للاستثمار في تطوير ونجاح الأعمال، عقليًا وجسديًا. يمكن للحوافز غير المادية للموظفين للعمل بنجاح أن تحقق نتائج إيجابية أكثر من الإجراءات الأخرى التي تهدف إلى تحقيق المصلحة المادية للموظفين.

لكي تؤدي أساليب التحفيز غير المادي إلى نتائج واضحة، من الضروري مراعاة التوصيات التالية عند تطويرها:

1. من الضروري اختيار أساليب التحفيز التي لا تحيد عن المفهوم العام لتطوير المشاريع.
2. ليس فقط موظفي الإدارات التي تجلب النسبة الرئيسية من أرباح الشركة، ولكن أيضًا الموظفين الأقل ظهورًا و"ذوي الأهمية الاستراتيجية" يحق لهم الحصول على حوافز إذا قاموا بعملهم بكفاءة وضمير.
3. تم تطوير برنامج الحوافز مع الأخذ في الاعتبار مستوى التطوير الذي حققته الشركة. على الرغم من أن عدد موظفيها صغير، إلا أن الثناء البسيط من رئيسها يعد حافزًا جيدًا. ولكن في المستقبل، سيتعين علينا التوصل إلى شيء أكثر طموحا - على سبيل المثال، المسابقات، وبعد ذلك يتم الاعتراف بإنجازات الفائزين علنا.
4. ومن المهم أيضًا أن تضع في الاعتبار احتياجات عمال محددين. قد تكون طرق التحفيز للأقسام (الفئات) المختلفة مختلفة. سيكون بعض المرؤوسين متحمسين لاحتمال المشاركة في برنامج التوجيه، بينما سيقدر آخرون سداد نفقات الاتصال ووجبات الغداء المكتبية.
5. يجب أن يكون البرنامج متنوعًا بدرجة كافية حتى لا يفقد الموظفون الاهتمام به ويسعون جاهدين للفوز بالمزيد من الجوائز.

تشمل الطرق التقليدية لحوافز الموظفين ما يلي:

• الأحداث التي يتم تنظيمها مرة واحدة كل ثلاثة أشهر والتي يتم فيها الاعتراف بمزايا الموظفين الأفراد، ومكافأة أفضل قسم، وإجراء الدورات التدريبية بمشاركة المتخصصين المدعوين؛
• إجراء مسابقات المهارات المهنية بين الموظفين؛
• خلق والحفاظ على مناخ نفسي مناسب في الفريق
• الفرصة لتفعل ما تحب؛
• فرصة للنمو والتطوير الوظيفي
• تكريم الموظفين، في توقيت يتزامن مع حفلات الزفاف أو ولادة الأطفال أو أعياد الميلاد؛
• رحلات عمل لتمثيل الشركة في حدث ما (على سبيل المثال، في معرض صناعي)
• تكريم احتفالي للموظفين المتميزين؛
• وضع الشكر من الزملاء في دورية الشركة؛
• خصومات من الشركاء (في رحلة، اشتراك في مركز للياقة البدنية، بوليصة تأمين)، إلخ.

ولا بد من الاهتمام ببعض القواعد التي يجب اتباعها حتى لا نفرط في الحوافز غير المالية. يجب ألا تسمح بالألفة في الفريق وتمنح الموظفين إحساسًا مفرطًا بالحرية. لا ينبغي بأي حال من الأحوال أن تنسى الانضباط وأخلاقيات الشركات، وإلا فإن مبادئ هذا النوع سوف تفشل. يجب على كل قائد أن يتذكر أن الثناء والتقدير العام لا ينبغي أن يقع على نفس الموظفين فقط. يمكن أن يخلق هذا شعورًا بأن الإدارة لديها دائرة من المفضلات. وهذا يخلق خطر عدم رغبة الموظفين في العمل.

إن إدخال أساليب الحوافز غير المادية له تأثير قوي على التشغيل الفعال للمنظمة، وبدون وجودها، لا تستطيع المؤسسة، للأسف، تحقيق مكانة رائدة. ولذلك فإن إدخال أساليب الحوافز غير المادية يعد من أهم مهام أي منظمة مهما كان حجمها.

وبالتالي، بعد تحليل نظام التحفيز وإدراك أهميته لكل موظف على حدة وللمؤسسة ككل، يمكننا أن نستنتج مدى أهمية وجود نظام حوافز عادل ومنظم منطقيًا لكل شركة. عند بناء مثل هذا النظام، يجب أن تتذكر دائمًا أن نظام الحوافز يجب أن يسمح لك بموازنة مستويات الحوافز لمختلف المناصب بشكل عقلاني، وتغطية جميع مستويات الشركة، وجميع المناصب، والحصول على مبادئ موحدة للبناء للجميع، مع الحفاظ على الهيكل العام النظام وبالطبع دعم استراتيجية الشركة وأهدافها. من المهم أن نفهم أن الافتقار إلى الاحتراف يمكن أن يفسد حتى المخطط المناسب وفي الوقت المناسب والضروري والمهم بشكل خاص للشركة. يجب أن نتذكر أن الدافع هو أداة حساسة، ويمكن للنظام المطبق بشكل غير صحيح أن يتجاوز التأثير الإيجابي المحتمل بشكل كبير.

فهرس

1. موخاميتوفا جي إن ، أراسلانباييف آي في. تحسين نظام تحفيز الموظفين في المؤسسة // في المجموعة: القضايا الحالية للمحاسبة والإحصاء وتكنولوجيا المعلومات، مجموعة من المقالات العلمية. وزارة الزراعة في الاتحاد الروسي، جامعة ولاية باشكير الزراعية. أوفا، 2016. ص 368-370.
2. أرسلانوفا ج.ر.، أراسلانباييف آي.في. تحليل العوامل المؤثرة على النتائج المالية // في المجموعة: القضايا الحالية للمحاسبة والإحصاء وتكنولوجيا المعلومات، مجموعة من المقالات العلمية. وزارة الزراعة في الاتحاد الروسي، جامعة ولاية باشكير الزراعية. أوفا، 2016. ص 134-137.
3. أفاناسييفا د.س.، أراسلانباييف آي.في. تحليل تأثير الدفع على الإنتاج في الزراعة باستخدام مثال مزرعة الدواجن // في المجموعة: العلوم العالمية والمجتمع الحديث، القضايا الحالية للاقتصاد وعلم الاجتماع والقانون، مواد المؤتمر العلمي والعملي الدولي الخامس. 2014. ص 35-38.
4. Araslanbaev I. V.، Khakimova A.D.T. 1. رقم 55. ص 196-200.
5. أراسلانباييف آي في، خاوزتدينوفا دي إم. تحسين الحوافز المادية للعمل في مجمع نيفا للإنتاج الزراعي في منطقة بلاغوفيشتشينسك // NovaInfo. رو. 2016. ت.2.رقم 53.ص143-148.
6. Nikandrova A.A.، Araslanbaev I.V. تحليل إنتاجية العمل باستخدام مثال Enikeeva LLC، منطقة Dyurtyulinsky في جمهورية بيلاروسيا // في المجموعة: القضايا الحالية للمحاسبة والإحصاءات وتكنولوجيا المعلومات، مجموعة من المقالات العلمية. وزارة الزراعة في الاتحاد الروسي، جامعة ولاية باشكير الزراعية. أوفا، 2016.س. 382-385.

الدافع هو حالة داخلية للإنسان مرتبطة بالاحتياجات، والتي تنشط وتحفز وتوجه أفعاله نحو هدف محدد.

يتم تحديد موقف الشخص تجاه العمل من خلال قوى محفزة مختلفة. يمكن أن تكون داخلية وخارجية. ل داخليتشمل الاحتياجات والاهتمامات والرغبات والتطلعات والقيم وتوجهات القيمة والمثل والدوافع؛ خارجي -وسائل التأثير الاقتصادي والمعنوي المختلفة (الحوافز) التي تستخدمها الدولة والمؤسسات والمنظمات العامة لزيادة النشاط العمالي للعمال. إن ظهور وتطور القوى الحافزة هو جوهر العملية المعقدة لتحفيز نشاط العمل.

تحفيز -هذه مجموعة من الأسباب التي تشجع الموظفين على اتخاذ إجراءات مستهدفة. إنها بمثابة قوة دافعة ومحفزة للنشاط والسلوك البشري على أساس الاهتمام الشخصي العميق والمشاركة في تنفيذها. ومن الضروري التمييز بين الاجتماعية والنفسيةو الاجتماعية والاقتصاديةتحفيز. يتشكل الأول منها تحت تأثير عوامل مثل التوقعات الاجتماعية والأعراف والقيم وأنماط السلوك وما إلى ذلك. ويتم تحديد النوع الثاني من خلال مجموعة واسعة من العوامل، مثل علاقات الملكية وبيئة الأعمال و شروط المنافسة، مبادئ الأجور وتوليد الدخل، معايير اختيار وترقية الموظفين، نظام تنظيم العمل، الإنتاج والإدارة. وهذان النوعان من الدوافع لا ينفصلان ويعتمدان على بعضهما البعض.

- هذه هي القوة الدافعة لنشاط العمل والسلوك القائم على الاهتمام الشخصي العميق والمشاركة في تنفيذه.

هناك منظور والدوافع الحالية. إذا كانت دوافع نشاط الإنسان والهدف الذي يحدده يتعلقان بالمستقبل البعيد وتوفر الدوافع استراتيجية للسلوك فإن مثل هذا الدافع يسمى واعدة.إذا كانت الدوافع مرتبطة فقط بالمستقبل القريب، فإنها تحدد تكتيكات السلوك. ويعتبر هذا الدافع حاضِر.يعتمد النشاط العمالي للشخص، وبالتالي فعالية عمله، إلى حد كبير على احتمالات التحفيز. يشجع التحفيز طويل المدى الموظف على مواجهة الصعوبات والعقبات في العمل، حيث أن الحاضر بالنسبة له ليس سوى مرحلة في تحقيق الأهداف طويلة المدى. إذا كان الموظف يتصرف فقط على أساس الدافع الحالي، فإن أدنى فشل سيؤدي إلى انخفاض في نشاط عمله. يشمل الدافع الواعد معرفة الموظف بالتوجيهات والمهام لمواصلة تطوير مؤسسته. وهذا يتيح له مستقبله. لذلك، من الضروري التنبؤ بالتطور الاجتماعي والاقتصادي للمؤسسة وفقًا لمعايير أساسية مثل إدخال تقنيات جديدة، وأشكال جديدة لتنظيم العمل، وظهور مهن جديدة وموت المهن القديمة، وديناميكيات الأرباح، و أجور العمال. وينبغي أن يتم تطوير مثل هذه التوقعات من خلال الخدمات الاقتصادية والتكنولوجية والاجتماعية. بدون الدافع الاستراتيجي للعمل، يكون التقدم العلمي والتكنولوجي مستحيلا. من المهم الجمع بين المنظور الصحيح والحافز الحالي.

هناك ثلاثة أنواع من دوافع العمل: الحافز المباشر، وغير المباشر.

الدافع المباشر يخلق الاهتمام بالعمل ونتائجه. عوامل هذا الدافع هي محتوى العمل، والوعي بإنجازات الفرد للمجتمع، والاعتراف بها من قبل الآخرين، والشعور بالمسؤولية وتحقيق الذات للفرد في العمل. الأنشطة القائمة على مثل هذه الدوافع تجلب الرضا. الشخص يعمل ليس فقط لكسب المال. إنه مهتم بمحتوى العمل نفسه والإبداع. ولذلك ليست هناك حاجة للسيطرة على عمل هؤلاء العمال.

الدافع غير المباشر على أساس المصلحة المادية. عوامل هذا النوع من التحفيز هي أشكال المكافآت، ومستوى كثافة معايير العمل، ومستوى التضخم، وأسعار المنتجات. وفي هذه الحالة، يظهر العمل في شكل سعر قوة العمل، كقيمة "أداتية" يتم تبادلها مقابل السلع والخدمات المنتجة.

الدافع الحافز على أساس الخوف والالتزام. وتتحدد بالقوة، ومستوى البطالة وانعدام الأمن الوظيفي، والتوتر الاجتماعي، وعدم اليقين بشأن المستقبل.

تحفيز العمل هو نظام يتضمن الاحتياجات والاهتمامات وتوجهات القيمة والمواقف والدوافع والبنية التحفيزية للسلوك (الشكل 1.1). يفترض النموذج المبسط لتحفيز السلوك من خلال الاستهلاك السلسلة التالية: الاحتياجات→الدوافع (أو الدوافع)→السلوك (الفعل)→نتيجة إشباع الحاجة (الرضا أو الرضا الجزئي أو عدم الرضا).

الشكل 1.1. نظام تحفيز العمل.

يتم التمييز بين احتياجات الإنتاج الناجمة عن الحاجة إلى ضمان التكاثر البسيط والموسع، الجماعي والشخصي.يحدث تكوين الاحتياجات الاجتماعية تحت تأثير العوامل الاجتماعية والديموغرافية والاقتصادية والجغرافية وغيرها. ومع ذلك، فإن تطوير القوى الإنتاجية وعلاقات الإنتاج، والأساليب الحديثة لتنظيم الإنتاج والعمل والإدارة تلعب دورا حاسما.

وتنقسم الاحتياجات الشخصية للناس إلى مادة(الاحتياجات من الغذاء والسكن وما إلى ذلك) و روحيأو فكري (الاحتياجات إلى المعرفة والتواصل مع أفراد المجتمع الآخرين والتعريف بالعلم والفن وما إلى ذلك). يخضع حجم وهيكل الاحتياجات الشخصية للتغيرات تحت تأثير تطور القوى المنتجة للمجتمع والعلوم والثقافة وزيادة درجة إشباع الاحتياجات المادية.

يتم تحديد الاحتياجات الشخصية باعتبارها القوة المحفزة لسلوك العمل البشري من خلال حقيقة أن إشباع الاحتياجات المادية لا يتحقق إلا من خلال العمل. لذلك، يتم تطوير الموقف الواعي للعمل عندما ينظر إليه كوسيلة لضمان الوجود المادي. ونتيجة لذلك، تأخذ الاحتياجات شكل الاهتمام بأنواع معينة من الأنشطة والأشياء والموضوعات. يعبر الاهتمام عن طريقة ممكنة لتلبية الاحتياجات في ظل ظروف معينة. إذا أظهرت الاحتياجات ما يحتاجه الموظف لوجوده الطبيعي (نشاطه)، فإن الفائدة تعطي إجابة لسؤال كيفية التصرف من أجل تلبية هذه الحاجة أو تلك.

تعتمد الاهتمامات على صفات الشخص العقلية، وقدراته، وشخصيته، ومستواه التعليمي والثقافي، وخبرته الاجتماعية. يمكن أن يتأثر تطورهم بالفريق وأعضائه الفرديين والمجتمع ككل.

وعلى أساس مستوى الفعالية، يتم التمييز بين المصالح السلبية والمصالح الإيجابية. سلبي- هذه اهتمامات تأملية يقتصر فيها الإنسان على إدراك الشيء الذي يثير اهتمامه. على سبيل المثال، يحب عمله، ويشعر بالمتعة أثناء القيام به، لكنه لا يظهر أي نشاط من أجل اكتساب معرفة أعمق بالشيء، وإتقانه، والانخراط في الإبداع في المجال الذي يهمه. نشيطالمصالح الفعالة، عندما لا يقتصر الشخص على أداء الواجبات الوظيفية، ولكنه يؤثر بشكل فعال على موضوع الاهتمام ويحسنه.

ومن خلال تركيزهم يميزون بين المصالح المباشرة وغير المباشرة. مباشر- الاهتمام بعملية النشاط نفسها، بوساطة -الاهتمام بنتائج الأنشطة.

إن حاملي الاحتياجات والاهتمامات هم مجتمعات مختلفة، أي المجتمع ككل، والفئات الاجتماعية، والمناطق، ومجموعات العمل، وكذلك العمال الأفراد. يتميز كل مجتمع (موضوع) بمجموعة من الاهتمامات المختلفة. في عملية العمل، هناك تشابك مستمر للمصالح الشخصية (الفردية) والجماعية والعامة. تحدد العلاقة والتفاعل بين هذه المصالح التنمية الاجتماعية والاقتصادية للمجتمع. إن تحديد التناقضات في المصالح وإيجاد طرق لحلها يحدد الصراع بين الجديد والقديم ويشير إلى تقدم المجتمع.

ومن الناحية العملية، يتم التعبير عن الاحتياجات والمصالح الجماعية في نظام من الأهداف والمؤشرات التي تعكس النتائج الجماعية للعمل. وهذا يحدد الأهمية الكبيرة لإنشاء مؤشرات الأداء المخططة والمقدرة للمؤسسة، والتي يجب أن يهتم الموظفون شخصيًا بتنفيذها. ويتم ضمان هذه المصلحة الشخصية من خلال اختيار أشكال وأنظمة المكافآت المناسبة.

إن الغرض من الإصلاح في أي بلد هو في نهاية المطاف ضمان مراعاة جميع المصالح، والتأثير عليها، وإدارتها ومن خلالها.

تسمى تفسيرات ومبررات السلوك بالدوافع. يمكن أن يستخدم الشخص الدوافع لإخفاء الدوافع الحقيقية لسلوكه.

أي نشاط بشري، بما في ذلك العمل، يقوم على دافع. مهمة كل مدير هي تحفيز مرؤوسيه حتى تكون لديهم الرغبة في القيام بعملهم والتطور في مجالهم والسعي لتحقيق أعلى النتائج. لذلك، فإن كل شركة وشركة لديها بالضرورة نظامها الخاص لتحفيز الموظفين، والذي يهدف إلى تحقيق أهداف المنظمة بشكل أكثر فعالية.

نظريات التحفيز

المخططات التحفيزية الحديثة هي نتاج لتوليف العديد من نظريات العمل البشري، التي اقترحها علماء النفس وعلماء الاجتماع في أوقات مختلفة. يعتقد A. Maslow، على سبيل المثال، أننا أولاً نلبي دائمًا احتياجاتنا الفسيولوجية، وبعد ذلك فقط احتياجاتنا الاجتماعية (الحاجة إلى تطوير الذات، والاعتراف، وما إلى ذلك). علاوة على ذلك، فإن الحاجة إلى العمل ليس من أجل مصلحة المعدة تأتي فقط في منتصف العمر، لذلك يهتم المهنيون الشباب أكثر بالرواتب المرتفعة، والمهنيون ذوو الخبرة أكثر اهتمامًا باحترام الزملاء والرؤساء، وهيبة مكان العمل.

اكتشف F. هيرزبيرج في بحثه أن الرضا الوظيفي وعدم الرضا هما حالتان متوازيتان. في بعض الأحيان تحدث في وقت واحد ولها أسباب مختلفة. للتخفيف من عدم الرضا، يجب على المدير تحسين ظروف العمل. لتحفيز الموظفين، فهو ملزم بزيادة "محتوى" العمل وأهميته.

تحدد نظرية "X و Y" التي وضعها د. ماكجريجور طريقتين قطبيتين للإدارة في المنظمة. في الحالة الأولى، تستخدم الإدارة طريقة الحوافز المادية ونظام العقوبات (من الغرامات إلى الفصل). في الوقت نفسه، لدى الشخص رغبة طبيعية في تحقيق الذات، لتحقيق هدف جماعي واحد، لذلك، في الحالة الثانية، يتم إعطاء الأفضلية لتطوير التنظيم الذاتي لكل متخصص، على أساس الشعور بالمسؤولية. . الطريقة الصحيحة، وفقًا لماكجريجور، هي مزيج من هذه الأساليب وطرق الإدارة الأخرى.

حان الوقت لتغيير شيء ما

هناك دلائل معينة على أن المخططات التحفيزية الحالية "لا تعمل" وتتطلب التعديل:

• يقوم المتخصصون بتشويه أو إخفاء المعلومات واستخدامها لأغراضهم الخاصة؛
• يخافون من رئيسهم ويتجنبونه؛
• انخفاض إنتاجية العمل؛
• يميل المتخصصون إلى تحويل مسؤولياتهم إلى بعضهم البعض؛
• معظم المرؤوسين في حالة مزاجية سيئة باستمرار؛
• تحدث الصراعات والمشاجرات المفتوحة بين الزملاء.
• المتخصصين يغادرون المنظمة.

إن وجود أي من هذه العلامات هو سبب لمراجعة المخطط التحفيزي.

أسباب عدم الرضا

يرجع عدم رضا الموظفين عن مكان عملهم إلى الأسباب التالية:

• السيطرة الكاملة من قبل الإدارة؛
• النقد المستمر، وعدم وجود تقييمات إيجابية؛
• جوع المعلومات؛
• "قسوة" المشرف المباشر؛
• العمل "في الفراغ"، الاغتراب عن نتائج عمل المرء؛
• ولم يتم حل المشاكل الحالية؛
• عدم كفاية تقييم قدرات الموظف؛
• نظام الأجور غير العادل.

كيفية تحقيق نتيجة إيجابية؟

في نظرية الإدارة، يتم تطوير المعلمات المتوسطة لمكان العمل المثالي من وجهة نظر متخصص عادي بالتفصيل. هناك أيضًا توصيات حول كيفية جعل البيئة التنظيمية جذابة للمرؤوسين.

يجب أن تكون الوظيفة متنوعة من حيث المهارات، ويجب أن تتطلب المسؤوليات إظهار الموهبة. يجب على المدير أن يفكر في عمليات العمل بحيث يجمع المتخصص خلال النهار بين أنواع مختلفة من الأنشطة. من المهم جدًا الثناء على المرؤوسين والاعتراف علنًا بأن هذا الشخص بالذات هو خبير في بعض المجالات.

اكتمال عمليات العمل، ويجب على الموظف رؤية نتيجة أنشطته. ومن الأمثلة السلبية على ذلك خط التجميع، حيث يكون الرضا الوظيفي منخفضا للغاية، ويرجع ذلك جزئيا إلى عدم قدرة الناس على فهم المساهمة التي يقدمونها في "القضية المشتركة". لإضفاء النزاهة على مسؤوليات كل مرؤوس، يوصى بإضافة العمليات التحضيرية والتشطيبية إليهم (على سبيل المثال، تعبئة البضائع في الصناديق). يمكنك أيضًا تكليف شخص واحد بعدة عمليات، لكن الشيء الرئيسي هو عدم المبالغة في ذلك.

يزداد الرضا الوظيفي بما يتناسب مع الأهمية المتصورة للوظيفة بالنسبة للمنظمة أو للمجتمع ككل. وبالتالي، فإن مشغلي سيارات الإسعاف أكثر رضاً عن أنشطة عملهم من القائمين على المقابلات الذين يسألون المجيبين عن مشاركتهم المقصودة في الانتخابات. علاوة على ذلك، فإن مسؤوليات ومؤهلات كلاهما هي نفسها تقريبًا. من أجل زيادة أهمية العمل المنجز في أعين مرؤوسيهم، يجب عليهم أن يفهموا بوضوح المكان الذي تشغله أنشطتهم في التدفق العام لعمليات العمل، والذي يعتمد على وجه التحديد على سرعة وجودة أفعالهم.

ويجب على المدير أن يفوض كل متخصص في اتخاذ القرار في نطاق اختصاصه. وبالطبع قبل ذلك يجب أن يكون الموظفون على دراية بأهداف أنشطتهم وكيفية الحصول على المعلومات اللازمة. يمكن للمرؤوسين اختيار المواد، على سبيل المثال، طلب القرطاسية أو أثاث المكاتب. يزداد رضا المتخصص عندما يحدد هو نفسه تسلسل الإجراءات في عملية العمل ويخطط ليومه الخاص. بهذه الطريقة يمكن للشخص أن يترك المزيد من الوقت للأنشطة التي يحبها.

عنصر آخر لمكان العمل المثالي هو وجود ردود الفعل. يجب أن يعرف المرؤوسون ما إذا كانوا قد قاموا بعمل جيد أم سيئ. وفي الوقت نفسه، لا ينبغي عليك انتقاد زملائك فقط. من المؤكد أن الرئيس الجيد سيجد شيئًا إيجابيًا في أنشطة كل موظف ويمدحه عليه.

الدافع المالي المباشر

دعونا ننظر في طرق تحفيز الموظفين. الدافع المادي المباشر ليس أكثر من نظام للأجور. في معظم الحالات، يكون المال على وجه التحديد هو القيمة التي يحصل الشخص على وظيفة مقابلها. نظام التحفيز الفعال هو النظام الذي يوجد فيه التوازن بين مصالح صاحب العمل والمرؤوس:

• من وجهة نظر صاحب العمل، يجب أن تتوافق المكافأة المادية مع المنفعة التي يجلبها نشاط هذا المتخصص إلى المنظمة؛
• ومن وجهة نظر المرؤوس، يجب أن يكون راتبه كافياً لتلبية جميع احتياجاته، ويجب أن يتبقى القليل منه.

يمكن أن تكون الأجور على أساس الوقت أو بالقطعة وتتضمن عنصرين: الراتب، أي جزء ثابت، وجزء المكافأة (المتغيرة). توفر مجموعة متنوعة من هذه المكونات مجموعة كاملة من طرق الدفع الموجودة في السوق اليوم.

الدافع المادي غير المباشر

وهذا يشمل ما يسمى في بلدنا "الحزمة الاجتماعية". ينقسم الدافع المادي غير المباشر إلى مدفوعات إلزامية ينص عليها القانون ومزايا مقدمة بمبادرة من الشركة.

المدفوعات الإلزامية:

• الإجازات المرضية والإجازات مدفوعة الأجر؛
• المساهمات في صندوق التقاعد؛
• مدفوعات التأمين الصحي الإلزامي.

يجوز للمنظمة، وفقًا لتقديرها الخاص، أن تزود المتخصصين بما يلي:

• تأمين طبي إضافي؛
• الرعاية الطبية لأفراد الأسرة أو الموظف نفسه بعد التقاعد؛
• التأمين على الحياة؛
• الدفع مقابل التدريب المتقدم؛
• التسليم إلى مكان العمل بواسطة وسائل النقل الرسمية؛
• وجبات غداء على نفقة الشركة؛
• زيارة غرف اللياقة البدنية، الخ.

إن وجود فوائد مادية إضافية يزيد بشكل كبير من تحفيز الموظفين للحصول على مكان في المنظمة والاحتفاظ بمناصبهم.

الدافع غير المادي

يتضمن هذا المخطط التحفيزي جميع أنواع حوافز الموظفين التي لا يمكن التعبير عنها بعبارات نقدية واضحة. في بعض الأحيان، من أجل رضا الموظفين، يلعب النظام غير المادي لتحفيز الموظفين دورا أكبر من المواد. تشمل طرق التحفيز التقليدية في بلادنا ما يلي:

• التقدم الوظيفي؛
• تغيير جدول العمل (جدول زمني مرن، والقدرة على العمل عن بعد)؛
• الحق في اختيار مواعيد الإجازة؛
• أماكن وقوف السيارات الشخصية؛
• الأولوية في توفير المعدات المكتبية الجديدة؛
• إصدار شهادات الامتنان.
• نشر صورة أحد الموظفين على لوحة الشرف؛
• إقامة المناسبات الاحتفالية (حفلات الشركات)؛
• هدايا للعطلات.

من النادر جدًا تقديم إجازة إضافية كحافز؛ هذه الممارسة شائعة في الغرب.

وبطبيعة الحال، لا يمكن تطبيق الحوافز غير المادية على الجميع دون تفكير. قبل مكافأة الموظف، يجب على المدير تحليل أي خطة تحفيزية ستعمل بشكل أكثر فعالية. بالنسبة للبعض، فإن أفضل مكافأة ستكون مكافأة لمرة واحدة، والبعض الآخر - الامتنان اللفظي من رئيسه. لن يعمل الدافع غير المادي بشكل جيد إلا عندما لا تواجه المنظمة مشاكل مع الحوافز المالية للموظفين.

للوهلة الأولى، قد يبدو أن نظام تحفيز الموظفين يفرض تكاليف مستمرة على المنظمة. في الواقع، هذا أبعد ما يكون عن القضية. نعم، هذا البند يحتاج إلى مساهمات مادية ثابتة، لكن قيمة الشركة سترتفع فقط. أولا، ستزداد إنتاجية العمل، مما يعني زيادة الأرباح. ثانيا، سينخفض ​​معدل دوران الموظفين وستنخفض تكاليف العثور على موظفين جدد وتدريبهم. وأخيرًا، فإن الجمع بين الأهداف الشخصية للمرؤوسين وأهداف المنظمة نفسها سيساعد الشركة على الوصول إلى مستوى جديد وتحقيق مستويات عالية من النجاح لم يكن من الممكن الوصول إليها سابقًا.

الدافع هو أحد الوظائف الرئيسية لإدارة الأفراد. التحفيز هو تشجيع خارجي للنشاط. في روما القديمة، كان "المحفز" عبارة عن عمود معدني رفيع ومدبب يستخدم للتحكم في الخيول التي يتم تسخيرها في عربة. لا يستخدم العلماء كلمة "التحفيز": عادة ما يستخدم مصطلح "الدافع الخارجي" للإشارة إلى التأثير الخارجي. يتم إدراك أي حافز بطريقة معينة من قبل شخص معين، ويمر عبر وعيه وقد يشجع أو لا يشجع الشخص على التصرف. الدوافع الداخلية هي الدوافع. عملية تطبيق نظام الحوافز وظهور ودوافع تشجع الإنسان على تحقيق أهداف شخصية أو جماعية هي التحفيز أو التحفيز.

نظريات التحفيز

نظرية التحفيز هي نظام للبحث العلمي في الأسباب التي تحفز الشخص على العمل. تكمن أهمية الموضوع في أن النشاط البشري الرئيسي هو العمل، والذي يستغرق ما لا يقل عن ثلث الحياة المستقلة للبالغين. يغطي عدد من مراحل الحياة العملية للشخص الفترات السابقة والمتأخرة من حياته (اختيار المهنة، والعمل والتدريب المهني، ونقل خبرة العمل في الأسرة، واستخدام المساعدة المهنية من أشخاص آخرين، وما إلى ذلك). يصبح من الواضح أن العمل، وبالتالي جميع القضايا المتعلقة به، لها أهمية كبيرة لأي شخص وتكون دائمًا في مجال الاهتمام.

تسلسل ماسلو الهرمي للاحتياجات

كان أبراهام ماسلو من أوائل علماء السلوك الذين تعلم مديرو عملهم عن مدى تعقيد الاحتياجات البشرية وتأثيرها على التحفيز. عندما أنشأ ماسلو نظريته في التحفيز في الأربعينيات من القرن الماضي، أدرك أن الناس لديهم العديد من الاحتياجات المختلفة، لكنه اعتقد أيضًا أن هذه الاحتياجات يمكن تقسيمها إلى خمس فئات رئيسية. تم تطوير هذه الفكرة بالتفصيل من قبل معاصره عالم النفس موراي من جامعة هارفارد.

الاحتياجات الفسيولوجية ضرورية للبقاء على قيد الحياة. وتشمل هذه الاحتياجات الغذاء والماء والمأوى والراحة والاحتياجات الجنسية. تشمل احتياجات الأمن والثقة في المستقبل الحاجة إلى الحماية من الأخطار الجسدية والنفسية من البيئة والثقة في تلبية الاحتياجات الفسيولوجية في المستقبل. من مظاهر الحاجة إلى الأمان في المستقبل شراء بوليصة تأمين أو البحث عن وظيفة آمنة مع احتمالات جيدة للتقاعد.

الاحتياجات الاجتماعية، والتي تسمى أحيانًا احتياجات الانتماء، هي مفهوم يتضمن الشعور بالانتماء إلى شيء ما أو شخص ما، والشعور بالقبول من قبل الآخرين، ومشاعر التفاعل الاجتماعي والمودة والدعم.

تشمل احتياجات التقدير احتياجات احترام الذات، والإنجاز الشخصي، والكفاءة، واحترام الآخرين، والتقدير.

احتياجات التعبير عن الذات - الحاجة إلى تحقيق إمكانات الفرد والنمو كفرد.

ووفقا لنظرية ماسلو، يمكن ترتيب كل هذه الاحتياجات في هيكل هرمي صارم. وبهذا أراد أن يوضح أن احتياجات المستويات الأدنى تتطلب الرضا، وبالتالي تؤثر على السلوك البشري قبل أن تبدأ احتياجات المستويات الأعلى في التأثير على الدافع. في أي لحظة من الزمن، سيسعى الشخص إلى تلبية الحاجة الأكثر أهمية أو القوية بالنسبة له. قبل أن تصبح حاجة المستوى التالي هي أقوى محدد للسلوك البشري، يجب تلبية حاجة المستوى الأدنى.

نظرية ماكليلاند للاحتياجات

نموذج آخر للتحفيز الذي أكد على الاحتياجات ذات المستوى الأعلى هو نظرية ديفيد ماكليلاند. كان يعتقد أن الناس لديهم ثلاث احتياجات: القوة والنجاح والانتماء. يتم التعبير عن الحاجة إلى السلطة على أنها الرغبة في التأثير على الآخرين. ضمن هيكل ماسلو الهرمي، تقع الحاجة إلى السلطة في مكان ما بين الحاجة إلى التقدير والتعبير عن الذات. غالبًا ما يُنظر إلى الأشخاص الذين يحتاجون إلى السلطة على أنهم أشخاص صريحون وحيويون ولا يخافون من المواجهة ويتوقون إلى الدفاع عن مواقفهم الأصلية. غالبًا ما يكونون متحدثين جيدين ويتطلبون اهتمامًا متزايدًا من الآخرين.

غالبًا ما تجذب الإدارة الأشخاص الذين يحتاجون إلى القوة، لأنها توفر العديد من الفرص للتعبير عنها وتنفيذها. الأشخاص الذين يحتاجون إلى السلطة ليسوا بالضرورة محترفين متعطشين للسلطة بالمعنى السلبي والأكثر استخدامًا لهذه الكلمات. إن الحاجة إلى النجاح تكمن أيضًا في مكان ما بين الحاجة إلى التقدير والحاجة إلى التعبير عن الذات.

يتم إشباع هذه الحاجة ليس من خلال إعلان نجاح هذا الشخص، الأمر الذي يؤكد مكانته فقط، ولكن من خلال عملية إيصال العمل إلى نهاية ناجحة. الأشخاص الذين لديهم حاجة كبيرة للنجاح يتحملون مخاطر معتدلة، مثل المواقف التي يمكنهم فيها تحمل المسؤولية الشخصية لإيجاد حل لمشكلة ما، ويريدون مكافآت محددة مقابل النتائج التي يحققونها.

وبالتالي، إذا كنت ترغب في تحفيز الأشخاص الذين يحتاجون إلى النجاح، فيجب عليك تكليفهم بمهام ذات درجة معتدلة من المخاطرة أو احتمالية الفشل، وتفويضهم بسلطة كافية لإطلاق العنان للمبادرة في حل المهام، ومكافأتهم بانتظام وبشكل خاص وفقًا لذلك. مع نتائج إنجازاتهم. الدافع على أساس الحاجة إلى الانتماء وفقا لمكليلاند يشبه الدافع وفقا لماسلو. يهتم هؤلاء الأشخاص بصحبة المعارف وإقامة الصداقات ومساعدة الآخرين. سينجذب الأشخاص الذين لديهم حاجة قوية للانتماء إلى الوظائف التي توفر لهم فرصًا واسعة للتفاعل الاجتماعي. ويجب على قادتهم الحفاظ على جو لا يحد من العلاقات والاتصالات بين الأشخاص. يمكن للقائد أيضًا التأكد من تلبية احتياجاتهم من خلال قضاء المزيد من الوقت معهم وجمعهم معًا بشكل دوري كمجموعة منفصلة.

نظرية هيرزبيرج ذات العاملين

في النصف الثاني من الخمسينيات، طور فريدريك هيرزبرج وزملاؤه نموذجًا آخر للتحفيز يعتمد على الاحتياجات. طلبت هذه المجموعة من الباحثين من 200 مهندس وعامل مكتب في شركة دهانات كبيرة الإجابة على الأسئلة التالية: هل يمكنك أن تصف بالتفصيل الوقت الذي شعرت فيه بحالة جيدة بشكل خاص بعد أداء واجباتك الوظيفية؟ و"هل يمكنك أن تصف بالتفصيل الوقت الذي شعرت فيه بالإعياء بشكل خاص بعد أداء واجبات العمل؟" ووفقاً للنتائج التي توصل إليها هيرزبيرج، يمكن تقسيم الردود التي تم تلقيها إلى فئتين عريضتين، أطلق عليهما "عوامل النظافة" و"التحفيز".

ترتبط عوامل النظافة بالبيئة التي يتم فيها العمل، ويرتبط الدافع بطبيعة العمل وجوهره. وفقا لهيرزبيرج، في غياب أو عدم وجود درجة كافية من عوامل النظافة، يعاني الشخص من عدم الرضا الوظيفي. ومع ذلك، إذا كانت كافية، فهي في حد ذاتها لا تسبب الرضا الوظيفي ولا يمكنها تحفيز الشخص على فعل أي شيء. وفي المقابل، فإن غياب أو عدم كفاية الحافز لا يؤدي إلى عدم الرضا الوظيفي. لكن وجودهم يسبب الرضا التام ويحفز الموظفين على تحسين أدائهم.

أنظمة التحفيز

إحدى المهام الرئيسية للشركة الحديثة هي تكوين نظام إدارة فعال، حيث تلعب إدارة شؤون الموظفين دورًا كبيرًا في تنفيذه. في الوقت الحالي، هناك وضع صعب إلى حد ما في الاقتصاد، والذي يمكن وصفه بأنه "نقص في الموظفين". هناك نقص حاد في المتخصصين المؤهلين تأهيلا عاليا في العديد من الصناعات. وتتعقد هذه المشكلة كل عام بسبب الوضع الديموغرافي المتدهور. في هذه الظروف، يعد نظام التحفيز المنظم جيدًا عنصرًا مهمًا في نظام إدارة شؤون الموظفين، خاصة بالنسبة للشركات سريعة النمو والمتطورة ديناميكيًا.

نظام التحفيز المادي المباشر

يتكون نظام التحفيز المادي المباشر للموظفين من الراتب الأساسي والمكافآت. الراتب الأساسي هو جزء دائم من راتب الموظف. المكافآت هي جزء متغير من راتب الموظف يمكن مراجعته. وبالتالي، فإن نظام التحفيز المادي المباشر ليس في الواقع أكثر من نظام للأجور.

يلعب نظام المكافآت الفعال (نظام التعويضات) دورًا مهمًا في إدارة شؤون الموظفين، وبالتحديد في جذب وتحفيز والاحتفاظ بالموظفين ذوي المؤهلات المناسبة في الشركة، ويحفز الموظفين على زيادة إنتاجية العمل، مما يؤدي إلى زيادة الكفاءة في استخدام الموارد البشرية و خفض تكاليف البحث واختيار وتكييف موظفي الشركة المعينين حديثًا. عادة ما يؤدي نظام الأجور غير الفعال إلى استياء الموظف من حجم وطريقة تحديد التعويض عن عمله، مما قد يؤدي إلى انخفاض في الإنتاجية وجودة العمل، فضلاً عن تدهور انضباط العمل.

نظام التحفيز المادي غير المباشر

نظام التحفيز المادي غير المباشر هو ما يسمى بحزمة التعويضات (الحزمة الاجتماعية) المقدمة للموظف. حزمة التعويضات (الحزمة الاجتماعية) هي المزايا المقدمة لموظف الشركة اعتمادًا على مستوى منصبه واحترافيته وسلطته وما إلى ذلك. لقد تم استخدام نظام الحوافز المادية غير المباشرة بشكل مثمر في الغرب لفترة طويلة.

نظام التحفيز غير المادي

نظام التحفيز غير المادي عبارة عن مجموعة من الحوافز الخارجية غير النقدية التي تستخدم في الشركة لتشجيع العمل الفعال للموظفين. تظهر التجربة العملية أن الراتب ونظام المزايا المستخدم (الحزمة الاجتماعية) ليسا دائمًا العامل الحاسم في زيادة اهتمام الموظف بالعمل في شركة معينة. الشرط المهم جدًا لحل هذه المشكلة هو استخدام أساليب الحوافز غير المادية.

طرق التحفيز

من بين طرق تحفيز الموظفين هناك تنوع كبير واعتماد على وضع نظام التحفيز في المؤسسة ونظام الإدارة العام وخصائص نشاط المؤسسة نفسها.

الدافع المباشر وغير المباشر

وفقًا لبروشكين، يمكن تصنيف الدافع إلى: مباشرو غير مباشر.

الدافع المباشريمثل حافزًا للعمل مباشرة من خلال العمل (محتواه وعمليته وأهميته). الدافع غير المباشريعتمد على استخدام وسائل خارج نطاق نشاط العمل (الحوافز المادية والعقوبات وما إلى ذلك).

يعتقد كليموف أنه "من غير المناسب اختزال الخصائص الفردية للأشخاص في أي نوع واحد من الظروف السببية". فكرة المعيار لا تنطبق هنا. إن أساليب التعليم الذاتي التي تناسب أحدهم غير مقبولة بالنسبة للآخر. تختلف الأفكار والمثل العليا وخطط الحياة المهنية لشخص ما عن الآخر. في كل حالة محددة، هناك حاجة إلى تشخيصات معينة وطرق عمل فردية وتعديلات مختارة خصيصًا.

يعتمد عمل أساليب محددة للتحفيز المباشر على آليات نفسية مختلفة، مما يجعل من الممكن التمييز بين الأساليب العقلانية والعاطفية والإرادية (الطاقة) والمعقدة للتحفيز المباشر.

الدافع العقلاني المباشر يعتمد في المقام الأول على التأثير على المجال العقلاني للشخص، بناء على عقله وذكائه. إحدى هذه الوسائل هي الإقناع.

الدافع العاطفي المباشر يتكون من التأثير بالدرجة الأولى على مشاعر الشخص، وذلك باستخدام آلية العدوى النفسية والتقليد. وأساليبها هي التعبير العاطفي، والعاطفة، والعدوى النفسية، وضرب المثل، الخ.

الدافع الإرادي المباشريايعتمد في المقام الأول على التأثير على المجال الطوعي للشخص ويرتبط بالإدراك غير النقدي للمعلومات. الأساليب - الاقتراح، التعليمات، التدوين، التدريس، الأمر، الشعار، الاستئناف، إلخ.

خصوصية الدافع المباشر

المعنى العام للتحفيز المباشر هو أنه نتيجة لهذا التأثير الإداري على الشخص، فإنه يطور دافعًا مكتفيًا ذاتيًا للنشاط الذي لا يتطلب أي تأثيرات أخرى، أي. هناك رغبة في العمل أو الإيمان أو الاقتناع بالضرورة الموضوعية لتحقيق الهدف. بمعنى آخر، يصبح الهدف الذي يحدده موضوع الإدارة هو الهدف الشخصي مباشرة للموضوع الذي يديره، ويكون لديه دافع داخلي لتحقيقه.

نتيجة التطبيق الناجح للتحفيز المباشر هو قبول الشخص الفوري للنشاط باعتباره ذا أهمية شخصية. الدافع في هذه الحالة يصبح الوعي بضرورته الموضوعية أو الشعور بالجاذبية.

في الوقت نفسه، يشير بروشكين إلى أنه لكي تكون فعالة، إلى أقصى حد من جميع أساليب التحفيز، فإنها تتطلب نهجا فرديا، لأن درجة تطور جميع قنوات التأثير على الشخص يتم تحديدها إلى حد كبير من قبل الفرد الخصائص النفسية والنفسية الفسيولوجية للناس.

الدافع المباشر كوسيلة للإدارة له، بشكل عام، مزايا لا يمكن إنكارها.

· اقتصادية،

· يعزز الجودة العالية للعمل،

· كقاعدة عامة، يوفر نتائج نفسية واجتماعية عالية على المدى الطويل،

· يعزز تكوين وتطوير العلاقات المواتية بين الكائن وموضوع الإدارة،

· يخلق الرضا بين الموظفين عن العمل والإدارة والمؤسسة وما إلى ذلك.

يعتمد الدافع المباشر على الرضا عن المحتوى والعملية والمعنى وأهمية العمل. وفقا ل R. Sprenger، "هذا هو الدافع في النظام الطبيعي للأشياء".

كما يلاحظ بروشكين، في ضوء حقيقة أن الدافع التشغيلي المباشر يتحقق من خلال آليات نفسية مختلفة، فإن لكل منها مزاياه وعيوبه.

· تعطي الآلية العقلانية نتائج موثوقة، وتضمن مشاركة أكبر لكائن الإدارة في شؤون المنظمة، وتكشف عن احتياطيات حكمها الذاتي، ولكنها في المقابل، كقاعدة عامة، تتطلب الكثير من الوقت والجهد والحرية في المناقشة، فإن حق موضوع الإدارة في التعبير عن الخلاف، يتطلب انفتاح العلاقات بين الموضوع وموضوع الإدارة وبشكل عام - النمط الديمقراطي للقيادة من جانب الأخير.

· آلية الدافع الإرادي المطبقة بشكل منعزل تعطي تأثيرًا سريعًا، ولكن هذا هو تأثير التبعية والتنفيذ الطائش، فهي تستغل الاجتهاد وتعززه، وتعيد إنتاج حالة الحاجة إلى القائد. يفترض تنفيذه مزايا واضحة لموضوع السيطرة على الأشياء الخاضعة للسيطرة، حتى لو كانت ذات طبيعة مميزة فقط (الإرادة والثقة بالنفس والطاقة).

· آلية التحفيز العاطفي تملأ النشاط بمعنى عاطفي، وتجعله مرغوبًا وجذابًا ومثيرًا للاهتمام، ولكن أولاً، يتطلب إدارة جيدة للمجال العاطفي (التوسع، والفنية) من موضوع الإدارة، وثانيًا، يمكن أن يعطي نبذة مختصرة - تأثير حي. في بعض الأحيان يعمل فقط في وجود المصدر.

عند العمل مع الدافع المباشر، ينبغي للمرء أن يأخذ في الاعتبار قانون عدم اليقين الاستجابةزاريكوفا

إن معرفة هذا القانون ضرورية، على وجه الخصوص، لفهم الحاجة إلى الاهتمام بالخصائص النفسية لكائن التحكم. لذلك، اعتمادًا على سرعة ردود الفعل، ومقاومة الإجهاد، والتحفيز، والعلاقات الشخصية وغيرها من الخصائص، قد يُعرض على المؤدي قائمة معينة من الواجبات التي يجب القيام بها. وهذا له أهمية كبيرة في العمل الجماعي.

وليس من قبيل الصدفة أن يشير كليموف إلى أنه إذا كان "المدير يعرف مرؤوسيه جيدًا، وإذا طور القدرة على الحوار الداخلي مع الناس، فستكون أقل حاجة إلى اجتماعات متكررة وطويلة معهم. وإذا وجد صعوبة في تصور موقفهم وآرائهم، فيمكنه التعويض عن ذلك بحوارات خارجية أكثر تواترا.

الدافع المباشر على المدى الطويلهو العنصر الرئيسي الذي يشكل المعنى في الثقافة التنظيمية. نحن نتحدث في المقام الأول عن إدارة المجال الأيديولوجي للمنظمة كمجموعة من الأفكار التي تشكل الأساس لبناء المنظمة وعملها.

وتشمل هذه الأفكار التمثيلات؛

· حول الهدف الاجتماعي للمنظمة (الرسالة)،

· حول الوسائل والطرق التي ينبغي للمنظمة من خلالها تحقيق رسالتها (الاستراتيجيات العامة والوظيفية)،

· حول مستقبل المنظمة (الرؤية)،

· حول ما تسعى المنظمة لأن تصبح عليه (الصورة المثالية)،

· حول القيم الرائدة للمنظمة (إعلان القيم، العقيدة، قواعد الأخلاق، المجمعات والقواعد، القصص، التواريخ، الأساطير)، إلخ.

وبالتالي، الدافع المباشر على المدى الطويلإعداد لتحقيق الأهداف الاستراتيجية.

وتجدر الإشارة إلى أن استخدام أساليب التحفيز المباشر، التي تعتمد على التحفيز الداخلي، له أهمية في إدارة عمليات التفاوض على سبيل المثال.

التحفيز المباشر وغير المباشر في إدارة شؤون الموظفين

من وجهة نظر التحفيز، حدد كوروليف ثلاث طرق رئيسية لإدارة شؤون الموظفين:

1. الاقتصادية،

2. الإدارية والقانونية (التوجيه)،

3. الاجتماعية والنفسية.

يتم تحديدها من خلال أسلوب إدارة المدير وتختلف في طرق وفعالية التأثير على الموظفين.

وفقا لأوسوكين ونوسوفا، فإن الأساليب الاقتصادية “لها تأثير غير مباشر على الموظفين. وتعتمد هذه الأساليب على آلية الحوافز الاقتصادية وتشمل الأجور والمكافآت للموظفين، فضلاً عن العقوبات.

الأساليب الإدارية- أساليب التأثير المباشر على الموظفين و "تعتمد على علاقات القوة والانضباط ونظام العقوبات الإدارية والقانونية والإكراه. هذه الأساليب ذات طبيعة توجيهية وإلزامية... تشمل الأساليب الإدارية التصميم التنظيمي والتنظيم والتوحيد القياسي. يعتمد التأثير التنظيمي على أنشطة الموظفين على الوثائق التنظيمية الداخلية المعتمدة التي تنظم حياة المؤسسة أو الشركة. يكمن جوهر أساليب التنظيم التنظيمي في تعريف وإنشاء القواعد والقواعد الإلزامية لجميع الموظفين، والتي تحتوي على إجراءات أنشطة مؤسسة أو منظمة. يشمل اللوائح، وميثاق الشركة، والمعايير الداخلية، وقواعد التخطيط والمحاسبة، والهيكل التنظيمي والتوظيف، والقواعد الداخلية، وما إلى ذلك...."

تهدف طرق التأثير الإداري (التوجيهي) إلى تلبية متطلبات الوثائق التنظيمية الداخلية التي تحددها الأساليب التنظيمية والحفاظ على المعلمات المحددة لنظام الإنتاج بأكمله للتنظيم الإداري المباشر.

وتشمل الأساليب الإدارية الأوامر والتوجيهات والتعليمات والتعليمات والأحكام التي تحدد توحيد العمل والتنسيق ومراقبة التنفيذ والإجراءات ومعايير المسؤولية.

تساهم أساليب التحفيز الإدارية (التوجيهية) في تحقيق نتائج إنتاجية عالية بسرعة، ولكن مع استخدامها على المدى الطويل هناك فقدان لقدرة الفرد على التفكير والتصرف بشكل إبداعي وغير عادي. ولهذا السبب في المنظمات التي يكون فيها التركيز الرئيسي في الإدارة على هذه الأساليب، يسود الجمود ونقص المبادرة، ويحرم العمل من المعنى الإبداعي ويتحول إلى روتين.

عندما يتم تحفيزهم بالطرق الإدارية (التوجيهية)، لا يوجد أساس للحفاظ على التحفيز الداخلي للموظفين.

أساليب التحفيز الاجتماعي والنفسي، يمكن تصنيفها على أنها مباشرة. وفي المنظمات التي تركز على إدارة الموارد البشرية، تصبح ذات أهمية أساسية.

وفقًا لسمولكوف، فإن أساليب الإدارة الاجتماعية والنفسية "تساهم في إنشاء اتصالات مستدامة، ووحدة الفريق، ومنع الصراعات، وفي نهاية المطاف زيادة كفاءة العمل".

كائنات أساليب التحفيز الاجتماعية والنفسية هي الناس والأفراد. "إنها تهدف إلى التفاعل بين المجموعات من الناس في عملية أنشطتهم، وعلى الفرد، شخص معين. وتشمل الأساليب الاجتماعية النفسية: أساليب التشجيع المعنوي، والتخطيط الاجتماعي والنفسي لأنشطة الفريق، والتأثير من خلال الإقناع والاقتراح، والقدوة الشخصية. إن استخدام هذه الأساليب يجعل من الممكن تنظيم العلاقات بين الأشخاص وبين المجموعات. الحفاظ على الجو الأخلاقي داخل الفريق والتأثير عليه."

يقترح أوسوكين ونوسوفا، "بدرجة معقولة من التقليد من حيث الطريقة وحجم التأثير، التمييز بين مجموعتين رئيسيتين من الأساليب الاجتماعية والنفسية

أساليب ذات طبيعة اجتماعية تستهدف العالم الخارجي للشخص ،

· الأساليب ذات الطبيعة النفسية التي تؤثر على العالم الداخلي للإنسان.

وفقا لكوروليف، يتميز الزعيم الاستبدادي بالميل نحو أساليب ذات طبيعة إدارية وقانونية، بينما يستخدم الزعيم الديمقراطي في كثير من الأحيان الأساليب الاجتماعية والنفسية في أنشطته. يتم استخدام الأساليب الاقتصادية من قبل كلا النوعين من القادة، ولكن يتم تطبيقها بطريقتهم الخاصة. غالبا ما يستخدمها المدير الاستبدادي في شكل عقوبات لانتهاك الانضباط العمالي، وهو ديمقراطي - لتحفيز الدافع الإبداعي والإنتاجي للموظفين.